集成化项目管理的框架

4.1　集成化项目管理的框架

4.1.1　传统项目管理模式问题分析

目前，我国项目管理特别是大型施工项目管理中存在许多问题，这些问题不仅使先进的技术和设备不能充分发挥作用，而且直接影响工程项目质量、工期、成本目标的实现，影响施工项目和施工企业整体效益的提高。这些问题主要有：

（1）由于在项目计划初期不能认真地去定义和描述工程项目的各要素，而且一般只作工期计划，造成项目管理工作中计划工作的不全面；计划太笼统，不能按责任人的要求分解和落实；调整有困难。

（2）进度、质量、成本控制及组织责任体系的不一致性。项目管理中组织体系不完备，质量、进度、成本控制不统一，任务范围不清，考核不全面等问题。

（3）计算机应用较少。目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。

以上问题制约了施工企业及施工项目管理的发展，因此必须找到合适的方法来解决这些问题，使我国的项目管理在进度、成本、质量控制与组织、合同和信息管理方面取得重大突破。

传统阶段式的项目管理模式根本问题在于，参与项目各阶段的管理人员和技术人员不能事先共同对项目的生命周期进行系统地规划，影响了项目的最终目标的实现，降低了项目的成功度。新型的项目管理模式要求项目组织者对工程项目的全生命周期进行科学管理和优化资源配置，向业主和其他受益者提供价值最大化的项目产品。

4.1.2　项目集成化管理框架

工程项目集成化管理是一种基于信息技术，采用系统工程原理，全面考虑工程项目从发起到拆除全过程中各阶段的要求和衔接关系，以及项目执行过程中各个参与方之间的动态影响关系的高效率工程项目管理模式。在项目的发起阶段就对项目全生命周期的系统化管理进行深入地考虑，利用先进的信息技术和完善的项目组织形成科学的管理系统，全面实现项目的最终目标。网状项目组织结构和集成化信息系统是实施工程项目集成化管理的两块基石，并通过其合同体系明确项目参与方的责任和权利，工程项目集成化管理系统的基本组成如图6—4—1所示：

图6—4—1　工程项目集成化管理基本组成

项目组织机构对信息进行控制，保证项目信息流的正确性，通过高效的信息系统对组织结构中的各方进行协调，保证项目的实施效率和最终效益。

（1）网状组织结构。网状组织结构应是一种灵活、可变化的结构。这种组织结构需要一个组织、控制和协调的核心，这个项目领导核心由来自各个主要参与方的相关负责人或技术专家组成。该核心小组是工程项目集成化管理的实施机构。工程项目集成化管理中的业主应该作为核心组的重要成员，在工程项目组织中不仅仅是一个需求的提出者，还应该成为一个有效的协调人和组织者。这也正是网状的组织结构所要求的。

（2）工程项目集成化管理信息系统。通过信息的交流和分析，可以加深对整个项目的理解；可以了解各个参与方的信息相互影响的程度，发现组织项目实施过程的重点，从而指导资源的合理分配，为高效率地实施项目提供依据。工程项目集成化管理是面向工程项目整个周期进行系统管理，一个工程项目从决策、设计、施工、运营的全过程中会产生并需要大量的信息。因此，工程项目集成化管理的信息系统必须考虑各个部门和专业使用的软件功能和结构，以便能够进行快速的信息传递，及时显示参与者之间的相互影响，为决策和管理提供可靠数据。

（3）新型合同体系。工程项目组织的构成基础是一系列的合同关系。工程项目集成化管理模式要求建立带有一定关系型的新合同体系，这种合同体系应该有以下特点：①公平合理的奖励机制。②合理分配风险。③将伙伴式的合作关系引入到项目管理的过程中，即新的合同体系应该鼓励各个项目参与方进行合作和创新。④能够促进主动性的提高，即不只是能迅速对出现的问题做出反应，进行及时的计划调整和控制，而且应该主动采取措施来提高计划执行的可靠性。⑤能够促进各参与方之间的相互交流，使参与方愿意与其他项目组织成员分享自己的信息和意见，形成一种“开放”式的氛围。

总之，工程项目集成化管理模式是通过以核心组为中心的网状项目组织结构实现的。核心组以业主和收益者的需求为统一的目标，通过各成员之间的及时交流和沟通实现工程项目管理的集成化。核心组成员代表各自的单位，根据项目的需要进行协作，并达成必要的承诺和协议，进行合理的职能分工，使得各种信息在各个成员之间进行迅速地交流，形成明确、详细、可靠、优化的项目决策、设计、实施和运营方案，实现整个工程项目的高效率运作。工程项目集成化管理模式的最终目的是提高项目的成功度，在投入的资源一定的条件下，使项目产品的价值最大化。