管理的跨文化研究

一、管理的跨文化研究

美国著名学者威廉·大内（William G．Ouchi）在其名著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中谈到这样一段经历：

一家日本大银行在美国设立了一个分行，高层领导是日本派去的，中层经理及其他雇员则是美国人（许多是日裔美国人），然而有两名副总经理是从其他银行聘来的美国人担任。在这两个民族组成的环境中，日本和美国公司的工作方式发生了矛盾。

与美国籍副总经理会见时，大内问他们在日本银行工作有何感受。两位副总回答，“他们待我们很好，让我们参与决策，工资也很优厚。我们感到满意。”大内说：“你们很幸运，但是请告诉我，如果你们对这家银行能有所改革的话，那将是什么呢？”“这些日本人简直不懂得什么是指标，真要把我们憋疯了。”回答来得很快，显然这是他们心里常盘算的一件事。

随后，大内会见了这家银行的总经理，他是东京总行派来暂时负责这里业务的日本人。大内问他对两位美籍副总经理有何看法。“他们很勤奋、忠诚，并且内行。我们认为他们很了不起。”当大内问及他对他们还有什么意见时，他回答说：“这些美国人似乎一点也不懂得什么是指标。”

由于双方都埋怨对方不理解什么是指标，大内感到有必要进行再次访问，进一步探讨这一问题。美籍副总经理说：“我们和总经理有着持久不断的论战。我们简直无法使他为我们制定一个业务指标。我们有一切必要的报告和数字，但我们无法从他那里得到明确的指标。他不肯告诉我们贷款金额应增加多少，在经营成本方面，也不告诉他希望我们在下一个月、季度甚至年度里降低百分之几。没有明确的奋斗目标，我们怎能知道我们的工作是否做出了成绩？”这点提得很对，因为美国的大公司或政府机构都花费很大一部分时间从事制定明确的、可以衡量的工作指标。美国每一家商学院都教给学生要把综合的、模糊的企业目标提炼成可以衡量的业务指标。目标管理法、方案计划估值法以及成本利润分析法已经成为美国现代管理方法的基本工具。

当大内再度会见日本的总经理时，他解释道：“我多么希望能让这些美国人理解我们对于银行业务的宗旨呀！理解经营业务的意义是什么——包括我们认为我们应当怎样对待我们的顾客和雇员；我们与我们所服务的当地社会的关系应当是怎样的；我们应当怎样对待我们的竞争者；我们在整个世界的作用又应当是什么。如果他们能够彻底了解这些，那么他们自己就可以在不寻常或新的情况下订出适合情况的指标，我也绝无必要告诉他们或给他们什么指标。”

大内说：“这个事例说明日本公司的基本管理方法是包含在管理宗旨里的。这种宗旨是含蓄的企业理论、描述企业的目标以及实现他们的步骤。这些目标代表业主、雇员、顾客和政府管理者的价值观。在工厂或公司里，用什么样的方法能更好地达到目标，是以一套信念来规定的。这些信念涉及：公司应该还是不应该考虑某种新产品，这个问题应当由谁来决定，等等。掌握了这种价值观和信念（或者说‘目标及手段’）宗旨本质的人能够从概括的陈述中推导出无数的具体规则和目标，以适应不断变化的情况。”^[1]

上述事例中来自日本的总经理和美籍副总经理对公司运行中指标的理解有很大的差异，并由此产生了认识的矛盾和行为的冲突，这种矛盾和冲突反映了日、美文化背景中，公司的经理人员工作方式和行为准则的差异。

管理行为归根结底是人的行为，个性的文化性必然带来管理的文化性。许多学者认为，由于环境因素对管理实践的影响，应该从更广阔的视角来审视管理这一领域。管理的跨文化研究就代表了这一研究倾向。对管理的跨文化研究包含了对不同文化中的管理实践能够产生影响的文化变动因素的研究。随着国际市场的开拓和跨国公司的发展，管理的跨文化研究逐渐兴起。20世纪90年代以来，跨文化管理实践研究日益增多。

（一）国外的跨文化管理研究简介

关于跨文化的管理实践研究，国外有两大思想学派。一派认为，管理原则和实践有其普遍的适用性；另一派认为，不同文化中存在着文化壁垒，在管理实践中认识这些壁垒十分重要。有的学者则在这两种学派中找到一种折中的观点，认为在管理职能中，其中某些特定的管理职能相对而言对文化更加敏感。在不同的国家，管理的做法并不相同。这一观点得到诸多研究的证实。下面列举几项，以见管理与文化的唇齿相依。

西罗特（Sirota）和格林伍德（Greenwood）研究了一家大型电器制造公司，该公司在46个国家拥有分支机构和子公司。向工作在46个国家的大约13000名员工发放了调查问卷，该问卷包含了200个多项选择题。结论由不同国家的三个不同的工作部门得出，这三个部门是销售、技术和服务。这项研究的主要结论是：“员工们最主要的目标就是全身心的谋求取得个人成就的发展机会。在世界范围内对不同职业和不同国家进行比较后发现，员工的目标有惊人的相似性。虽然不同国家之间存在有差别，但因相对较小，还是有可能识别并划分某些国家为一个‘国家族’。在‘国家族’中，其目标几乎是相同的。”^[2]

