目标计划管理制度

第二节　计划的编制、执行与调整

一、计划编制的程序

计划编制本身也是一个过程。当管理人员在编制任何完整计划时，实际却要遵循同样的程序，这不仅仅是指大型的计划，小型计划也是如此，只是小型计划相对更加简单，其中的一些步骤更为容易完成而已。图7-2所列出的计划编制的程序是可以普遍应用的。

图7-2　计划编制的程序

1.描述宗旨

计划编制工作起源于组织的使命和宗旨，鉴于以下两种情况，使得对宗旨的描述至关重要。一是组织并不存在明确的宗旨，界定并描述组织的宗旨便成为计划工作的重要内容。这通常出现在新创办的组织或处于重大变革时期的组织计划工作中;二是有既定宗旨，需要的是正确地理解组织的宗旨，并将其贯彻到计划的制订和实施工作中。在正确理解组织的使命和宗旨的基础上，还要把组织的使命和宗旨传播给组织成员、顾客及多种多样的相关利益群体，让与计划的制订与实施工作有关的人们了解并接受组织的使命和宗旨，这有利于计划的快速有效实施。

2.评估状况

计划工作的一个重要的工作环节是对组织的当前状况作出评估，这是制订和实施计划工作方案的前提。评估主要是对组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分析，即SWOT分析。对于那些局部的作业性质的计划工作，往往并不需要特别复杂和综合的内外部环境分析，只要对内部的资源与外部关系作出基本的判断。

与此同时，还应分析组织的外部关系，如与供应者之间的关系，与顾客之间的关系，与银行等公共群体之间的关系，等等。分析外部关系可展示出计划工作必须予以关注的潜在机会和限制因素。

3.确定目标

目标是组织期望达到的最终结果，在这一步，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。组织目标指明主要计划的方向，这些主要计划根据反映组织目标的方式，规定各个主要部门的目标，而主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，如此等等，依此类推。

4.确定前提条件

把握和利用关键性的计划前提条件，有助于编制计划人员取得一致意见。前提条件是关于要实现计划的环境假设条件。这里要特别指出的是，凡承担编制计划的每个人，越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，组织的计划工作就越协调。然而，要把一个计划的将来环境的每个细节都作出假设是不切合实际的。因此，前提条件实际上讲只能是限于那些对计划起关键性作用的，或具有策略意义的假设条件，也就是说，限于那些对计划的贯彻实施最有影响的假设条件。

5.制订计划方案

计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件，通过它可以清楚地告诉组织管理人员和员工要做什么、何时做、由谁做、何处做以及如何做等。

编制计划时，没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，但更加常见的问题并非是寻求过多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最为合理的方案。

6.评价备选方案

本步骤是根据前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价所得出的结论，一方面取决于评价者所采用的标准，另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多可考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。由于存在这些复杂因素，我们将借助于运筹学、数学方法和电脑计算技术等评价方案，这对于可供选择方案的评估是有帮助的。

7.挑选可行方案

这是采用计划的关键一步，也是作出决策的紧要环节。有时候，可供选择方案的分析和评估表明两个或两个以上的方案是合适的。在这种情况下，管理人员在确定首先采取的方案的同时，可以决定把其他几个方案作为后备方案，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境。

8.制订辅助计划

辅助计划就是总计划下的分计划，例如一个企业组织发展战略中的投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等。总计划要靠辅助计划来支持，而辅助计划又是总计划的基础。

9.编制预算

这是计划工作的最后一步，即把计划转变成预算，使之数字化。组织的全面预算体现收入和支出的总额，所获得的利润或者盈余，以及主要资产负债项目的预算。如果预算编得好，则可以成为汇总各种计划的一种手段，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。

二、计划的执行

计划工作的目的是通过计划的制订和组织实施来实现决策目标。因此，编制计划只是计划工作的开始，更重要、更大量的工作，还在于计划的执行。

组织计划执行的基本要求是:保证全面地、均衡地完成计划。所谓全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废;所谓均衡地完成计划，则是指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。

如果说决策与计划的制订主要是专业工作者的事的话，计划的执行则需要依靠组织全体成员的努力，因此，能否全面、均衡地完成计划，在很大程度上取决于在计划执行中能否充分调动全体组织成员的工作积极性。

为了调动组织成员在计划执行中的积极性，我国一些企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得了一定的成效。

(一)目标管理

1.目标管理的由来

目标管理(Management by Objectives，MBO)是美国管理学界20世纪50年代提出的。它是在泰罗的科学管理理论和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。德鲁克对目标管理的形成和发展作出了重大贡献。1954年，德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，并对目标管理的原理作了较全面的概括。与此同时，还有许多先驱者对目标管理也同样作出了重大贡献，在此基础上，形成了目标管理制度。由于这种制度在产生的初期主要用于对主管人员的管理，所以它被称为“管理中的管理”，后来推广到企业的所有人员的各项工作中。MBO在强化企业素质，实现有效管理方面，取得较好的效果。50年代末，MBO在美国、日本、西欧各国广泛流传起来。现在，它已成为世界上普遍流行的一种组织管理体制。

