协同交接概述

第十章　管理协同理论应用(2)
——项目管理的协同交接

一、协同交接概述

组织中有些因素的作用对生产能够引起协同效应是管理者期望的，因此企业对生产项目的计划与实施过程都会进行精心的准备。一般来说，企业的项目建设过程是一个多生产要素构成的系统。

从空间维度看，项目管理属于生产管理的范畴，同时其要素构成的结构性较强，因此要素间的协同配合是非常关键的管理内容。在这方面，经典管理办法已经具有一套较为完善的工具。如技术上工程的设计、施工方案、工艺流程等过程有了完整的技术系统，管理上也有网络计划技术等作为支撑。在时间维度上，项目管理中关键工序的同步协同或时间差协同非常重要，个别工序的同步协同失误常常导致整体项目运作的混乱和失误，产生的负面效应的倍增非常明显。现实中企业项目建设中经常出现各种问题，如时间控制的不力、预算的失控、进度风险等，这些风险主要来源于项目实施过程中个别要素与整体和计划要求不协调，造成了逆向协同。因此，有必要研究工序间的协同交接问题。

(一)协同交接的基本观点

协同交接将管理关注的重点放在组织或活动的交接部分，重点考察交接活动中各要素之间的协调关系、研究交接工作的计划、组织和监督管理，以保证组织系统交接的顺利进行。对交接的认识可以归纳为如下几点:

(1)社会的生产、经营、管理是由一系列的交接活动连接构成的。为了提高效率和减少资源的消耗，人们将各类劳动活动用专业化的办法分解成多项活动，又通过一系列的交接过程将这些分离的各项劳动成果链接起来，形成有价值的整体。交接活动是生产管理发展的必然结果。

(2)交接不是一个瞬时点，而是一个具有时间消耗的过程。生产经营的交接并非传统认识的那样为零的交接资源消耗，而是消耗了大量的时间、原材料和占用了大量的资金。商品从商家转移到用户手中的交接要消耗时间和资金，生产过程中的交接也要占用资金，还存在各种时间的延迟;领导的交接也常由于不能及时到位和新领导未熟悉工作而延误许多需要及时处理的事务。因此，需要将交接看成是一个持续的过程，只有这样，对交接管理的计划、组织、监控等工作才能更准确地实施。

(3)管理活动的根本任务就是不断改善活动的各个环节的协调关系，即处理好交接活动，减少活动交接过程中的资源浪费和前后工作的无序状态，使之对整体工作具有正面的影响。从资源消耗的角度看，理想的交接就是要求交接的资源消耗最小化，朝着零的时间交接、零的成本消耗、零的交接波动方向发展。

(4)管理的作用就是通过计划、协调、控制，使得生产经营活动得以顺利进行，从而达到整体协同的目的。对交接的改善，将更好地保障生产、经营等活动任务目标的实现。管理工作的一个重要方面就是要做好交接的管理工作，从这个意义上说，需要对管理的各项职能给予重新认识:从某种意义上来说管理创新职能就是在组织或生产中创造合理的专业分工，即有意识地插入有效的交接或消除无效的交接;计划就是要利用各项条件和要素，完善交接安排，规定其时间、地点、方式;控制就是要求交接能够顺利地进行，对出现的偏差采取措施，弥补交接出现的失误，预先做好准备(进行必要的突击训练)，保证工作的顺利进行。

(二)协同交接的基本目标

(1)协同交接强调协调。工程项目目标的全面实现，涉及设计施工管理的每一个环节，施工管理，特别是各专业工种之间的协调管理，是关系工程质量和进展的重要因素。施工中因协调、配合上的小小失误，都有可能带来严重的问题。协调问题已经引起管理者的关注，但是扯皮的事情还是屡见不鲜，原因在于协调管理太空泛，没有具体内容，且内容也不固定，无法追究是谁的过失。因此，需要建立协同交接的体系。一方面，协同交接强调良好的工序“下交”和“接工序”的准备，那么在下交和接工序的准备中，协同就随之进行;另一方面，协同交接坚持上道工序就是“分内”工作，下道工序无理由拒收上道工序，从而也会主动加强沟通、协调。

