弗隆姆的期望理论

一、弗隆姆的期望理论

案例

遣将不如激将

1912年，美国钢铁大王安德鲁·卡耐基(Andew Camegie)以100万年薪聘请查理·斯瓦伯为该公司第一任总裁时，全美企业界为之议论纷纷。因为在当时，百万年薪已是全美最高，斯瓦伯对钢铁并不十分内行，卡耐基为何要付那么高的薪水呢?原来卡耐基看上他善于激励部属的特殊才干。

斯瓦伯上任不久，他管辖的一家钢铁厂产量落后，他问该厂厂长:“这是怎么一回事?为什么你们的产量老是落后呢?”厂长回答:“说来惭愧，我好话与丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓他们，没想到工人软硬都不吃，依然懒懒散散。”那时正是日班快下班，即将要由夜班接班之时。斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班说:“你们今日炼了几吨钢呢?”领班回答:“6吨。”斯瓦伯用粉笔在地上写了一个很大的“6”字，默不作声地离去。夜班工人接班后，看到地上的“6”字，好奇地问是什么意思。日班工人说:“总裁今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，他听领班说6吨，便在地上写了一个6字。”次日早上，斯瓦伯又来工厂，他看到昨天地上的“6”字已经被夜班工人改写为“7”字了。日班工人看到地上的“7”字，知道输给夜班工人，内心很不是滋味，他们决心超过夜班工人，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了10吨钢。在日夜班工人不断地竞赛之下，这家工厂的情况逐渐改善。不久之后，其产量竟然跃居公司里所有钢铁厂之冠。斯瓦伯只用一支粉笔，就能有鼓舞人们奋发向上的本领，这就是他获得全美最高薪的主要原因。

弗隆姆(Victor Vroom)是美国的心理学家，1964年在《工作与激励》一书中提出了期望理论。期望理论反映了人的行为的心理机制，是分析管理措施、管理目标的激励力的有效工具。尽管有一些批评意见，但大多数的研究都支持了这个理论。

1．期望理论的主要内容

(1)期望理论公式

弗隆姆认为，任何时候，一个人从事某一行动的激励力将取决于他的行动全部结果的期望值乘以他预期这种结果将会达到所期望目标的程度;换言之，激励力是一个人某一行动的期望值与他认为将会达到某目标的概率之乘积。用公式可表示为

M(激励力)= V(目标效价)×E(期望值)

式中M、V和E含义如下。

M——激励力

指激发出人的内部潜力的强度或受激励的程度大小。实际上就是指被激励的动机强度。

V——目标效价

指人对某一目标的重视程度与评价高低。也就是指在实现目标或做出成绩后能得到多大价值的回报。这是一种主观的判断和评价。这种目标效价有正负大小之分。一名员工认为努力工作的结果能得到荣誉和奖励，则目标效价为正值;如果员工认为努力工作的结果不会得到荣誉和奖励，可能还会受到批评，那么目标效价为负值。如果努力工作的结果既不会得到奖励，也不会受批评，目标效价则为零。当然，只有在目标效价为正值时，才会有激励力，零值没有激励作用，负值则起消极作用。

另外，目标效价受人的个性、情感、动机及个人经验的影响。例如，一个人希望通过努力工作得到升职的机会，这表明他的升迁欲望高，于是升职在他心目中的效价就高;如果一个人对升职漠不关心，毫无要求，那么升职对他来说，其效价就等于零;还有的人不但没有升职的要求，甚至害怕升职，此时升职对他来说其效价就为负值。

E——期望值

指通过以往的经验，主观估计达到目标的可能性。或者说人经过努力能否实现目标的概率。如果员工认为经过努力达到目标的可能性大，他就会积极地去行动;如果认为经过努力达到目标的可能性不大，但还有一点希望，员工可能会去试一试;如果认为经过努力根本不可能达到目标，则员工就不会去做。

研究表明，在这个公式中，目标效价与期望值的不同结合，就会产生不同的激励力，具体有以下几种情况:

因此，为了使员工具有较高激励力，管理者既要提高员工对目标效价的认识，又要帮助员工实现其期望值。如果忽视了目标效价和期望值中的任一项，其分值就会很低，那么工作任务对员工来说就缺乏激励力。

此外，影响激励力的因素还有关联性、结果绩效、报酬、能力和选择等(见图3-10)。

图3-10　激励理论的基本模式

关联性是工作绩效与所得奖酬之间的联系。假如高工作绩效总是导致奖酬的提高，比如增加工资、提升、得到赞赏等，这种关联性较强，且为正相关;如果高工作绩效得不到奖酬，则两者之间无关联性。奖酬是特定行为的最终结果，这一结果越好越能提高激励水平。

