管理发展过程

23.4　管理发展过程

管理发展的过程应当与组织的本质、目标和组织整体的需要联系在一起。管理发展的先决条件是同招聘和选拔过程相联系的高效的人力资源规划。管理发展规划的确应该与特定组织的文化和特定需求以及特殊的管理工作需要相连。

在制定明确的管理发展政策时，需要对个体的绩效进行定期回顾并制定职业生涯规划。管理发展活动的实施应该是一个不间断的累积的过程，这些是在明确的管理发展政策框架之内发生的。这一政策主要负责如下内容:

■对包括选择、替换、业绩评估、潜力评估、职业规划和报酬在内的管理发展活动进行实施、标准化和监督；

■获取资金和物质资源，对包括培训、咨询和解决问题等活动提供运营支持；

■在组织的层面上刺激管理发展活动的实施；

■对政策、程序和系统的评价和回顾。

管理发展的一个主要特征是业绩回顾，这在第19章中已经讨论过。对工作业绩的系统回顾为所获取知识的应用、技能、资质和经验做出了积极的贡献。一个有效的业绩回顾体系将有助于识别个体的优点和缺点、提升的潜力、培训和发展的需要。如果业绩评估是有效的，那么已制定的目标必须是清晰的并有助于经理人达到对其来说是非常重要的目标，同时允许他们对自己的发展和进步进行控制。不管管理发展的本质是什么，对于任何学习过程来说最重要的是要对其进行反馈。没有反馈的过程就没有学习。反馈应该是有目的性的、具体的、定期的，并且它还能清楚地表明其他人的行为方式及业绩是怎样的。只要有可能就应有支持性的证明和实际上的例子。

有关艾比公司的行为发展计划见本章末小结23.1。

培训和学习

管理发展还需要通过比如委派、项目工作、辅助、自我分析指南、试用期和模仿等进行综合性的在职培训；通过比如外部短期课程、为获得管理文凭或工商管理硕士学位而进行的学习。这一培训和学习应致力于技术竞争力、社会和人文技能和理论能力的综合提高。

课程设计者和培训师面临的一个最大困难是理论与实践的平衡；所应掌握的理论和参与者能在实践中以这种理论为指导达致二者之间的平衡。在实践中，经理人可能会认为理论方法是空想的；通常会有些人认为优秀的经理人是天生的，进行学习唯一的最好的途径就是实践。但是应该牢记“一个良好理论的实践性是最强的”。在吸收知识和发展技能方面达到一个相应的平衡也是非常重要的。

管理发展的另一个方法是随着岁月的流逝根据已有的经验来进行活动。最主要的目的是树立团队精神，包括正式的评价和团队活跃的氛围在内的工作关系，当然这要与社会目标相联系，比如建立同事之间的相互关系、提高积极性或对员工表示感谢和奖励员工。

提示23.1

经理人的不断发展:将理论知识应用到实践中

理查德·唐纳金

参与者会发现重返办公室后的生活是很艰难的。一份新的有关Cranfield的研究会告诉你事情的来龙去脉。

参与管理发展课程的总裁们面临的最大问题是如何将所学的理论应用到工作中。管理学院已经越来越关注如何在雇佣型组织内部将管理理念和技术进行消化吸收。

Cranfield管理学院刚刚完成了一个实例研究。它对90名学员针对四个主要的管理课程进行跟踪调查，以研究他们怎样应用所学的技能以及当他们返回公司时其他员工对他们的态度怎样。

萨莉·阿特金夫人是一名组织行为学讲师，戴维·布彻先生是管理发展高级讲师，他们参与了这一研究。他们表示这一研究对制定将来的课程和挖掘经理人将理论应用到实践中的能力特别重要。他们认为个人能力是必需的。为了进行界定，他们在学员课程结束后返回公司的6～15个月之内让他们填写了问卷调查表。一些人发现回到公司后工作起来十分困难。他们尤其得不到同事的支持。一名回到公司的经理认为高层最大的麻烦是他们还没有对变革做好准备。

