在公司的社会网络中

在Biogen公司的社会网络中

维基·萨托认为自己从詹姆斯·文森特身上学到了很多管理知识——什么该做与什么不该做。例如：她很欣赏詹姆斯·文森特总是不回避冲突，确保收集所有的信息和观点从而做出最佳决定。她解释说：“詹姆斯·文森特最讨厌回避冲突。他一点也不怕走进雷区，把事情引爆。作为一个日本女性，从来没有人教我直面冲突。”然而，她在这方面的技能随着公司的发展与日俱增。

同时，维基·萨托认为詹姆斯·文森特有控制过度的倾向，这在一个以研究为导向的公司里，会造成很多问题。在这种公司里，在研究功能和营销功能、生产功能、企业开发功能之间存在冲突。因为研究人员一心想要在科学界树立自己的专业声誉，而从事市场、生产、企业开发工作的人却更具有商业倾向，包括那些工商管理硕士和外聘顾问。科学家大部分都对商业应用不感兴趣，而非科学家都不重视科学，这是显而易见的。事实上，这两种人是活在完全不同的世界里，依据完全不同的知识，使用完全不同的语言，因此彼此之间缺乏了解。

科学家通常看不起那些资深管理者，认为他们是“徒有虚表”。正如一位资深科学家所说：“由于他们对背后的科学原理一窍不通，所以他们根本不了解进行决策所依据的信息。”同样，管理者也认为科学家更关心的是发表论文，而不是如何帮助Biogen公司成为成功的公司。管理者衡量科学家对公司的忠诚度，主要是看他们工作的努力程度以及是否愿意做“科学性不是很强”但比较具有商业价值的工作。詹姆斯·文森特本人特别关心科学家是否把焦点放在正确的事情上。他最敏感的是，科学家为了提高自己的专业身份而积极发表论文，这些行动可能会降低公司潜在的竞争优势。他解释说：“我最关心的是如何找到极有才能的、愿意在公司的目标与个人的目标之间寻求平衡的人。”

科学家们从他们的角度觉得，其他管理者对于什么是好的科学该做的事（包括那些具商业应用价值的科学）不够尊重。他们认为，他们所做的工作是一种富有创造性的工作，如果对预算和截止期限进行严格控制，就会缩小创新的空间。有些科学家担心，这种控制正是新总裁所想要的。有一位科学家甚至表示，他现在大部分时间都用于准备报告及说明预算执行情况，而不是在部门内进行最好的科学研究。

维基·萨托作为研究部门的负责人，成为这些冲突的焦点——一方面，詹姆斯·文森特和其他人需要控制企业的发展进程；另一方面，每一个科学家都希望能够接触工作所需的资源（对于生物科技公司的科学自主权，有所谓的20%规则：让科学家使用公司提供的材料，将20%的时间用于自己所选的研究方案）。有一位科学家解释说：“维基·萨托扮演的角色就是保护我们以免成为徒有虚表的人。”

维基·萨托有效地处理这些冲突，因为她能够讲适用于这两个不同世界的语言。通过自己担任副总裁所积累的经验、她与詹姆斯·文森特交往的经验、曾经参加过的一些培训课程，以及浏览彼得·德鲁克的著作（詹姆斯·文森特要求公司所有的员工都阅读他的著作），维基·萨托学会了商场的语言，并得到营运委员会其他委员的尊敬。她也阅读一些世界一流的科学专刊，以便掌握科学发展的最新动态，并得到了研究部门的信赖——她必须用专业术语与他们进行沟通）。当然，随着责任范围的日渐扩大以及参与业务的日渐增多，越来越难以兼顾这么多事情，特别是随着生物科技知识爆炸式地增长，要想这样做就更加困难。

维基·萨托并不认为她的工作是在协调在本质上没有差别的两个团体。她与每一个人的相处方式都不一样，无论是其他部门的管理者，还是研究部门的管理者及纯研究的科学家。这些纯科学家以及具有科学家和管理者双重身份的人包括各种类型——从那些喜欢终生都做纯科学家的，到那些想要管理一个小实验室或部门的，再到那些想要完成整个项目或管理整个公司的人。这些科学家“团体”与非科学家“团体”有截然不同的性质。维基·萨托清楚地意识到了这一点，她说：“对科学家进行管理，没有一个通用的模式。”

维基·萨托所管理的不仅仅是Biogen公司内部的全职员工，也包括对公司有很大贡献的各种边缘成员。其中，最重要的是Biogen公司科学委员会的成员，他们不仅对公司的科学研究进度进行审核，也评估研究部门的效率。委员会的成员包括：沃特·吉尔伯特（不担任Biogen公司的CEO之后成为Biogen委员会的成员之一）、菲利普·夏普（Philip Sharp，著名的科学家、麻省理工学院生物系系主任，曾拒绝担任该校校长的职位）、杰里米·诺拉斯（Jeremy Knowles，哈佛大学著名的化学家，1991年担任文理学院院长）。要对这些极富声望、智慧、自信心的个人或委员会进行管理，当然是非常大的挑战。维基·萨托也对Biogen公司提供支持和赞助的各大学实验室的教授、博士后研究员和研究生的工作进行监督。