2.目标管理基本思想

目标管理是指组织的最高领导层根据组织所面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理者直至每个员工根据上级制订的目标制订出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门和个人工作绩效评定的依据。

目标管理基本思想主要为:

(1)组织的任务必须转化为目标，各级管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

(2)目标管理是一种程序，使一个组织中的各级管理人员共同来制订目标，并确定彼此的责任。如果没有方向一致的目标来指导每个人的工作，则企业规划越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

(3)每个主管人员和员工的分目标就是组织总目标对他(她)的要求，同时也是这个员工对组织总目标的贡献。只有每个人的目标都完成了，组织的总目标才有完成的希望。

(4)组织管理人员对下级进行考核也是依据这些分目标。由组织的最高管理层出发，经过层层分解和转换后，由各级主管和全体员工共同参与制订出各自的目标，通过这样一整套自上而下的目标体系和自我激励过程，来保证总目标的实现。

(5)管理人员和员工是由目标来管理的，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制的。

3.特点

(1) MBO是参与管理的一种形式。员工参与决策，有利于目标的实现，形成总目标-层次目标-下一层次目标-下下一层次目标的“目标条链”，总目标指导分目标，分目标保证总目标。

(2) MBO既重视科学管理，又重视人的因素，强调“自我控制”方法，并在工作中发挥聪明才智，实现自我控制、自我管理。

(3) MBO促使权力下放，授权下级是提高目标管理效果的关键。

(4) MBO注重成果。实行MBO后，由于有了一整套的目标考核体系，能根据员工实际贡献的大小如实地评价员工的表现，克服了以往凭印象、主观判断等传统管理方法的不足。

(二)目标管理的过程

实行目标管理一般要开展以下步骤的工作:

1.制订目标

制订目标包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样，就形成了一个以组织目标为中心的一贯到底的目标体系。在制订每个部门和每个成员的目标时，上级要向下级提出自己的方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制订自己的目标方案，在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后作出决定。

2.执行目标

组织中各层次、各部门的成员为达到分目标，必须从事一定的活动，活动中必然会利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向;有了权力，他们便会产生强烈的与权力使用相应的责任心，从而能充分发挥他们的判断能力和创造能力，使目标执行活动有效地进行。

3.评价成果

成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。上下级之间的相互评价，有利于信息、意见的沟通，从而实现对组织活动的控制;横向的关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行;而各层次组织成员的自我评价，则利于促进他们的自我激励、自我控制以及自我完善。

4.实行奖惩

组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响这些成员行为的改善。

5.制订新目标并开始新的目标管理循环

成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上，为组织及其各个层次、部门的活动制订新的目标并组织实施，展开目标管理的新一轮循环。

管理者可以通过一些方法来保证目标管理项目的成功。首先，目标应当被量化、具体化，同时应当确保目标的现实性和挑战性。其次，应当定期评估和更新目标，并要求有一定的灵活性，以便在条件允许的情况下进行变更。

然而，一个有效的目标管理项目并不仅仅是设定目标。目标管理的主要目的是要将个人目标、部门目标以及组织目标整合成一个有机的整体。事实上，目标管理方法的发明人德鲁克认为，目标管理不是一系列僵化的步骤，它更是一种管理哲学。就像他所说的，每一位管理者的目标必须被设定为他需要为其所在组织的成功作出的贡献。因此，目标管理可以使得企业管理者清楚地看到各层次目标以及各部门目标之间的联系，并由此制定出公司的目标层级结构。

三、计划的调整

计划在执行过程中，有时需要根据情况进行调整。这不仅因为计划活动所处的客观环境可能发生了变化，而且可能因为人们对客观环境的主观认识有了改变。为了使组织活动更加符合环境特点的要求，必须对计划进行适时的调整。

滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。

滚动计划的基本做法是，制订好组织在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，滚动向前。

滚动计划法是一种动态方法。它不像静态分析那样，等计划全部执行完了之后再重新编制下一个时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。依据此方法，对于距离现在较远的时期的计划编制得较粗，只是概括性的，以便以后根据计划因素的变化而调整和修正，而对时期较近的计划要求则比较详细和具体(见图7-3)。

图7-3　滚动计划法图示

滚动计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度计划紧密衔接起来。滚动式计划法还可用于编制年度计划或月度作业计划。采用滚动式计划法编制年度计划时，一般将计划期向前推进一个季度，计划年度中第一季度的任务比较具体，到第一季度末，编制第二季度的计划时，要根据第一季度计划的执行结果和客观情况的变化以及经营方针的调整，对原先制订的年度计划做相应的调整，并在此基础上将计划期向前推进一个季度。采用滚动式计划法编制月度(旬)计划，一般可将计划期向前推进10天，这样可省去每月月末预计、月初修改计划等工作，有利于提高计划的准确性。

这种方法的缺点在于加大了计划的工作量。但其优点也是很明显的，这种计划方法推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量;同时这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，既保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致，也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织的应变能力。