(2)协同交接注重管理精度的提高。生产管理除技术细节外，管理内容停留在条条框框，缺乏细化，精确化，协同交接对于生产管理细化到工序间的交接过程，强调交接过程的同步。

(3)协同交接在于提高项目实施工程的连续性、均衡性。生产的连续性、均衡性已经成为生产系统的一个考核标准，连续和均衡的生产有利于工期、成本目标的实现。在进行工程施工组织设计时，除了备受关注的技术可行性研究和质量问题外，还有一个管理问题就是生产的连续性、均衡性。协同交接有利于加强工序交接的连续性，部分连续、均衡是整体连续、均衡的基础和保障。

(4)协同交接的目标是整体项目的按计划实现。协同交接系统分析，以整体为重，有利于避免偏向于某一阶段、某一方面的目标，从而有利于项目整体目标的全面实现。

二、协同交接体系框架设计

现代建筑工程企业常用的管理体系有质量管理体系、工程管理体系等，特定的体系是具有构成特定功能的各要素的集合。企业的各种管理体系的某些组成部分是共同的或互相重叠的。所以不同管理体系中的某些文件，既是某个管理体系的文件，又是另一个管理体系的文件。例如《质量计划编制规定》这个文件，既是《质量管理体系》的文件，又是《项目管理体系》的文件。某个新技术操作方法既是《质量管理体系》的文件，又是《项目管理体系》的文件。《项目管理体系》中的时间控制依赖于施工组织设计中的施工进度网络图。但是，各种体系本身是各自独立和自成系统的，各自构成各自特定的功能。

ISO10006指出，ISO9000《质量管理体系》提供了与项目产品有关过程的质量指南，而ISO10006《项目管理质量指南》则提供了项目管理过程的质量指南。ISO9000适用于创造项目产品过程保证产品质量的全部要素和要求，而ISO10006则适用于项目管理过程保证项目管理质量的全部要素和要求。ISO9000《质量管理体系》文件，没有覆盖项目管理过程中的某些过程，例如进度管理过程、费用管理过程、风险管理过程等，从而也没有这些过程的程序文件和作业指导文件。因此，工程总承包企业和工程项目管理企业，为了使工程项目管理的全部过程都有序、规范和有效，仅仅有ISO9000《质量管理体系》是不够的，还必须根据工程总承包和工程项目管理的内容，建立一套覆盖项目管理全过程的完善的项目交接管理体系，以建立起生产过程的协同计划和机制。

协同交接体系主要的管理文件是交接计划、交接交底记录、交接检查报告、例外交接处理报告等。交接体系与工程项目管理中其他管理体系之间关系，如图10－1所示。

图10－1　工程项目管理体系图

三、协同交接运作体系设计

协同交接在工程管理中的应用可以从两个方面进行考虑:第一是在工序链中实施精简原则，考虑交接是否必要，能否取消，取消无用交接，保留必要交接，在保质保量的同时最大限度地节约时间和成本;第二是考虑如何实现例行工序高效衔接，保证工序间的协同，防止例外工序衔接，例外工序的衔接是生产过程顺利进行的危机预警系统，现在很多企业非常重视项目启动时的投资风险管理，而对工程生产过程中的突发事件常常准备不足，采用协同交接可以对生产中的突发事件进行预警。

在将协同交接运用到工程管理时，考虑到整个工程工序多而复杂的实际情况，为使交接方案更具可行性，在工程中通过设置交接点来实施协同交接，由交接点的预控管理组成交接方案。

交接计划是使用协同交接的指导文件，为保证工程产品生产过程中顺利、高效地满足预定合同要求，针对工程交接点按照协同交接的原则所做出的全部活动的系统计划。高效能的交接体系应该建立在科学管理和先进技术的基础之上，在工程项目管理中交接系统以TQC为基础，结合其他管理体系进行设计。

