【摘要】：封闭式的战略开放式的言辞战略虽然不是有意循环交替，但是却主张在不同时候采用不同的组织结构。但在对结构进行权衡的封闭式言辞战略里，这个循环则很明显——不容许模糊不清的花招，取而代之的是正式的、固定的设计。当我们最近一次与威廉姆·法伊夫交谈时，他正在领导公司进行大规模的集权化改造，以便将不同部门的成员合并成为总公司的员工，并取消中层管理者。
封闭式的战略
开放式的言辞战略虽然不是有意循环交替，但是却主张在不同时候采用不同的组织结构。但在对结构进行权衡的封闭式言辞战略里，这个循环则很明显——不容许模糊不清的花招，取而代之的是正式的、固定的设计。许多公司都是在分权化和集权化两者之间进行权衡。有时候公司需要运用集权化的方式，来解决组织内自然产生的许多协调问题。但是过一段时间以后，集权化可能会影响积极主动性的发挥，产生规模不经济并阻碍创新。这时就应该引进分权化——直到老问题又产生，另一次循环又开始31（我们应该指出，开放式的战略可能在任何一个阶段模棱两可现象发生时使用）。
Giddings ＆Lewis公司的CEO威廉姆·法伊夫（William Fife）向我们提出建议，根据他的经验，组织设计周期大约长达十年。威廉姆·法伊夫指出：“分权化可以给予更多的自主权，但是又会产生更多多余的部门”——这些多余的部门可以通过“合理的权力集中方式和降低成本”来取消。当我们最近一次与威廉姆·法伊夫交谈时，他正在领导公司进行大规模的集权化改造，以便将不同部门的成员合并成为总公司的员工，并取消中层管理者。各部门的销售功能也并入公司惟一的销售部门（工程、采购、市场营销、人力资源、管理信息系统也都进行集权化管理），并计划将现有的一些制造设备进行合并，削减利润中心的数目。威廉姆·法伊夫认为，这些行动是对Cross ＆Trecker公司进行成功整合的重要组成部分，该公司于1991年11月被Giddings ＆Lewis公司并购，取消了很多多余的职能和成员。
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