体制内员工考核方案

第二节　管理人员的选聘

一、管理人员需要量的确定

整个人力资源规划工作涉及对组织中的供求进行预测，其过程包括三个部分：

1．预测人员需求

2．把需求和组织中储备培养对象相对照

3．提出具体计划，需要从组织内部培训或从外部招聘多少人

二、选聘的标准和渠道

1．选聘的标准

员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：新设立一个组织；组织扩张；合理的人员结构；员工因故离职而出现的职位空缺等。

员工招聘是落实人力资源计划的一个重要步骤，必须依据一定的标准慎重决策，因为员工一旦被聘用，即使能力平平和业绩平平，组织也很难迅速予以解聘。因此，在员工招聘初始，就应对在不同层次上不同员工的具体要求中总结出一些基本的相同点，以供决策时参考。

（1）管理的愿望

强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。对某些管理人员来说，担任管理工作，意味着在组织中将取得较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬，这将产生很强的激励效用；但对大多数员工来说，管理意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动，意味着可以利用赋予的权力不组织劳动，意味着可以通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现自我，这将获得心理上的极大满足感。毋庸讳言，管理意味着对种种权力的运用。管理能力低下、自信心不足或对权力不感兴趣的人，自然也就不会负责任地有效地使用权力，这就难以达到理想而积极的工作效果。

（2）良好的品德

良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。对于管理人员来说，担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的自觉、自律行为。因此，管理人员必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。对于一般员工来说，良好的品德，意味着对上不曲意逢迎、阳奉阴违，敢于坚持真理，修正错误，对下则一视同仁，不以个人的好恶和偏见论是非，不拉帮结派、亲此疏彼。品行优良意味着脚踏实地的工作，而不是为了哗众取宠做表面文章。总之，良好的品德应该成为员工的基本要求，特别是在一个学习型的团队组织中，若员工缺乏这种品质就可能会涣散人心而使团队合作无法进行。当然，只有正直的品质而无工作能力之人也不能成为一名合格的技术或管理人才，组织必须予以充分的考查，慎重取舍。

（3）勇于创新的精神

对于一个现代组织来说，管理的任务绝不仅仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机和活力，才能不断发展。创新意味着要打破传统机制的束缚，做以前没有做过的事，而这一切都没有现成的程序或规律可循。因此，创新需要冒很大的风险，且往往是，希望取得的成功越大，需要冒的风险也越大。要使组织更具创新活力，就必须努力创造敢于冒险、敢于创新的良好氛围。

（4）较高的决策能力

随着组织权力的日趋下移，对组织中员工的决策能力要求有不断提高的趋势。为了更好地完成组织的任务，对管理人员来说，不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要通过一系列的决策，组织和协调好部属的工作。如本部门在未来一段时期内要从事何种活动？这种活动需达到怎样的工作效果？谁去从事这些活动？如何授权？利用何种条件、在何时完成这些活动？等等。对一般员工来说，要通过建立广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持与拥护。

2．选聘的渠道

依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工的空缺。

外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。选择员工具有动态性，特别是一些高级员工和专业岗位，组织常常需要将选择的范围扩展到全国甚至全球劳动力市场。

外部招聘具有以下的优势：

（1）具备难得的“外部竞争优势”

所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来的和尚会念经”的外来优势。组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的负面信息知之甚少。因此，如果他的确有工作能力，那么就可能迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，这反而会影响后者的权威性和指挥力。

（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系

组织中某些管理职位的空缺可能会引发若干内部竞争者的较量，事实上，组织中的每个人都希望获取晋升的机会。如果员工发现处在同一级层上、能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪通常会带到工作上，从而影响组织任务的完成，这反而会给组织造成负面的影响。而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓解他们之间的紧张关系。

（3）能够为组织输送新鲜血液

来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验，他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网。

外部招聘也有许多局限性，主要表现在：

（1）外聘者对组织缺乏深入了解

外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色，因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应，也才能真正开展有效的工作。

（2）组织对外聘者缺乏了解

在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的交谈或测试就得到确认的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。这种错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。