协同交接的原则:重点针对交接点，对于“接”的准备是:①了解上道工序对本道工序要求的满足情况。②本道工序所需人员、材料、工艺方法、环境等施工条件。③工序上接方法，尤其是接口界面的协调。“做”的任务是落实各项计划、安排，力争以最少的时间、最低的成本、最好的质量创造最高的效益，并做好所需记录和资料，在必要时，搞好超载作业，补回上道工序的“欠账”。“交”的实现是在“做”好工序后，按要求保质保量、安全、全面、准时地下交，并总结经验和教训。

在执行交接计划时要做到对工序执行的动态进行监控和适时调整等，尽量消除工序间环节脱节情况，把人、财、物和时间的浪费降低到最低限度。为使交接管理程序化、规范化并具有实践性和可操作性，交接计划设计是在施工组织设计完成后，针对所管理的工程项目运用协同交接原则和方法来设计一套指导工序交接的计划。

(一)交接计划的设计步骤

(1)设计准备:熟悉工程图纸、了解合同要求和任务范围、初步完成施工组织设计，掌握施工流程及有关影响工程施工的资料。

(2)系统整合施工流程，精简多余的交接和工序，并缩短交接时间。交接时间包括工具、设备、人员的转换时间，等待时间，搬运时间等。

(3)根据交接点设置原则设置交接点，并注重保护关键路径“瓶颈”工序，作出交接点交接计划。

(4)所有交接点的交接计划汇总形成完整的交接计划。

(5)绘制交接网络图。

(二)交接计划实施

(1)实施准备。新技术实施前，需要宣传、学习新技术，如果员工接受并乐意尝试，那么就有了一个良好的新技术实施环境，协同交接实施准备要强化员工交接意识，提高管理效益的认识，形成良好的交接环境。

应用协同交接，必须改变传统的惯性思维。工程生产工作长久以来被认为是一种粗糙的工作，劳动环境“脏、累、险”，生产过程中资源消耗量大且浪费量也大，不确定性和可变性因素非常多乃至会影响到产品的质量、成本、交付期，几乎每一个工程都会面临多方协调不利、误工、风险等问题。长久以来，在人们的头脑中形成这一惯性思维:工程中的某些问题是行业内在的、必然发生的，没有办法对它彻底解决，生产过程中存在的许多问题是难以避免的，工程项目管理必然是粗糙的、无法做到精确。这些问题反映了工程生产活动的特点，同时也折射出一些管理者对工程项目活动本质认识上的不足，缺乏深入细致的研究。针对工程项目的这些问题，协同交接细化到工序交接管理，通过良好的交接管理，可以有效地减少或解决因交接产生的延误和各种浪费，从而提高工程项目的管理水平。

(2)按交接计划实施、控制，并进行动态控制交接点，实时调整。

(3)分阶段实施PDCA循环，改进交接计划。由于交接计划细化到工序，内容量大，计划周期可分阶段进行，采用PDCA循环法，在前一阶段计划实施的基础上，进行下一阶段的交接计划设计。

(三)交接点的设置原则

交接点是协同交接体系的着落点，也是交接控制的对象，交接点的选择和管理尤为重要。设置交接点是对施工生产易卡壳处进行预控的有效措施，以保证整个过程顺利。因此，在选择交接点时应根据工程特点，工序或部位的重要性、复杂性、质量标准和要求，全面合理地选择交接点。在一个工程中交接点涉及的面较广，无论是操作工序、材料、机械设备、施工顺序等均可作为交接点来控制。因此，交接点管理要抓好“三化”管理。①交接点选择和管理系统化，在实践中按交接点设置程序和内容，系统合理地选择交接点，不漏掉重要的交接点，也不选择不必要的交接点;②交接点规范化，把工序交接的交接方以及相关各方的责任和义务分配到交接点上，形成文件，进行规范化控制;③交接点管理程序化，在交接体系中设计交接程序，以便按进度按程序实施交接计划。

