沟通和举例说明

问题三：沟通和举例说明

由于战略就是为整个公司确定目标，并引导集体的行动，所以想办法对战略进行沟通，并使得行动明确化是最重要的任务。管理者只要有机会就会利用简单的格言和口号，来捕捉战略的精髓。有一个典型的例子，就是柯默松（Komatsu）的“Maru C”战略，该战略成功地攻击了当时似乎是天下无敌的Caterpillar的战略。³⁰

由于图像具有生动活泼的特性，所以这是另外一种战略的表达方式。业务组合计划通过成长/市场占有率矩阵图来表示，在圆圈内的就代表业务。核心能力则是通过树状图来展示公司的战略架构，并将其描述为“顾客需求、科技潜力和核心能力之间不断发展的联系图”。³¹这些图表以系统的方式，对大量的信息进行概括和总结。如果再配合几条简单的规则，这些图表就可以用来清楚地表达资源分配的决定。例如，波士顿管理顾问公司的BCG模式——即成长/市场占有率矩阵或“仓库矩阵”（barnyard matrix），其规则是：从获利高的金牛型业务获取资金、投资明星业务与问题业务及取消不赚钱的业务。

杰克·韦尔奇在巧妙地运用言辞方面，展示了自己的特殊才能。当通用电气公司在20世纪80年代设立和取消业务时，杰克·韦尔奇一直想对其他管理者和外界人士，找出一种简明的方式来形容通用电气公司。他想找的是一个对通用电气公司来说具有战略意义，并且能够简单描述公司现状的概念。通过一向敏锐的眼光，他提出了通用电气公司战略的三大概念（见图5.2）。³²通用电气公司的所有业务都展现在这三个相互交叉重叠的圆圈里面或外面。为了要进入任何一个圆圈，每一项业务不仅必须符合杰克·韦尔奇的三大定义之一：“核心”、“高科技”和“服务”，而且必须在那个行业的相关市场上名列前茅。

图5.2　杰克·韦尔奇制定的通用电气公司的新战略

资料来源：“General Electric－Going with the Winners，”Forbes，March 26，1984，p.106.

生动活泼地传达战略，无疑是相当重要的。但还是没有“说服他人的战略是真实的而不是幻想”来得重要。毕竟，一个好的战略，如果人们不能够付诸实施，又有什么用呢？为了让战略具有说服力并且被认真执行，常常需要有明显、象征性的行动作为战略行动的典范。例如：当雷金纳德·琼斯担任通用电气公司的CEO时，他利用放弃计算机行业和并购犹他国际公司作为象征性的例子，以便为战略注入新的活力。同样地，当杰克·韦尔奇就任公司CEO时，他又出售了犹他国际公司和通用电器公司的家电事业部（20世纪初创立，几乎被认为是神圣不可侵犯的部门）来为公司注入新的活力。当他说“数一数二”时，他是当真的。³³