管理系统的环境分析

2．管理系统的环境分析

企业作为市场经济体系中的一个要素，国民经济整体中的一个细胞，必须从全局角度看待其地位与作用。一方面，外部环境决定着企业的生存和发展，企业要明确整个外部环境对企业管理决策的要求；另一方面，企业也要发挥内在主动性，把握好管理决策的总体方向，对外部环境产生积极的反作用。

企业要适应多变的不确定的环境，掌握思考方法，注意从决策的具体业务知识上升到决策分析的方法论，对于企业经理人员尤为重要，因为具体问题层出不穷，千变万化，掌握分析问题的方法，就能以不变应万变，提高工作的效率和决策的水平。因此对于企业管理系统环境的分析主要介绍不确定性的分析方法。

2.1不确定性管理的基本概念

所谓的不确定性是指事件发生的可能性完全不可知的情形。更确切地讲，是指没有概率分布能与所考察的事件的结果相联系的情形。

不确定性理论最早源于物理科学家对世界和宇宙的探讨。后来不确定性被引入管理学领域，被用做探讨企业管理的工具和思路。

对于企业的管理系统，不确定性可以有如下的分类：从原因看，不确定性可分为外生不确定性和内生不确定性两大类。在一般的情形下，这两种不确定性是相互作用的，如一座桥梁由于建筑者的偷工减料（内生）和意外严重的暴风雨（外生）的联合作用而倒塌。从程度看，不确定性可以分为四个层次：环境前景清晰明显、环境前景有几种可能、环境前景有一定范围、环境前景不明确。这四种层次的不确定性可以参阅图1.9。

图1.9　不确定性四层次

休·考特尼博士认为面对不确定性的环境，一定要避免一种非白即黑的态度：要么低估环境的不确定性，轻易对企业规划或资本预算作出预测；要么因高估环境的不确定性而据弃所有分析，单凭直觉行事。他认为前景清晰明确时，要运用全套传统战略手段的分析方法；当有几种可能的前景时，要运用选项评估模型、博弈论等分析方法；当前景有一定变化范围时，要运用潜在需求调查、技术预测、未来情境规划等分析方法：当前景不明确时，要运用类比和类型确认、非线性动态模型等分析方法。他还提出面对不确定性环境的三种基本的行动类型：大赌一把、多方下注和稳妥举措。

不确定性环境对管理工作提出了严峻的挑战，它要求我们充分考虑到经营管理的不确定性环境，反复地进行多次论证，充分估计到各种意外和可能的风险，在多种决策方案中反复选优，而且还要针对各种可能的意外情况给出备选的方案。

2.2不确定性管理的基本方法

环境的不确定性要求运用新的思维方式去思考管理策略，系统地进行战略决策，避免使用非黑即白的观点，即高估或低估环境的不确定性，单凭企业自身状况或感觉行事。环境分析具有一些基本的工具，关键问题是要有一个新思想。在不确定性管理中，通过预测环境可能出现的结果的变化范围，确定环境变化的不确定层次而采取不同的对策。

（1）点的分析方法

在第一层次，不确定性与进行战略决策无关。虽然企业环境是不确定的，但预测可以精确到单一战略方向，经理人员可以进行单一性前景预测并精确到足以进行战略开发的程度。

点的分析方法，有助于对第一层次的未来前景进行精确、有效的预测，管理者可以运用常用的全套传统分析手段，如市场调查、竞争对手的成本和产量分析、价值链分析、迈克尔·波特的五力模型等。点的分析方法的要点在于，必须具备明确的管理目标和管理标准，各个因素之间的函数关系清晰。

基本方法可概括为两类，一类是静态平衡点的选择，如CVP分析的平衡点；另一类属于动态最优点的选择，如在市场供需不平衡的状态下，市场价格是上下波动的。这两类方法都是在环境相对确定的情况下的决策方法。

（2）线的分析方法

在第二层次，前景可描述成一些可能的结果或离散的情境。线的分析方法有助于确定结果出现的概率，但不能确定一定会出现何种结果。这就如同投掷硬币，正反面出现的可能性都是50%，但每一次投掷都无法事先肯定哪种结果会出现。针对该层次的不确定性，管理人员必须依据对重要的剩余不确定性因素如何逐渐减弱的理解，设计一组离散的未来情境，而不能用围绕单一基线模型进行敏感度分析的方式进行分析评价。比较典型的线的分析方法有趋势分析法和决策树法，前者用最小二乘法的思路进行趋势分析和预测；后者在确定每一个可能结果的评价模型及其概率后，用典型决策分析框架来评价候选方案固有的风险和收益。

（3）面的分析方法

在第三层次，人们可以确定未来可能发生变化的范围。这个范围是由一些有限的变量确定的，实际结果可能是存在于此范围中的点，不存在离散的情境，因此又被称为“面”的分析。第三层次中的情境分析与第二层次中的情境分析在程序上十分相似。二者都要确定一组描述可能出现结果的未来情境，集中关注那些据显示能向某未来情境发展的事件。由于面的分析可以确定未来结果的大概范围，即变动范围区间的两个端点，却不可能确定所有未来情境和相关概率，因此无法计算不同战略的期望值。

面的分析对未来结果的确定更是一种技巧。首先，要设计有限的未来情境，因为未来情境的复杂性（往往是4个或5个以上）会影响决策。其次，要避免设计对战略决策没有独特意义的多余未来情境；确保每一个未来情境都能够反映行业结构、行为和特性的一个独特情况。最后，设计一组未来情境只需说明未来结果的大概变动范围，而不是全部的变化范围。

面分析有定性和定量两种分析方法。定性分析方法有SWOT分析法等；定量分析方法有求解线性规划的最优解区等。

（4）体的分析方法

在第四层次，影响因素是多维关系，其内在联系错综复杂，另外它还会随着时间的推移而不断变化。处理这种情况的最基本思路就是降维法，即通过分析，抓住关键因素。以求纲举目张。其基本步骤如下：

①企业管理者应先进行整体分析，明确工作的目标，建立整体的思维框架，通常确定一组变量，这些变量将决定市场如何随时间的推移而发展。同时，确定这些变量的有利或不利指标，通过这些指标了解市场的发展，获取最新的信息，及时进行战略调整。

②对有关因素的多维关系进行分门别类归纳，以简化复杂的因素关系，进一步明确分析思路的重点。一般来讲，对目标产生有规律性的影响的因素是重点因素。如对市场需求量的分析，商品价格P与需求量Q成反比，所以价格是重点因素。

③分析重点因素与非重点因素变化的规律性。这需要尽量利用数学模型描述，以提高思考管理决策理论的水平。