设置交接点的一般原则:工程交接点的设置，是交接体系设计的主要内容之一。根据工程项目的特点，抓住影响工序施工进展的主要工序或部位来选择交接点。选择交接点可按如下分类原则进行:

(1)“三新”工序:新技术、新设备、新材料;

(2)交叉作业点;

(3)常见质量通病产生工序;

(4)对后续施工影响重大的关键部位或工序;

(5)易受偶发因素影响的工序。

(四)工序交接流程图

在交接计划设计时对所选择的交接点进行实施，图10－2可作为实施指导:

图10－2　工序交接流程图

注:其中工序交接准备包括工序施工所需人员、机械设备、材料、工艺方法、施工环境。

(五)协同交接方案实施与控制

在项目实施过程中需要根据协同计划做好交接工作，其控制要注意以下两个方面:

1.加强协同交接的学习，提高管理出效益的意识

(1)接好任务。坚持上道工序就是“分内”，当接到上道工序交来的任务时，必须提前进入竞技状态，研究工序交接过程的时间最短、质量最优、衔接方案最佳的各种措施:上道工序传来任务时要满足下道工序的哪些要求;本道工序自身要创造何种良好的接受条件;充分研究工序交接的最佳操作方法，使衔接状态最优;当上道工序出现“欠账”时，应以大局为重，积极接应，并与上道工序密切协商，积极采取得力措施予以补救。

(2)完成好本道工序。坚持本道工序就是“根本”，加强自我管理，严格工序纪律，以优质、低耗和始终往前赶的激进姿态完成任务:提出确保实施计划的得力措施，力争超额完成任务;按照TQC(全面质量管理)的要求落实具体管理办法，力争质量全优;坚持为上道工序服务的原则，搞好超载作业，补回上道工序的“欠账”。

(3)交好任务。坚持下道工序就是“用户”，要求保质保量、安全、全面、准时地下交。既要坚持产品质量的严格自检，又要预测和满足对方可能提出的各种要求:认真检查本道工序的作业结果能否满足下道工序的要求，如遇特殊情况不能满足时，应主动检查原因、吸取教训，并与下道工序协商研究补偿措施;按照要求，预测并解答与下道工序交接中可能提出的各种问题和补偿性措施，使衔接状态最佳;努力为下道工序的良好衔接创造条件，尽力做些“分外”工作，特别是当下道工序可能出现等量亏损时，在整体效益更加合理的情况下，上道工序宁可承担一定损失，也要为下道工序的良好交接运行创造条件。

2.按交接计划实施，动态控制交接点，实时调整

在交接点的实施上:一是项目管理人员进行技术交接交底并做好交底记录，在开工前要明确开工时间、工艺要求、质量要求、操作要求;二是在施工过程中发现问题，要及时向生产管理人员反映，分析后找出原因，得出解决办法并结合下道工序要求做好整改;三是加强自检、互检和交接检。自检、互检在班组内进行，交接检必须做好下道工序检查上道工序的记录。生产管理人员要定期或不定期进行工序抽检，并将检查中发现的问题及时反馈给项目负责人，以便掌握工程进展质量协调等方面是否良好，达到事前控制的目的。

实施操作中运用各种激励措施，使人们在各自岗位上以高尚的职业道德约束自己，在整个项目管理中强调团结协作、顽强拼搏，并将这种精神视为一种纪律和规范，使之尽量减少不确定性带来的风险。

四、某工程协同交接计划案例

协同交接在工程项目上作为规范的管理系统，结合现实工程项目的应用，设计了某中心项目主体工程交接方案，并以关键工序预应力大跨度梁施工的交接过程为例，分析协同交接的应用细节问题，以期对其工程项目协同交接的运用起到指导和借鉴作用。

