管理创新的方法

第二节　管理创新的方法

目前企业营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新！或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费；而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界！

一、在管理中运用创造性思维

由于创新是一个不确定的复杂过程，运气有时会成为成功创新的一个因素。有很多例子说明偶然的机会能够带来成功，有时一次预料不到的好运带来的利益能够抵偿多次失败的损失。但是，如果组织要想获得真正的成功，就不能完全依赖运气，只有持续稳定的管理创新过程才能有获得成功的可能。理解创新过程，并有效管理这个过程比依赖运气更有效。研究表明，创新成功建立在组织学习的能力和重复这些行为的能力上。

究竟如何进行管理创新？我们认为创新的本质是不断更新组织所提供的产品或服务，不断改进生产和传递产品或服务的方式。无论从事什么行业的组织，砖块生产、面包制造、银行业还是婴儿看护，他们面临的挑战的本质是相同的。组织如何通过管理创新获得竞争优势，如何通过创新在激烈的市场竞争中生存发展？

创造性思维对管理的各个方面和各项活动都是有益的。寻找产品营销方式的改进需要创造性思维；设计新的生产方法需要创造性思维；寻找新的激励员工的途径也需要创造性思维，如此等等，不一而足。创造性行为在各种商业场景中随处课件。在商业味十足的地方，我们都可以发现有机会让创造性思维发挥作用。下面罗列了需要创造性思维的典型管理问题：

如何更加有效利用经理的时间？

如何改进产品，使其更符合顾客的胃口？

如何激励全体员工？

如何适应顾客的要求和需要？

如何通过有效的生产方法来降低成本？

如何确认新而有利的产品——市场机遇？

如何不提高薪金留住那些有经验、技术熟练的员工？

（一）创造性思维的障碍

尽管创造性思维是十分必要的，但在商业活动中，还有许多创造性思维的障碍。这些障碍包括：在管理中缺乏试验新观念的资源与支持；功能性“缺乏远见”的思维方式；害怕批评；抵制变化；害怕冒险及其招致的失败；难以看到深层次的关联性；趋同的倾向；过分强调竞争或合作；对创造技巧采取消极的态度；眼罩式思维（认为只有唯一正确的解决问题的方法）。

有鉴于此，倡导一种结构化方法对创造性思维是有益的，至少在一定程度上有助于克服一些思维的障碍。

（二）创造性思维的结构性方法

在创造性思维中，人们不得不将深信不疑的信念搁置一边，而且有时还需要准备考虑那些不大可能的方面。创造性思维与创造性解决问题之道非常艰苦，许多人对此给予了关注，现在确有帮助有认识问题、定义问题、激发思想、评价观念、实施观念的技巧。

不管对个人还是对组织而言，如果运用了创造性解决问题的技巧，就会克服许多管理创新中的障碍。这些技巧很有诱惑力，也很具刺激性。

1．问题的确认及界定

确认问题是一项非常重要的活动。对问题的定义与再定义依赖于目标阐明的方式。对确立目标、定义与再定义问题而言，有一套专门的技术。不管是涉及哪个方面，其基本目的都是根据不确定环境的变化情况，就某一焦点问题寻求一种新的考查视角。

首先，已给定的问题也许并未有准确的界定。在这种情况下，就需要通过再定义的程序来加以纠正和改善。

其次，找到一种新视角，也就意味着找到了开启一套完全不同的新观点、新概念、新思想的钥匙。

新视角将导致新观念的产生，由此而来的可供选择的新观念可能会更为有用。毕竟，他们是新视角启动的新思想。

2．管理创新观念生成的方法

在所有的方法中，有四种主要的方法起着主导作用：

（1）头脑风暴法

头脑风暴法最通用的形式是小组活动。小组的领导记录下所有在漫无边际的神谈中闪现的思想。这种方法要求小组成员在他们产生了对问题的想法的时候大声地说出其想法。这种方法的目的是尽可能多地发表新点子。在激发思想的过程中，从不对观念加以评头论足。由于能够看到已记录下来的别人的想法，个体就能在其中找到新的结合点，或借助这些想法作“搭便车”式思考，或顺着这种想法随意地想开去，这样就会促成新的洞见。