经理人通常是在完成学习之后的6个月之内进行角色转换，在这一过程中也给他们带来了一些麻烦:在某些情况下，他们的新老板对其业绩和需要并不十分清楚。

参与课程学习的人员与直线经理之间远不是支持性的关系——事实上有时他们之间是一种竞争关系。通常直线经理对课程的反应是漠不关心的。他们认为自己是一种管理角色——是整个企业机制的一部分。一些人对管理发展和学习的深层次规则几乎不了解。

对于学习完毕返回公司的经理人员来说，最大的问题是同事对他们的反应。每一位参加完学习的经理都会根据组织和个人的需要制订一份行动计划。在学习过程中，经理们认为由于是在自己的管辖范围内，因此，个人行为计划是较容易实施的。

但是并不是所有的人都四面楚歌。有人曾经说过他得到“我的经理的大力支持和鼓励”，同时还发现他所在团队很愿意接受挑战并就所存在问题进行讨论。其他的主管在组织结构和战略方面易于接受新观念。

有的经理并未感到太孤独，这主要是因为他的同事和顶头上司已经参加了相同或类似的课程，因而能够理解他要做什么。研究小组得出一个结论:管理培训的最重要一点是培养企业对变革比较敏感的能力。这一研究仍然还处在草稿阶段，但是它提出了有效管理的六个条件:人的能力。

■管理知识——包括对知识的获得及在实践的应用。

■行为技能——主要人物、权威性、沟通能力及影响和改变他人的能力。

■合作能力——在头脑中区别并拥有长远规划及冲突的观念，对长远规划进行改变的能力，思想开放并考虑事物所有的可能性。

■自我认知——针对特定的需要对自身的行为进行选择的能力。

■冷静——自我控制、自我约束，应对压力的能力及应对不利状况的能力。

■个人的内驱力——激励自己和影响他

Cranfield的研究团队认为，管理发展课程应主要集中在诸如自我洞察力方面，而不是日常工作中可能发生的事情方面。

研究中提出这样的问题:“多少人能够同他们的经理开诚布公地谈论他们的业绩？多少年来经理人抽出时间来思考他们在别人发展中所起的作用？即使是主观上愿意也可能没有过时间或者不间断地帮助下属……进步。”

文中还附加道:“经理人通常急切地想知道有关其工作方式的真实反应，但是在其组织内部这是很难的。如果能够恰当地实施，课程能够营造一种既互相学习又互相支持的氛围，并能够为其他课程树立典型。”

Cranfield的研究团队认为，有必要在课程中让经理人意识到当他们返回公司时会遇到障碍。这给管理发展又带来了一个新挑战。他们说:“为员工个人能力发展进行引导比为团队中的经理提供思路或教授技术更困难但也更重要。”

资料来源:Reproduced with permission from the Financial Times Limited，©Financial Times.

行动式学习法

行动式学习法在管理发展课程中非常独特并日益普及。这一方法是由睿文提出的，他认为管理学习要靠学习者发挥主动性，它是一个知道“为什么”和“做什么”的结合。根据睿文的理论，学习曲线（L）是由“课程内容”和“对问题的洞察力”决定的。用公式表示就是:

L= P+ Q³¹

很明显，在行动学习法中，一个规模较小的自我选择组成的团队通过在实践中、现实生活中和组织的项目中进行学习。学习的重点是从教练和其他的课程学员处得到对方的支持。从本质上说，行动学习法是一个学习者主动学习的过程。从设计的角度，它注重于帮助组织和员工的双重发展并找到解决实际问题的方法。例如，英格莱斯（Inglis）和刘易斯（Lewis）一直认为，通过非专家人员的参与，提出诸如我们在做什么、什么阻碍了我们的发展、我们能做些什么等基本问题来提高学员解决问题的能力是行动学习法的目标。