(一)工程协同交接应用的环境

1.工程概况

该工程是某市公共事业的一项重点工程，该工程位于市区繁华地段，全部工程被中间一条路隔成东、西两个地块，总建筑面积108007m2，东区工程于后阶段再建，本期仅建设西区工程。西区为地下二层，地上三十层，裙房五层的框架筒体结构。建筑面积为74414m2，其中地下室为平战结合的人防地下室面积为13500m2，地上面积为60914m2。地下一层为自行车和汽车停车库，地下二层为汽车停车库及设备用房，地下二层作为战时六级人防。地上建筑主要作为技术开发及办公用房。主楼在平面上呈椭圆形，其框架剪力墙抗震等级为一级，主楼屋面标高129.00m，屋顶设有直升机停机坪，其标高为159.00m。本工程室内标高±0.000相当于绝对标高22.20m，与相临建设大道建筑室内外高差1.20m，地下二层层高3.60m，地下一层层高4.80m，地上部分层高分别为6.00m，4.50m，4.20m，标准层层高为4.20m，外立面为涂料外墙和幕墙，外幕墙为铝合金板及钢化透明低辐射中空玻璃组合幕墙。屋面设计有贯穿东西区的梭形屋架，采用钢骨架外覆铝塑金板，中部采用铝合金栅，西区接待厅为透明中空玻璃顶配以电动遮阳系统钢骨架。主楼共设10台客梯、2台穿梭客梯、1台消防梯，裙楼设1台客货梯、2台客梯、8台自动扶梯。

工程安装部分包含建筑给、排水及采暖分部，建筑电气，智能建筑，通风与空调分部。该工程智能建筑分部包括通信网络系统，办公自动化系统，火灾报警与消防联动系统，安全防范系统，综合布线系统等。

该工程量大、工期紧，对一次所需的劳动力、机械设备、周转材料、施工技术实力等方面提出了相当高的要求，为此公司组建了实力强大的项目团队，项目团队有一级项目经理3名，高级工程师4名。工程项目经理部积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，以确保工程优质、高速、安全地完成。

2.项目组织机构

总承包公司按照多年来积累的成功项目管理经验来运作和管理本项目，形成以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本、进度、质量控制为主要内容，以科学系统管理和先进技术为手段的项目管理机制。鉴于本工程的特殊性和重要性，公司选配了高素质、经验丰富的项目经理、项目总工程师及专业工程技术管理人员，组建了该工程西区工程项目经理部，工程项目组织机构，如图10－3所示。

(二)工程管理体系及工程目标体系

工程按ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、OHSMS18000职业安全健康管理体系进行现场管理。项目部编写了三位一体的项目管理计划，将工程的项目管理规范化，做到了职责分明，管理模式清晰，各过程均处于受控状态。本项目的环境目标是在整个工程建设期，每年均达到本地区规定的文明施工样板工地，职业安全健康目标是施工现场安全达标优良，杜绝现场工伤死亡事故、设备事故、火灾事故，每年工伤事故频率控制在3‰以内。本工程的质量目标是本地区的建设项目优质奖，为了这一质量目标的实现，建立由公司副总经理牵头、项目经理直接管理、质检员基层检查的三级管理系统，形成一个从项目经理到施工班组的质量管理网络。西区项目部严格遵照ISO9002质量认证体系，编制出各主要工序的深化质量标准和质量执行标准并用于工程实际中，不断优化关键部位的施工工艺，确保工程的施工质量。

图10－3　工程项目组织机构图

1.主体工程交接计划设计

工程交接计划以TQC为基础，强化质量检测与质量验收专业系统，全面推行标准化管理，健全质量管理工作，注重“三工序管理”，即“监督上工序、保证本工序、服务下工序”，关注交接点的开始时间及开工准备和交接点的协调工作，以保证工程生产过程的均衡性、流畅性，周密的交接计划设计有助于实现这一目标。由于该项目工程量较大，工期较长，对于协同交接的应用拟以主体结构施工为第一轮计划，其中对关键工序预应力大跨度梁的施工作重点分析。设计其他工程的交接体系可结合工程实际情况，分阶段设计，并采用PDCA循环法，通过第一轮的运行后进行总结改进，对后阶段的工程再实施新一轮的交接计划，从而更好地掌握和运用协同交接。