（3）外聘行为挫伤了内部员工的积极性

大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘，因为一旦定位，虽然在组织中已有很高的起点，但今后升迁和发展的空间却很小。

内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

内部提升制度具有以下优点：

（1）有利于调动员工的工作积极性

内部提升制度给每个人带来希望和机会，且会带来示范效应。如果每个组织成员都知道，只要在工作实践中不断学习，努力提高服务能力，就有可能被分配担任更重要的工作，这常常可以鼓舞士气、提高员工的工作热情。当然，职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺的岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。因此，内部提升制度能更好地鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、积极的工作，以促进组织的发展，同时也可为员工自己创造更多的职务提升机会。

（2）有利于吸引外部人才

内部提升制度表面上看是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀人才的，其实不然。真正有能力和发展潜力的人都知道，加入到这种组织中，尽管担任管理或技术职务的起点比较低，可能有时还会从头做起，但是凭借自己的知识和能力，可以在较短的时间内熟悉基层的业务，从而能有条件提升到较高的管理或技术层次上。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。

（3）有利于保证选聘工作的正确性

已经在组织中工作一定时间的候选人，组织对其了解程度必须要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，从而保证选聘工作的正确性。

（4）有利于被聘者迅速展开工作

被聘者能力的有效发挥要取决于他们对组织文化的融合程度以及对组织本身及其运行特点的了解。从内部成长提升上来的被聘者，由于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速打开局面。

内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：

（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生

从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。

（2）可能会引起同事之间的矛盾

在若干个候选人中提升其中一名员工时，虽可能提高员工的士气，但也可能使其他旁落者产生不满情绪。这种情绪可能出于嫉妒，也可能出于“欠公平感觉”，无论哪一种情况都不利于被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作。

三、管理人员选聘的程序与方法

为了保证员工选聘工作的有效性和可行性，应当按照一定的程序并通过竞争来组织选聘工作。其具体的步骤是：

1．制订并落实招聘计划

当组织中出现需要填补的工作职位时，有必要根据职位的类型、数量、时间等要求确定招聘计划，同时成立相应的选聘工作委员会或小组。选聘工作机构既可以是组织现有的人事部门，也可以是代表所有者利益的董事会，或由各方利益代表组成的专门或临时性机构。选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、类型以及对候选人的具体要求等信息，向组织内外公开“招聘”，鼓励那些符合条件的候选人积极应聘。

2．对应聘者进行初选

当应聘者数量很多时，选聘小组需要对每一位应聘者进行初步筛选。内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来进行；对外部应聘者则需要通过简短的初步面谈，尽可能多地了解每个应聘者的工作经历及其他情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，及时排除那些明显不符合基本要求的人。

3．对初选合格者进行知识与能力的考核

在初选的基础上，需要对余下的应聘者进行材料审查和背景调查，并在确认之后进行细致的测试与评估，其内容是：

（1）智力与知识测试

该测试是通过考试的方法测评候选人的基本素质，它包括智力测试和知识测试两种基本形式。智力测试的目的是通过候选人对某些问题的回答，测试他的思维能力、记忆能力、应变能力、观察分析复杂事物的能力等。知识测试是了解候选人是否具备待聘职务所要求的基本技术知识和管理知识，缺乏这些基本知识，候选人将无法进行正常工作。

（2）竞聘演讲与答辩

这是对知识与智力测试的一种补充。测试可能不足以完全反映一个人的素质全貌，不能完全表明一个人运用知识和智力的综合能力。发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和远景，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。

（3）案例分析与候选人实际能力考核

在竞聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟”或者“案例分析”的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用各种评价技术来观察他的工作能力和应变能力，以判断他是否符合某项工作的要求。

4．选定录用员工

在上述各项工作完成的基础上，需要利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。对于决定录用的人员，应考虑由主管再一次进行亲自面试，并根据工作的实际与聘用者再作一次双向选择，最后决定选用与否。

5．评价和反馈招聘效果

最后要对整个选聘工作的程序进行全面的检查和评价，并且要对录用的员工进行追踪分析，通过对他们的评价检查原有招聘工作的成效，总结招聘过程中的成功与过失，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正。