有效的头脑风暴法由五个关键原则导引：

一是专注：头脑风暴应该集中精力于某一问题，并且会受到现实世界的约束。

二是搁置断语：当创意还在产生过程之中时，任何断语都应该被搁置起来。即使是那些最怪异的念头也应该受到鼓励。

三是个人安全：应该向创意的参与者保证，不受欢迎的观点或对现状产生威胁的观点都不会引起职责。

四是分期讨论：每次讨论仅限一个议题，并使讨论紧扣议题。

五是扩建创意：在任何可能的地方尽力增加他人的创意。

（2）集体研讨法

戈登曾经因推动了方法创新而备受赞誉。他强调支出，有必要“使熟悉的陌生起来”，这样以便于增加新洞见的可能性。集体研讨法使小组就某一问题以不同寻常的方式展开讨论的过程。这种方法强调思想的非理性因素，借助非理性因素，该方法将会对某个问题激发出独创的、富有一定刺激性的观点和看法。使用比喻就能达到这种效果。比喻的使用鼓励人们利用那些初看起来似乎对问题根本不适用的材料。

与头脑风暴法相似，在集体研讨中，小组领导仅起着促进者和资料记录员的作用。在整个过程中，他不承担任何其他活跃而积极的角色。小组中其他成员的人数一般为五到十人。其中既包括那些在所讨论的主题方面颇有资力的专业人员，也包括那些对主体不甚了了的其他人员。

（3）横向思维法

横向思维是通向新洞见的心理过程。横向思维有两个特点，其一是对信息的激发性使用；其二是向已接受的观点提出挑战。

（4）结构分析法

茨维奇是该方法的鼻祖。其最基本的方法首先是列出各种可能的纬度。这些纬度综合在一起，就构成了对要研究的问题或系统的描述。例如，你企图寻求一些关于开发新产品的可能性想法，你就可能会考虑产品的样式、制作材料以及潜在用途这三个维度。接下来这种方法要求在已确认的各个纬度下列出各种属性。一旦再也找不到能够列出的属性，你就得把维度拆开，将属性重组，以获得尽可能多的合并属性，并从其中选出那些有前途的或不同寻常的想法。随后，那些有前途的想法的适合性将受到评定。

3．观念评价和实施

（1）观念评价

在观念产生之后，在对其作出评价之前，首先应对其进行分类整理，人们根本无法将每种已经产生的想法付诸实施，因为他们缺少必要的资源。当然，如果想法之间可以相互替代，也没有必要去实施每一种方案。对所产生的观念或想法进行整理的目的，就是提出那些雷同的想法。如果人们提出的想法数目很大，那么首先可将其一组一组地分开，这样易于按其理想程度排序，从而可选出那些相比而言算得上是最佳的方案，然后对其加以评价。

马伽洛（1991）提出了一种类似蜘蛛网的图形，以帮助整理观念。如果所考虑的观念数目很大，那么网图就可能会十分复杂而庞大。用小卡片来将观念进行分类整理是一种简便易行的方法。分别将每种想法记录在一张张卡片上，然后按想法的适用范围或性质将其分组。

一旦把已产生的观念整理完毕，即需要找某种技巧来将其进行排序，并在此基础上寻找或选择那些看起来最值得实施的方案。

（2）观念实施及观念实现

观念实现的过程类似于将技术产品出售给生产厂家。观念的实施会面临阻力和潜在的批评，首先需要让人们接受新观念，能够对付困难和阻力，能够有效规划和管理时间，能够激发热情，调动积极性，以实施计划。“买卖”成交之后，或观念实施之后，工作还没有结束。要付诸实践的观念一定得是可行的，可信的。在最后实施前，对该观念作彻底梳理和悉心试验是整个观念实施过程的关键一步。

二、营造滋养创新的文化

如果没有支持创新的文化，创造力和创新就像种植在布满岩石的贫瘠土地上的幼苗。它们几乎不可能发芽，也不会成长。组织中的高级领导者应该提倡管理创新，同时为组织营造鼓励创新的气氛，具体方法有以下几个方面：

（一）建立战略指导

这是高级领导者的一项重要任务。由于创新能量和资金都是稀缺的，所以在公司战略限定的范围内鼓励创新的意义就显得十分重要了。领导者应尽量做到以下三点：

1．沟通。 这看似显而易见，但是我们很少见到员工可以清楚明确地表达其发展战略的组织——尤其是那些较底层级的员工，能说出组织发展战略的更是少之又少，因此要经常性地进行清晰的战略方向沟通。