2.设计交接计划前期的技术准备工作

图纸是施工的主要依据，也是交接设计的主要依据之一，设计交接计划前的技术准备有:完成图纸会审，施工组织设计，各项交底工作，并在此基础上做好施工组织设计的深化设计，编制各工序、工种的作业设计并落实到施工的工长和作业队伍的班组。在此基础上可以开始交接计划设计。

3.工程主体结构协同交接计划设计

第一步:设计准备。

(1)重点关注施工流程中的交接处，明确交接对象和交接范围，结合图纸会审、施工组织设计及技术交底，系统考虑施工流程、进度，在保证质量的同时提高速度。

本交接计划对象是中心主体结构，中心主体结构分部分项划分及其承包单位，具体如表10－1所示:

表10－1　主体结构分部分项划分及其承包单位(按GB50300－2001)

(2)工序及工序交接的优化和精简措施:

①精简和均衡流水节拍。流水施工是一种科学的施工组织方法，采用均衡流水施工，运用各种先进的施工技术和施工工艺，通过精简压缩或调整各施工工序在一个流水段上的持续时间，实现均衡流水施工。

②采用有效施工工艺，提高施工速度。针对工程材料用量大，特别是主体结构钢筋构件用量大的实际情况，所有材料及半成品按计划分批分量加工进场，竖向钢筋的连接方式采用电渣压力焊连接工艺，该工艺接头连接方便、施工速度快，钢筋接头质量稳定可靠。

第二步:设置交接点，作出交接点交接计划。

本工程所选择的交接点及其交接分析如下:

(1)一类交接点:“三新”工序:新技术、新设备、新材料。

①新技术:推广应用新技术有利于缩短各工序的施工周期，从而缩短工程的施工工期，本工程量大、质量要求高、工期要求紧，承建单位在该工程施工中广泛采用国际、国内先进的施工技术和方法，结合本工程的特点拟采用的新技术、新工艺，如表10－2所示。

表10－2　工程推广应用新技术明细表

②新材料: C60高性能混凝土的研究与应用，内外墙采用加气混凝土砌块共5500m3。

③新设备:本工程中没有采用新设备。

由于“新技术、新设备、新材料”，不是熟练施工，没有成熟的操作程序和工作指导书，技术人员和操作工人也都没有经验，需要事先做好充分准备。针对“三新”工序的交接管理必须把技术攻关和技术交底并重，技术交底时要交清细节，再依照细节按工序交接流程图做交接计划和实施工序交接。本工程在进行技术攻关时形成《＊＊＊＊工程C60高性能混凝土的研制与应用》、《＊＊＊＊预应力梁专项工程施工组织设计》、《＊＊＊＊工程模板与脚手架施工综合技术》等论文以及技术资料，用于技术指导和交接指导。

(2)二类交接点:交叉作业交接点。

现代建筑的科技含量、技术要求越来越高，涉及的专业也越来越多，加之业主的个性化要求，使交叉部位复杂繁多，施工前必须充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节，如果考虑不周，则极易产生问题。在一栋高质量、高标准的高层建筑中，土建与其他专业队之间尤其与安装队之间的交叉部位最多。交叉部位的问题到了工程主体完工后才发现就很难处理，如采用改线路、凿楼板等方法加以修改，则会把—栋好好的建筑搞得乱七八糟，面目全非，并因此带来了种种问题和隐患。本工程功能齐全，各工种交叉作业面工作量大，尤其在标准层走道，上部有通风管、空调冷冻水管、凝结水管、消防自动喷洒管等，部分楼层还有给水或消防管道，因此，这类交接点的管理应从工程技术、生产管理的角度加强各专业之间的协调与配合，这个环节施工中各专业协调的好坏直接关系到工程的质量。

第一，交叉作业点交接控制要点:交叉作业点的交接管理应综合考虑时间和空间，通过施工网络进行时间控制，通过施工图纸进行空间位置控制，并预先做好计划，提前进行沟通和协调。