Kobayashi等人^[3]对美国式和日本式的管理进行比较研究时发现，美国的管理特征是强调个人，如个人主义，在人际关系中提倡独立，鼓舞员工参与，促进竞争，促使人向成为具有更高技能的优秀人才进取和发展。决策过程迅速且自上而下；鼓励正视冲突和面对问题，是矛盾得到化解；通过口头或书面形式的交流传达政策、规程、条例和制度是通常的惯例。对公司的归属感并不强烈，所以也就没有太大的忠诚可言。变动常常是突然、彻底和“外科手术”的方式。聘用和提升一个人成就来决定，并不考虑工作的稳定性。

相反，日本式的管理则强调个人的“集体主义精神”，这是以在人际关系中人们相互依存的思想为基础的，员工的参与是在更加协同合作、人人平等的气氛中进行的；注重通才并强调全部的个人品性而不是个人的能力；通过协商管理避免冲突；交流中注重非口头化，含蓄程度高；产生强烈的归属感和高度忠诚；变动循序渐进；在“终身雇佣”和强调资历的观念下进行聘用和提拔^[4]。

巴斯和伯格（P．C．Burger）曾研究了不同国家经理人员的风格，他们通过比较分析，发现了影响经理人员管理风格的两个重要因素^[5]。第一个重要因素是文化传统。例如，联邦德国的经理比美国经理更注重人。这是因为联邦德国有执行得比较好的关于工人参与管理的传统法律。依照联邦德国的法律，职工在监事会中应占一定的比例，从而有决策参与权。美国没有类似的传统法律，美国经理向来对职工监督较严，并且多用金钱奖励和惩罚手段来保证命令的贯彻。日本经理的作风跟联邦德国相近，但原因不同，他们注意同事间的和谐一致，有让下级参与制定计划和决策的传统。巴斯等人发现，影响经理人员管理风格的另一个重要因素是不同国家的经济发展水平。他们的看法是：在发达国家中，人们能自我激励，不需要太多监督；在印度和拉美等发展中国家，下级人员除了体力外，能力一般比较低，必须加强督促。研究者由此得出结论：不存在一种普遍适用的管理模式，好的管理必须符合于特定的文化条件。

亚瑟·安德森（Arthur Anderson）咨询公司根据一项研究指出了东方（亚洲）和西方管理实践及风格的一些特征。亚洲管理者十分注重高资历的关系以及家庭的维系；而西方的管理者则更加开放、直率、甚至有对抗性。家长制作风虽然是一种价值观，然而在西方，人们更加青睐灵活性和创造力。亚洲人赞同终身雇佣，忠于公司。而西方人核心的价值观是追求更加客观、更具有主动性。研究也发现，亚洲和西方管理风格融合在一起可以产生最佳效果^[6]。

尤达严·雷（Udayan Ray）将建设跨文化管理的过程分为三个阶段。在第一阶段，首先要意识到不同文化之间的差异。这方面的意识包括对其他文化的一致性以及各自所具有的不同的逻辑性加以领悟。例如，日本人会经常说“是”，而它们的本意可能是“不”。在第二阶段，人们必须理解和尊重不同文化之间的差异，这种理解使他们能够评价这种差异。例如，日本人也许是因为不愿使别人感到难堪而说“是”。在最后一个阶段，有必要认识到别人身上存在的差异在你身上也存在，也许这些差异在你身上并不明显。总之，这三个阶段就是：发觉差异、评价差异、认知差异^[7]。

这些研究启示我们，从国外引进管理方法需要一定程度的谨慎。仔细分析某种管理方式与本国文化的切合性是学习和变革管理所需要重视的。

（二）中国学者对中外合资企业的跨文化管理研究

改革开放之后，随着外资的进入，中外合资企业在中国大陆不断发展，管理和文化的关系也引起了大陆有关学者的关注和研究。

凌文辁等人1991年曾受日方的委托，对沿海11个城市37家中日合资企业6500名中国员工，就工作条件与待遇的满意度、离职意愿、企业选好、管理措施和对日本管理者的印象等，进行了大规模的调查研究。结果表明，三资企业的管理并不令人满意，主要原因是外方人员对中国国情、文化和国民特性并不了解，而是把投资国的管理模式完全照搬过来，从而引起了中外双方人员的摩擦和冲突。研究者主张，为了消除中外双方人员之间的文化冲突，在外资企业中应形成一种融合双方文化的新的企业文化。其管理既不是投资国的管理模式，也不是中国的管理模式，而是融合了双方文化的一种新的管理模式。

