组织管控的几种模式

21.1　控制的含义

在第6章中我们讨论管理的本质时，主要关注的是对员工的激励及对他人业绩进行控制的重要性。特南鲍姆（Tannenbaum）把控制看做是组织本质的一项内在特征。控制过程也就是个体成员从组织中所获得的收益与为获得这些收益所付出的代价之间的一种交易。

组织意味着控制。一个社会团体是各种人际关系的一种有序安排。控制有助于规范各种特定行为，并让这些行为与组织的理性计划相符。组织要求多种行为的一致和各种活动的统一。控制的作用就是要使人们符合组织的要求，并实现组织的最终目标。

因此，控制是管理过程的一项核心内容。

控制管理主要是激励并激发人们完成组织的各项活动，进而实现组织目标的一种过程。控制还是发现并纠正偶发错误和蓄意违法，例如偷窃或滥用资源。

根据塔利格恩（Tulgan）的观点，“控制”（与时间和规则相关）是指导组织未来采用激励和获得收益的三因素之一。员工个体的付出得到什么样的业绩——在一定的指导、标准和最后期限要求下实现的业绩——也就是组织所需要实现的业绩，则也是组织所收获的。明白这一点是非常重要的。

控制也与授权这一行为有关。例如，佩恩（Payne）对控制下的定义是:“对已授权的工作任务进行监督以保证顺利完成。”但是，这并不意味着只有管理者才能进行控制。把工作任务授权给某人，则这个人也能够有效地使用日常控制。我们稍后将在本章讨论授权。

个体行为

控制对可靠性、规定命令和稳定性有帮助作用。当某人提出“我想知道我们做得怎么样”时，这可以看做是个体要求对其进行控制的一种反应。员工想要知道组织对他们的期望是什么及他们的工作完成得怎样，这就涉及要交流信息，并进行反馈，以及把实际结果与最初设定的目标进行对比。控制是了解培训需求，对实现目标进行激励以及员工个体发展的基础。

但是，正如沃尔森（Wilson）提醒我们的那样，个体对控制并不是总能积极地接受:“他们有可能接受对其的控制，但也有可能拒绝、改造、重新思考、勉强同意、抵制控制，或者他们还有可能在对其进行约束的范围内顺从或遵守控制。”

大多数人对控制存在着矛盾心理。尽管他们不希望他人对其工作业绩进行干涉，但是他们也认识到控制的必要性以及控制体系的有用性。在一定的条件下，人们通常是渴望被控制的。例如，劳勒（Lawler）给我们列出了员工会接受控制体系的三种原因:

■为了得到有关工作业绩的反馈信息；

■为了获知工作任务如何被安排、如何开展工作以及工作业绩如何被测量等信息；

■当奖励机制，例如工资支付以员工业绩为基础时。

组织绩效

就组织而言，管理层需要对员工的行为和行动进行“控制”，以确保实现令人满意的绩效。管理控制机制是检查组织目标是否实现的一种手段。例如，齐默尔曼（Zimmermann）认为，一个没有控制的组织是不存在的。

每个组织都有协调个体如何运用决策权的控制机制。控制机制对组织来说还发挥着另一项重要作用。它们能够测量出决策转换成实际行动的有效性。控制机制的第二个特性与组织的目标实现相关。从这一角度来看，控制机制会对个体行为产生影响。控制机制的两项职能是内在紧密联系的。

控制机制还确保各项管理活动循环过程的完整。它涉及工作职能的计划和组织，指导和规范员工的各项活动。控制还可以检测工作的运行情况是否良好，以及组织运行的成功与否。管理控制的最终目标是，要提高员工个体和组织整体的绩效（参看图21.1）。缺乏充分的监督和控制，或者存在着冒险管理机制都是组织绩效欠佳的主要表现，这甚至有可能导致整个组织的瘫痪。据Proudfoot咨询公司进行的一项国际调查显示，不充分的计划和控制管理以及对日常工作缺乏监督仍是组织生产率低下的最大原因。

图21.1　管理控制的本质

控制的矛盾本质

人们对行为规范和绩效提高的关注引起了有关控制的道德本质的问题。例如，在讨论组织行为（OB）目标中，罗宾斯提出了以下观点:

利用OB知识来控制行为是最矛盾的一种做法。例如，当一名管理者被问道“为了使戴维工作更努力，我能做什么呢？”这时这名管理者在考虑如何使用控制。为什么控制本身是矛盾的？一个民主团体应建立在个人自由的基础之上。因此，当想控制他人要求其按预先设定的方法做事时，如果控制的对象没有意识到他正在被操纵，则这种想法被看做是不道德的或令人厌恶的……但是，你要意识到，管理者常常把控制对象看做是最宝贵的资产，通过提高他们的工作有效性能为组织做出贡献。

但不幸的是，“控制”常常被认为是通过发挥命令的消极方式来进行指导或指挥。在本质上，控制机制与行为的规范相关。人们或许会怀疑控制机制，把它们看做是注重惩罚，采用专制管理，利用压力和纪律的管理手段。一些学者似乎也赞同这一观点，甚至认为，组织控制就是对员工的剥削。

但是，控制的上述含义是非常狭隘的。控制远远不只是包括限制他人行为或对他人实施专制的手段。控制不仅仅是正式组织的一项管理职能和一种职权层级结构，而且它还是组织行为的一种特征和人际关系影响力的一种表现。因此，从广义来看，控制既涉及个体行为，也与组织绩效有关。但是，我们应注意到一些评论，例如，德蒙德（Drummond）在一次有关对组织的机械性思考的讨论中指出:“人们通常会认为，控制往往与混乱相连，控制越多则混乱就会越少。这些假设不一定就是错误的，它们有时带有普遍的正确性。”

在21世纪，人们对管理过程的争论中劳伦基（Lorange）注意到，控制过程也将发生巨大的变化:

或许，“控制”这一词汇将不再存在，取而代之的是行为障碍。但我们仍会使用控制这一概念，以便于指导工作。我们要知道，这一现象背后的内容将会有很大的差别。