①交叉作业点空间控制首先从图纸发放加以控制。图纸发放的原则是土建施工需有一套安装施工图纸，安装施工单位需有一套土建施工图纸，责成各个分包单位相互之间熟悉情况，配合预留预埋及实物工程的有序穿插作业。尤其是安装单位自行考虑水电、暖通、弱电等分部工程时应在设计图纸上的补充事项前周密安排，节点说明报总包及监理、设计院代表认可后，用图例、书面形式通知土建来完善实物工程形象，避免事后打凿等情况的发生。图纸会审中，应重点复核设计图中各专业间的矛盾及与土建的矛盾，发现问题及时解决，以保证工程正常进行。

②时间控制采用多级网络管理。项目经理部运用梦龙PERT98软件进行本工程施工网络计划控制，采用以“大滚动、小流水，动态管理”为基本特点的“四级网络、五级计划、分级管理”的模式，建立预警系统，确保计划按里程碑要求的准点实现。

四级网络:

一级网络:即主网络。根据业主要求及施工方制订的755天工期目标指令性计划编制。它是施工组织的总网络，±0.000以上结构工期，335天(不含地下室)工期，一级网络由公司总部编制和控制工程总体网络。

二级网络:即阶段性网络。以一级网络为依据，各分施工段的阶段性网络。以此建立二级控制点，对各阶段工期实施控制。

三级网络:即季度施工进度网络。根据工程进度情况按季编制进度计划，以满足总工期的要求。

四级网络:即月度施工进度网络。细化到具体交接点的开工时间，并根据近期施工情况及时调整施工进度，保证季度进度的实现。

五级计划:

是以二级网络为依据，按阶段、按时间分组执行计划，可操作性强，时间概念强，易于检查。

一级计划:本工程建设总体计划。

二级计划:年度计划，据此提出当年度人力、机械、资金投入的总规划。

三级计划:季度计划，是年度计划的阶段计划。

四级计划:月计划，根据上月计划执行情况进行调整，以保证季度计划的实现。

五级计划:周计划，由施工队编制的作业计划，是月计划的保证。

网络计划的控制的意义在于，在网络计划的执行过程中，通过落实技术组织措施、有效的施工组织，确保人员调配、材料供应、机械配置、资金调拨、技术准备满足计划周期内的需要，跟踪、检查计划的制订—执行—跟踪—反馈—修订—执行情况，来有效地控制网络计划执行，保证网络计划落实在实处。

采用长计划与短计划相结合的多级网络计划进行施工进度计划的控制和管理，并用计算机技术对网络计划实施动态管理，通过网络交接节点控制目标的实施来保证各控制点工期目标的实现，从而进一步通过各控制点工期目标的实现来确保总工期控制进度计划的实现。

第二，交叉作业点在结构施工阶段主要有:各种孔洞的预留、所需设备基础和零部件的预埋，穿楼板、剪力墙的管道均设置套管，人防临空墙、屋面及水池池壁的管道预埋防水套管。本大楼设有地下室与人防工程，因此本工程预留预埋工作对建筑与安装工程质量影响极大，为此施工人员在开工前应认真熟识图纸，核查砼墙及楼板等处的预埋套管位置及数量是否与结构图相符，当结构图无预留预埋件图时，应由各专业施工员提供，技术负责人汇总后提交给土建施工人员，结构浇筑时应有专人负责。本工程主要预留预埋工作为:地下室外砼墙及消防水池防水套管埋设、出屋面板防水套管预埋、人防工程预埋件预埋、管井内空调水固定支架预埋件预埋;地下室及各层风、水、电管穿砼体墙孔洞预留;以及所有暗敷电管的埋设。

施工前绘制预埋套管、预留孔洞位置详图，并应反复核实设备的规格型号、地坪与墙面装饰厚度，以确定套管的长度及预埋套管、预留孔洞位置坐标尺寸，无误后方可施工。套管高出地面50mm，下端与楼板面平。上下层套管中心线需垂直。套管安装后应固定牢固，防止地坪捣制时发生松动，并应有专人负责。预留预埋件施工时不得随意损伤建筑结构钢筋。