2．聘用合适的人员。每家创新型组织都必须将挑选合适的人才和招募新鲜血液看做关键事务，而不是草率应付每日的工作。

3．让资源与战略结盟。鼓励组织内的各个层面的管理者根据所掌握的资源和组织的战略，不断做出管理的创新。

（二）领导者介入创新

组织的领导者应该出现在众人的视线之内，并且在创新流程的早期阶段就要亲自介入。这样做有三个方面的重要利益：

1．这将向员工发出一个强有力的信号，即这项创新很重要。

2．这给了高级管理层一个明确阐述组织战略方向的机会。

3．这让高级领导者为扮演组织者和优秀创意的支持者做好准备

（三）树立管理创新的观念

1．树立以人为本的新观念

人是观念创新的根本和灵魂，组织制定经营目标，设置核算机制，都必须依靠人的创造性工作。我国传统文化是儒家文化，以人为本是儒家管理理念最鲜明、最重要的标志。强调以人为本，要求组织内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。组织领导者应当注重对组织成员的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，便能减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的组织合力，就能促进整个组织健康、持续、快速发展。

2．明确管理创新在组织中的重要作用

管理创新不能仅出现在组织的手册、文件和规章制度中，组织领导者和决策人要切实把管理创新提高到思想意识的高度上，明确管理创新的重要意义和作用。

3．创造主动学习新观念的氛围

学习是人获得知识的重要途径，它能够为提高组织竞争力提供重要的智力支持。面对开放的竞争环境，我国组织要想获得立足之地，进而脱颖而出，每个管理者、每个员工都必须不断学习，特别是要向优秀的组织学习，学习他们的创新思维，学习他们的先进管理方法，从而为组织的管理创新的建立与实施打下良好的基础。

（四）管理创新方法：女性管理者的个性创新

在女性管理者带领的组织中更多地会出现上级和下属之间比较和谐甚至亲如一家的团队。中国女组织家协会会长赵地认为，女性这些看似“不入流、不科学、不系统”的管理方式往往能够取得管理学在理论和实践上都很期待的理想效果：人性化管理。因此，在男性管理者依然占主导地位的商业社会里，女性管理者某些创新的独特管理方式对组织的管理创新也有着不同程度的借鉴意义。

1．鼓励加交流的领导方式

相比男性领导者而言，女性管理者往往喜欢以商量的口吻解决问题，告诉下属采用某种解决方案的原委，以及按照此种解决方案行事的结果。如“你看这问题能不能这么解决？你觉得应该怎样解决最好？我提出这种观点的理由是……而且公司有一定的资源支持，如果这样解决你将能够取得的结果是……”。事实上，每个员工都有自己擅长的领域，他们的想法有时候要优于领导者提供的方案。倘若领导者可以聆听或者采纳这些意见和建议，就可以在组织中营造一种和谐舒适的决策环境。

这种鼓励加交流型的领导方式，在更多的时候优于传统的、以男性为主的命令加控制型的领导方式，而且使女性管理者能够站在下属角度、和下属坦诚沟通的领导方式成为可能。

2．执著韧性的策略

女性的执著、韧性以及擅长迂回策略的特性某些时候不但能够帮助组织达到目标，而且还能够帮助组织开创新的商务模式。西安荣华集团的董事长崔荣华深有感触。创业初期，崔荣华就是依靠这种迂回的死缠烂打的战术取得决定成败的团购大单的。这种坚忍不拔、不达目的誓不罢休的软磨硬泡方式对于某些男性领导者是具有借鉴意义的。

当时，人们一直以为比较穷的能源公司，这几年的经济效益相当好，又赶上房改政策出台，许多单位有能力给职工解决房子问题，这就需要房地产公司与之对接。

这种相当于团购的方式，国内其他房产公司不是没有想过，但在运作上存在着很大难度：资源的要求、工作量很大等等。于是，当其他公司知难而退时，荣华集团展开了锲而不舍的“迂回攻坚战”：硬碰硬不行，靠服务和热情软磨硬泡打动他！

“单位团购要求好环境，还要价格低，我们会按照单位职工的要求来设计和施工，提供多种服务。甚至为了满足对方需要，只因为一些细节，对户型反复修改十次、二十次，一点一点地调整。到最后很多单位都对我们说：哎呀，我们本来都不想买，就因为你们的服务太好，我们都不好意思说不买了。”

另一例是，在和客户谈判的时候，在谈判桌上已经明明回绝的条件被北京巴可利亚德电子科技有限公司市场总监林晓娜下来稍作休整，换汤不换药地又进入了讨论条款里，如果对方识别了，那么就加一条能够推论出该条款的讨论事项，如果谈判方答应了增加的这条事项，其实也就达到了自己的目的。