昨天和今天

科层制度的终结：昨天和今天

现代的论著大都强调应该脱离科层制度，寻找某种新型的组织，这正可以说明组织结构与言辞之间的亲密关系。对科层制度进行猛烈攻击的有很多管理学者和企业主管，包括Corning Glass公司的CEO詹姆斯·霍顿（James Houghton），他是上镜率最高的人之一。詹姆斯·霍顿宣称：“科层制度的时代已经结束。”他在《纽约时报》（New York Times）发表的一篇文章中描述了Corning Glass公司的改革历程：

1854年，我的曾祖父的祖父创立了一家小型玻璃公司——联合玻璃公司。时至今日，它已经成为一家全球性的公司，叫做Corning股份有限公司。就在几年以前，Corning公司所拥有的传统的组织架构，还和美国大多数的公司一样。然而，这种组织架构比较适合19世纪而不是20世纪竞争激烈的环境。这种在公司发展历程中根深蒂固的科层制度，完全用组织结构图和对工作内容的详细描述来加以界定。

但是，从1983年起，我们开始尝试新方法，以便我们的管理模式能更加配合我们的组织结构。结果，现在Corning公司已经成为一个我们所谓的“全球性网络组织”（global network）。⁷

詹姆斯·霍顿在文章中对Corning公司这种全球性网络组织的各种特性进行了描述。这种新型组织是由“‘一群’相互有关联、各自有自主权的不同‘行业’所组成”。他解释说：这些行业虽然“种类不同”，但“关系密切”。⁸“联盟”和“合资企业”是这种新型组织结构的主要组成部分，需要新型的心智模式。在网络型组织结构中的各个单位都是平等的，“更大的责任”被“授权”给网络中的团体以及“跨功能”的团队。这些团队是活动进行的场所，它们根据任务的需要随时组成或解散。这些团队能够“发现问题并当场解决，不需要监督或上级管理层的干预”。公司里的所有成员——员工和管理者——都有权力控制他们自己的工作。⁹

通过这些言辞，我们可以了解，詹姆斯·霍顿的全球性网络组织，是一种包含很多特征的综合体，其他管理学者也曾经提出它们是正在兴起的新型组织结构的象征，能够取代传统的科层制度，并赋予公司（按照詹姆斯·霍顿的话说）一定的柔性和繁荣发展的能力。¹⁰这种全球性网络组织的特性，是以个人的自主权和判断为基础，有相互协调与合作的需要。

詹姆斯·霍顿通过这些言论，到底要达到什么目的？实际上，他是利用关于全球性网络组织的言辞来追求多种目标：解释他所采取的行动，鼓励他人采取行动，增强本公司作为一个积极进取、有能力且愿意面对今日竞争环境的团体身份象征。当然，Corning公司是否真如他所形容的那样，是一个复杂的问题。答案取决于整个公司上下的观点、行动和他人的意见。

同时，这些言辞背后的目的——例如：通过减少不必要的官僚权威来创造更有弹性和适应性的组织——事实上与过去几十年所强调的并没有两样。就像专业化和协调密切相关一样，利用组织结构来达到个人和团体之间的平衡，永远都是一个难题。例如，在20世纪40年代和50年代，出现了大量的强调分权化组织结构优点的文章，认为有助于“自由”、“平等”、“团队合作”等等。¹¹总的来说，这些文章都强调现代企业面临的压力——例如新技术、产品的生命周期更短、更加激烈的竞争、顾客的要求更高以及员工对工作环境有更高的期望——这一切使得传统的科层制度显得过时。1955年有一篇文章甚至得出结论说：“分权化是如此流行，以至于没有管理者愿意再进行集权化管理。”¹²

将詹姆斯·霍顿关于组织结构的言辞与过去的管理者关于组织结构的言辞进行对比，是具有启示性的。1953年，标准石油公司（Standard Oil）的董事长斯坦堡（A.A.Stambaugh）发表了一篇文章名为《分权化：未来成功的关键》。和詹姆斯·霍顿一样，他也批评规模大且集权化的科层制度，希望能够通过权力和责任的分散来建立新型的组织。他声称，分权化是我们今天听起来十分熟悉的事情：把管理的层次减到最低、强调执行层的责任、由最接近问题的人进行决策、尽量减少员工、组织中所有成员都遵循的工作准则，以及强调团队合作。¹³除了“网络型组织”这个词——在通讯技术快速发展的今天，这个词比较能够引起人们的共鸣——以外，斯坦堡所谈到的分权化组织结构的特征，与詹姆斯·霍顿所倡导的几乎没有什么区别。

就像今天的大多数被贬的管理概念一样，科层制组织也像人人喊打的过街老鼠。大力倡导新型组织结构的人，为了使他们的观点更具有说服力，运用言辞技巧，只描述过去组织的缺点，与他们所倡导的现代组织进行对比。在某种程度上说，只要人们相信，过去的组织是否真如所形容的那样，就不是特别重要了。也许，只要这些言辞技巧能够促使人们采取行动，并改善他们的生活和服务的组织，就算是实现了他们的目标。