卫生间等有水源房间施工为多工种交叉进行，各工种操作除必须遵照各自的规程外，尤应注意各工种之间的先后施工顺序及相互配合。其工艺流程为:

土建楼板浇筑完毕→隔墙砌筑完毕→管道定位安装，检查管道位置→浇筑管道周围堵缝细石混凝土→地面防水层→第一次蓄水试验→抹面层(保护防水层)→砌砖(隔板等)→固定管卡和洁具卡→地面防滑地砖贴地面→第二次蓄水试验→安放洁具→防水合格。

项目经理部根据进度计划及甲方设备到货计划，列出设备基础浇筑计划并附留孔尺寸图，交由土建按计划进行浇筑，基础位置尺寸及留孔，由土建检查，安装复查，并办理验收手续。

第三，加强各工种间的协调:针对施工高峰期各工种、各分包单位交叉作业而引起工作面的互相干扰，以致影响工程的正常进行，作为总包单位，要派专人做好各单位、各工种之间的合理调度和协调，并借鉴其他公司在类似工程施工中的成功范例，以保证工程的顺利进行。

(3)三类交接点:常见质量通病产生的工序，如表10－3所示。

表10－3　结构工程各类质量通病防治表

续表

(4)四类交接点:关键工序。

项目技术负责人负责组织解决各类重大技术质量问题，督促分包编写关键工序、特殊工序施工方案或作业指导书，审核后予以实施。

项目质检员的管理职责对关键工序或特殊工序按“交接控制点”实施控制。

在管理制度上合理安排施工进度计划，紧紧抓住关键工序不放，而用非关键工序去调整劳动力生产的平衡。

本工程关键工序名称:大体积砼施工、直螺纹连接、钢管柱施工、预应力大跨度梁施工。关键工序交接方案:由于关键工序对于工程质量有重大影响，本工程对关键工序都做了详细的工艺流程以指导施工和工序交接，并绘制管理控制表以便责任到人。其中关键工序:预应力大跨度梁施工的工艺流程和管理控制表如下:

西区4F～6F裙房，主楼4F～30F(及屋面)核心筒间设计有预应力梁，共67根，其中4F—6根、5F—5根、6F—6根、7F屋面:每层各2根，编号YL××01(4－31F)梁为两端张拉，其余为一端张拉，均采用后张法施工。核心筒区A、B筒体间预应力梁跨度21米，裙楼A区梁跨16.8米、C区梁跨15米，具体如图10－4所示:

图10－4　预应力大跨度梁施工的工艺流程

按照工艺流程及施工作业指导书进行交接安排，根据网络计划的工序开工时间，提前做好交接工序的准备，包括人员、材料、工艺方法、设备、环境，每一环都按工序交接流程图实施。

(5)五类交接点:易受偶发因素影响的工序。

①临时停电应急措施。为防止在施工的关键阶段发生停电或供电不足而影响施工进度和工程质量，在现场配备两台200KVA发电机，在停电和供电不足时启用，发电机以满足混凝土的浇捣和塔吊的使用为主。为保证发电机在关键时刻能正常使用，平时由机修工负责保养。

②临时停水应急措施。当停水或水压不够时，除利用现场水井抽取地下水外，还利用地下水池作临时蓄水池，用抽水泵送到各用水点，以满足混凝土的浇捣和混凝土的养护。

协同交接的产生和发展体现了管理技术的整体——部分——整体的发展过程，也体现了管理要求的模糊——精确——模糊的发展过程。本章建立了交接计划设计流程，并运用实例加以应用分析，对应用协同交接具有较大的指导作用。同其他管理技术一样，协同交接的广泛应用还需要一个发展过程，发展方向一是在工程管理领域有一个不断完善和改进的过程，二是在多领域中的应用过程。一项新技术只有不断论证、实践、改进、再实践、再改进，才能更加完善，并发挥出应有的作用。