根据对Crainer的研究，行动学习法已经日益得到人们的关注，它虽然有优点，但是也面临着一些挑战。

行动学习法需要灵活性和流动性。对于许多人来说，单纯靠板书和语言来讲解的项目课程的确让人感到无聊。事实上，并没有正式的人员来作为领导者，他们只是起到一个催化剂的作用。当一些执行官开始迷恋行动学习法时，另外一些人却担心不能用传统方法对其进行衡量。事实上，在课程的一开始几乎不可能预测每个参与者能得到什么好处。行动学习法的好处也不能很容易地与企业业绩的底线相连。但是如果行动学习法能够有效运用，它还应包括一个不间断的自我评价的过程。

在行动学习法的一个完整部分中曾对案例研究的方法进行了模仿（曾在第1章中讨论过）。例如，哈泽德（Hazard）将案例教学法的采用看做行动学习法的第一步。

同所有的行动学习法一样，想要做好案例教学是很困难的，并在最初的时候它让许多学习者感到沮丧。由于许多答案可能是为解决问题而做出的，因此这可能令人感到枯燥和没有效率。但是我认为所有的行动学习方法都是为了解决经理所面对复杂的、模糊不清的问题。我们在培训他们用系统的方法进行思考并对不同的情况做出反映……他们不得不学会如何进行辩解，清楚地说明他们采用一些方法、途径或工具的理由，在面临晋升机会时学会如何优雅地放弃或者在争论中保持一个有利的地位。

管理发展的综合方法

隆德（Lound）提出了一个培训经理人的更加综合的方法，主要包括三个步骤:

■在需要而不是在方便的时候形成所期望的竞争能力；

■为每个能对保持业绩最佳水平的技术的应用提供支持；

■营造一种能让人们快速学习并容易互相学习的氛围。

为了能达到这一目的，隆德坚持认为让人力资源和信息技术协同作用至关重要。最终目的并不是管理发展，而是知识管理，在恰当的时间以恰当的方式将恰当的信息提供给恰当的经理人。（知识管理的内容曾在第10章中讨论过）

接任计划和职业发展

管理接任计划的目的是为满足组织未来的需要而提供充足数量的和高质量的能干的男士和女士。这些男士和女士能够立即弥补由于退休、死亡、辞职、提升、工作调动或新职位的设立而产生的空缺。尽管存在着扁平化、对传统的等级结构的变革和更少的工作机会的影响，为了能够培养内部天才并保持员工对组织的忠诚和满意度，实施有效的接任计划仍然十分重要。

应该有一个职业发展计划来与管理发展和接任计划相配合。这要向储备经理人提供以下几个方面的因素:

■对他们进行培训和训练并使他们的能力与承担的责任相适应；

■对他们进行实践上的指导、鼓励并对他们提供支持以便实现他们潜在能力的发挥，满足他们对职业发展上的抱负并愿意留在组织中。

职业发展应该包括个人评价和辅导。但是，应该避免给员工过长或过高的职业预期。如果这些期望不能实现，员工可能会被误导或感到沮丧。

这些在今天还有用吗？

考虑到当今企业氛围的本质，奥尔特曼对制订周密的管理接任计划提出了疑问。例如，老式的忠诚已经越来越少，合适的继任者未必愿意留在课程中继续学习，总裁和高级经理们很少有时间来培训接任人员，拥有企业所有权的经营者也正在减少。但是，当一些组织在出现高级职业空缺而四处招聘人才时，其他一些成功的组织比如英国石油和特易购却注重培养自己的管理接任者。既然如此，人们不太可能长期在同一家企业工作，有人对是否有必要制订接任计划提出疑问。

提示23.2

3M公司的管理接任计划

在一个充满变革的世界，3M公司宁愿培养自己的接任者而不从外部招聘。

艾利森·梅特兰

许多经理人认为人们很少掩饰他们对工作的敌意。与此相反，保罗·戴维斯最近向他的老板提出了一项规划，在规划中他认为有三个人可以立即或在1年或3年内接替他的职务。

这并不是说戴维斯先生对他的工作已经感到厌倦。3M公司是一个全球制造业巨头，它的英国和爱尔兰籍总裁正在制订一个接任计划。这个拥有百年历史的透明胶带、软便条、药物和电子元件制造商希望通过采用新方法来跟上时代快速变革的节奏。