为了给这种新的管理模式的建立提供理论依据，凌文辁等人又开展了中日美三国国民社会行为规范的跨文化比较研究。结果表明，社会行为规范的结构可由道德伦理、价值取向、社会风俗和法律规章四个因素构成。前两种属内控型规范，后两种属外控型规范。中日两国都是内控型规范为基础，但中国是以道德伦理为主，价值取向为辅；而日本却以价值取向为主，道德伦理为辅。美国社会行为规范与中国、日本不同，它以外控型规范为基础，法律规章是美国人行为规范的准则，而道德伦理却是辅助的社会行为规范^[8]。

俞文钊、贾咏也研究了中外合资企业的管理与文化的关系，提出了共同管理文化的新模式^[9]。他们认为，合资企业管理的成功需要合资双方共同努力，从特定合资企业的实际出发，以各方不同的管理文化为基础，构筑起适合企业有效运行的管理模式。“这一共同的管理文化或模式就是共同管理文化（common management culture）”，研究者把“共同管理文化”定义为：“合资双方在共同利益基础上，通过双方不同管理文化在特定合资企业的共同经营管理过程中组合、融合，经双方相互了解、协调而达成的企业双方成员共识的新的管理文化和模式。它涉及合资企业的经营管理理念及在此基础上的决策、生产经营行为、组织结构和相应的企业法规制度。”俞文钊、贾咏认为，中外合资企业的共同管理文化应是具有“中国化”特色的中外管理文化模式。也就是指，在西方先进管理观念、方法的引入和在共同管理文化的形成中，必须立足于中国传统的管理文化，只有适合中国企业实际的共同管理文化才能取得最终的成功。

姚秋明在《合资企业中的东西方文化差异及其融合》一文中认为，不同文化背景，特别是中西方文化背景带来的差异，在合资企业中外人员特别是管理决策人员身上有以下多方面的表现。

1．在价值观方面，一是价值体系的核心构造不同。西方价值体系以个人功利主义为核心，崇尚个性自由与个人至上；而中华文化则以集体主义为核心，强调集体精神与合作态度，个体价值的实现同社会目标与组织目标的实现相结合。二是利益观的不同。西方人大都崇尚金钱与物质利益，“金钱至上”、“利益至上”观念根深蒂固；而中华儒家文化则主张重义轻利，注重名节，追求人生社会价值的实现。三是伦理道德观的不同。西方伦理道德的核心是“享乐主义”、“利己主义”以及崇尚个人奋斗；中华文化以儒家思想为主体，其精华则是“仁”、“义”、“礼”、“忠”、“孝”、“爱”。四是劳动观的不同。西方人大多在工作时全身心投入，闲暇时则自由地游玩；中国人尽管视劳动为美德，但人们在企业中却往往表现出工作节奏缓慢，不主动，不求有功但求无过。五是行为观的不同。西方人一般坦诚率直，办事直来直去，且富有冒险与进取精神；中国人大都遵循“中庸”之道，“和为贵”，因而表现出因循守旧。六是事理观的不同。西方人重事理而轻人伦，讲究一切按规章制度办事，遵循“法、理、情”事理秩序；中国人向来重人伦而轻事理，遵循“情、理、法”的事理秩序。

2．管理文化方面。西方企业充分尊重个人的物质、精神及发展等多层面的需求，并建立起灵活多样、讲求实效的激励机制，对人员的考核与评价往往只注重员工实绩，而少思想色彩。中国企业中，特别强调职工是企业的主人（笔者注：在法律上和现实中，一般职工都不应成为真正的企业主人，但不是主人并不等于不应该有主人翁精神。参见第九章），对企业的重大问题都有参与、监督和集体决策的权利。因此，中国企业中往往更强调个体的自觉奉献精神，对人员的评价往往偏重思想境界的高低。

3．决策方面。一般认为，西方公司倾向于分散决策，中国公司倾向于集中决策。具体来说，美、欧公司决策大都在专家集团的支持下由个人作出并完全由个人对决策负责，而且遵循自上而下的“决策→执行”单向型决策管理模式；中国公司则遵循民主集中制的决策方式。

4．经营理念与管理思想方面。西方管理人员大都具有互利、应变的市场经营思想，他们崇尚竞争，讲求效率，注重成本研究；企业生产完全“以销定产”，强调售后服务；注重企业的风险分析与防范，讲求事前预测，强调管理者的权威，并致力于个人承担责任；注重技术创新，追求企业的长期利润最大化等。而中方企业人员大都缺少适应市场要求的经营思想。如强调企业的生产，忽视营销与售后服务；关注企业的现在，不太注意企业的未来，忽视企业风险防范；重产量，轻质量；忽视效率，回避竞争；追求企业短期利润的最大化等等。从科层制度上看，西方强调分工明确，职责分明以及管理的制度化与规范化，注重指令的服从与执行。而中国企业各职位间大都分工不明确，责职不分明，存在以人设事现象，喜按上级或决策者个人主观意愿办事。在管理模式上，美、欧公司大多以“专断型”为主，日本公司以“民主型”为主，而中国公司则以“混合型”为主，等等。