(2)三种关系

弗隆姆认为，个体选择某种行为，取决于该行为可能给个体带来的结果及这一结果对个体需要的满足程度，即当员工认为个人努力会带来良好的工作绩效时，他就会受到激励付出更大的努力;良好的工作绩效又会带来组织奖励，如加薪、奖金、升职等;而组织奖励又会满足个人的需要和目标。

在期望理论公式中，实际上提出了在进行激励时要考虑四个因素，并处理好三方面的关系(见图3-11)，这也是调动员工工作积极性的三个条件。

图3-11　期望理论的四个因素和三个关系

①努力与绩效的关系

人总是希望通过个人努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过个人努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就能激发出很强的工作动力。但如果认为目标太高，通过努力也不会有很好的工作绩效，就会失去内在动力，导致工作消极。

②绩效与奖励的关系

人总是希望取得成绩后能得到组织奖励，这种奖励既包括加薪、发奖金等物质奖励;也包括被表扬，获得成就感，得到同事们的信赖，提高个人威信等精神奖励;还包括晋升、提拔等物质与精神兼而有之的奖励。如果认为取得工作绩效后能获得合理的奖励，就会产生工作热情，否则就可能没有积极性。

③奖励与满足个人需要的关系

人总是希望自己所获得的奖励能够满足自己某方面的需要。然而由于个体间存在着种种差异，如年龄、性别、资力、社会地位和经济条件等，人们对各种需要得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种方法给予奖励，能满足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。作为管理者应采用多样化的奖励方式。

2．期望理论在管理中的应用

在实际工作中，期望理论表现出了它的实用性和有效性，对组织管理者有很大的启发。

(1)提高期望值

人都有一种希望做出成绩、满足某种需要的心理。如果管理者能有针对性地给员工以期望，就能较好地调动被管理者的积极性。

(2)了解不同期望与不同现实对员工心理的不同影响

期望是激励中的一个重要因素，个人努力只说明有动机，但期望并不等于现实结果。期望与现实之间的关系存在着以下三种情况。

①期望大于现实

期望大于现实，即预期结果大于现实结果。在正强化(奖励)的情况下，期望大于现实会使人因失望而产生消极情绪，导致积极性下降。例如，现实生活中，有些领导在调整工资、评定职称时“许愿”，而结果却不令人满意，造成不良的后果。但在负强化(惩罚)的情况下，期望大于现实会收到良好的效果。因人们做好了最坏的准备，现实却比期望好得多，这会使人们的积极性增强。

②期望小于现实

期望小于现实，即预期结果小于现实结果。在正强化(奖励)的情况下，期望小于现实有助于积极性的提高。例如，员工对晋级的期望很小，但现实结果却高于他的期望(得到晋级)，这会使员工喜出望外，增加激励力。所以在正强化时应注意降低员工的期望值，同时创造条件提高现实值，会收到良好的效果。

③期望等于现实

期望等于现实，即期望变为现实。这有利于调动员工的积极性。但是，如果没有进一步的激发，员工的积极性往往只维持在原有的期望值水平上，甚至逐渐减弱。所以，作为管理者应了解不同期望与不同现实对员工心理的不同影响，正确处理期望与现实之间的关系，才能更好地调动员工的积极性。

(3)创造有利于员工实现目标的条件

目标是一种期望，还不是现实结果。实现目标的过程中，是要有一定的环境条件的。作为管理者应努力为员工创造有利于实现目标的环境条件。同时，也应引导员工做出正确估计，使期望与现实相符。

(4)提高目标效价

目标效价是一种主观的判断和评价。管理者应向员工说明工作任务的意义，使员工认识到所从事的工作对于完成组织总体任务的作用，及对于组织生存发展所具有的社会效益和经济效益，从而提高员工的目标效价。

(5)对员工努力的结果应给予奖励

奖励应包括物质奖励、精神奖励。管理者要对员工努力结果进行强化，使员工的工作积极性能巩固和保持下去。

(6)注意奖励的公平性

奖励有一定的激励作用，但必须公平合理，否则非但不能调动员工的积极性，还会挫伤积极性。

(7)注意奖励是否是个人需要

每个员工都有自己不同的需要，如有的人希望得到晋升的奖励，而有的人希望得到金钱或休假等奖励。有些企业，一律发奖金，其效果并不是很好。所以，管理者应尽力满足员工不同的需要来进行奖励。