明尼苏达矿业及制造公司有150名欧洲经理在今年制订储备接任者计划，戴维斯先生是其中之一。

为完善他们的工作，26名有长远眼光的3M欧洲公司的头脑正在制订一个重要的接任计划。该计划强调诸如他们所需要的适应性等方面的能力，并对他们在企业所缺少的经历进行培训。

在过去，这些中层经理可能要花费5～10年的时间才能升到高管的职位。戴维斯先生说:“我们希望他们在5年之内就能坐上那个位子。”“我们也希望在这26人中有10人能够更快地担当领导职位。”

从感情上说，这一计划并不能依赖高级经理为企业获得成功而拥有的利他主义。在下一年公司将引进一个新的考评体系，它将高级经理人培养继任者的能力与年销售目标相提并论。“一名领导人的所得一半要取决于数量上的指标，另一半要取决于他在离任时的状况。”戴维斯先生说，“最能干的经理将是在两方面都获得成功的人。”

公司领导层已经不再受公司顾问麦肯锡去年所认为的全球性视角的观点的影响，这一欧洲式方法将在明尼苏达及其控股的公司中实行。

有两种力量促使公司进行变革，但由于两年前的亚洲和拉美国家的金融危机而使之受阻。公司雇佣了70000名员工，其生产的50000多种产品遍及60个国家，公司也为在其内部培养领导者而感到自豪。

3M公司只在外部招聘毕业生或销售人员。只有在兼并的时候高管人员才有可能来自公司外部。戴维斯先生在28年前就是一名有着丰富工作经验的老手，他说:“由于像我们这样的公司不需要从外部招聘高层或中层管理者，大多数的猎头公司与我们的接触并不多。”

在一个优秀毕业生频繁转换工作甚至执行官也跳槽加入达康的世界，3M仍然看重长期的职业计划。由于这一集团拥有150家企业，因而它能够提供从事各种职业的人员。它的员工流失率较低。

但是由于管理结构的倾斜，可供选择的储备领导者比过去少。同时，由于变革速度的加快，市场对于人员技能的要求比10年或20年前的要求要高得多。

更进一步地讲，革新对于3M公司至关重要:每年有30%的销售额来自在4年前就已经不存在的产品。

他说，在过去领导者很自然地就能得到提升，但现在不是这样了。

喀垂纳·麦凯（Catriona Mackay）是26名事业蓬勃发展的人员之一，他说:“工作已经变得更加清楚，我们已经负担不起让员工进行在职培训的费用。”

高飞计划是从去年9月份开始实行的，它包括一个3小时的行为测试，该测试能用来了解未来领导者的个性特征并明确其优点和缺点。

参与者从其小组成员和经理人那里得到反馈。他们从小组中挑选一名年长者充当冠军，帮助提高企业中的另一部分对他们进行的评价。

麦凯先生选择了比尔·马休斯（Bill Matthews）——欧洲产业市场分支机构的领导者，这样可以对3M公司的管理幅度有更多的了解。

通过在布鲁塞尔为期两天的工作，小组学习到了他们所需的技能或竞争能力，包括组织的灵活性——跨部门或跨企业管理的能力。

小组还讨论了诸如未来领导者将面临的降低双收入夫妻的流动性问题。麦凯夫人已经在英国管理运营委员会的计划中得到提升，但是由于她的丈夫不能中断其作为一名医生而进行的训练，而且他们还有两个孩子，因而她不愿被调往海外。

她说:“由于所有的人不能遵循同一个提升路径，我们正在想办法使公司在此方面更加灵活。”

“在去年我可能已经参与了最积极、详细的管理计划的讨论工作。我正在得到人们的大力支持，并且非常高兴我有一个很好的提升机会……尽管我有自己的个人情况。”

资料来源:Reproduced with permission from the Financial Times Limited，©Financial Times.