善于学习和创新打造学习型组织

3.3　学习型组织

有的管理学家断言，21世纪的组织将是学习型组织。早在20世纪60年代，美国麻省斯隆管理学院的系统动力学（SD）创始人Forrester教授在其发表的《一个新型公司的设计》一文中就提出了今天学习型组织的雏形概念。然而，后来20多年的时间里，他的思想并没有得到多少人理睬，直到90年代初麻省理工学院斯隆管理学院学者彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，将学习型组织的研究第一次推向高潮。如今，已有不少国际型大企业导入学习型组织，包括福特汽车公司、通用电气公司、微软公司、摩托罗拉公司、科宁、美国电气电话公司、联邦快递、ABB等国际著名企业，正朝着学习型组织的新目标迈进。

3.3.1　学习型组织的概念

学习型组织（the learning organization）一词来源于人类学习的概念。面对复杂多变的自然环境，人类不断总结经验教训，运用所获得的知识，判断自然环境的变化，适时调整生存方式，并在一定程度上改造自然以利于人类的生存与发展。组织作为一个整体，其发展演化过程如同人类一样，也呈现出生命周期性。因而，人们希望组织也能够像人类一样，具有“学习”能力，拥有丰富的知识，从而能够在复杂多变的环境中生存并得到发展。

关于学习型组织并没有一致的定义。一种观点认为，学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统在这3个不同层次上发展的组织。另一种观点认为，学习型组织是一个精于知识的创造、吸收和转化的组织，是一个精于根据新的知识和远景目标而调整自己行为的组织。彼得·圣吉认为，学习型组织是指具有如下特征的组织：组织结构扁平化，组织交流信息化，组织开放化，员工与管理者关系由从属关系转为伙伴关系，组织能够不断调整内部结构关系等特征。一般认为，学习组织是指一个能够不断增强其创造性能力的组织，或者说是一个拥有知识并能对其进行管理和运用的组织，即能够“学习”知识的组织。

3.3.2　学习型组织的主要特征

根据系统思考的思想和国内外管理者追求的目标，学习型组织的特征可归纳如下，它们也可以说是现有组织努力发展的方向。

（1）组织结构柔性化。设计了新型的组织结构、形式和发展战略，具有生产柔性、投入产出柔性、经营柔性和管理柔性，能对内、外部环境的变化作出迅速的反应。

（2）组织层次扁平化。组织内部成员之间相互密切联系，管理者与一般职工之间的层次不要超过两层；人无贵贱之分，只有分工不同。

（3）组织系统开放化。内、外部之间相互联系、相互作用和交流，企业连续不断地与顾客接触，反馈信息，及时响应，注重内、外部顾客的需求偏好。

（4）具有总体方向意识。每个人都能理解一个组织是一个系统的整体思想，比如，懂得金融、市场销售、营销策略、研究与发展、人事管理、竞争者、顾客等之间的相互关联性，个人的观念、目标与组织的观念、目标之间能较好地协调起来。

（5）容许差异。具有自己的价值观和道德观，但也承认人与人之间存在差异性；热爱差异性，利用差异性。

（6）学以致用。培育促进学习与创造的环境，不断学习、不断创造。

（7）“自主管理”。个人具有自治性，呈现“百人企业百人管理”的局面，使主要管理者从琐碎的日常事务中解脱出来，致力于如何利用存在于一个组织内、外部的知识。

（8）人被看成是资产，而不是商品。人是知识的载体，有知识的人是能创造高附加值的特殊“资产”。

（9）实行“职工所有制”。职工拥有适当比例的企业股份，使他们成为所在组织的“主人”，对自己工作后果富有责任感和成就感。

（10）制定激励报酬制度。根据个人或团队小组创造附加值的业绩确定报酬，使报酬制度具有激励性。

（11）不断变革。承认周围环境的不断变化是不可避免的，视这些变化是可以利用的资源；对组织内部的所有过程进行不断改善，“忘掉”旧知识，充实新知识。

（12）市场全球化，合作广泛化。善于利用他人的资源和他人的知识，合资经营、合作经营，与国内外其他组织建立各种形式的联合。

（13）不断创新。研究与开发工作超前于时代，致力于产品创新、管理创新、组织结构创新，不断向市场投放新产品，努力使自己成为市场混沌的制造者，把握生存与发展主动权。学习型组织与传统组织的不同点可用表3—3—1表示。

3.3.3　学习型组织的建立

彼得·圣吉认为，学习型组织的建立必须基于培养五种技能，即五项修炼。只有经常进行以下五项修炼，组织才能成长为学习型组织。

（1）超越自我。超越自我的修炼是学习不断清理和加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐性，并客观地观察现实。这种修炼是内心深处最想实现的愿望。全心投入，不断创造，追求卓越，永不停止。

（2）改变心智模式。心智模式存在于人的心中，它能影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设成见或印象，使我们通常不易察觉自己的心智模式以及对行为的影响。在管理的决策中，决定什么可以做或不可以做，也是受制于一种根深蒂固的心智模式的作用。如果企业无法把握市场契机并推行组织的变革，都与企业领导者心中隐藏的心智模式有关。

表3—3—1　学习型组织与传统组织的不同特征

（3）建立共同愿望。共同愿望是组织的凝聚力所在。有了衷心渴望实现的目标，组织成员就会努力学习和追求卓越，并且把这种追求建立在优于外在压力的内在愿望的基础上。一个缺少共同目标、价值观与使命的组织必定难成大器。但是，许多领导者从未尝试将个人的愿望转化为能鼓舞士气、促使组织前进的共同愿望。这就是组织目标与个人目标产生冲突，导致员工消极或产生抵触情绪的根本原因。

（4）团体学习。团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它是建立在发展“共同愿望”和“自我超越”这两项修炼基础上。世界上不乏由杰出的个人组成的团体，但是他们的整体效率却不高。从某些层面上看，个人学习与组织学习是无关的。只有在团体互动中有组织的学习，才能步步提升组织的创造力和生命力。

（5）系统思考。系统思考是五项修炼的核心，企业和人类其他活动都是一种系统，它们受到细微且息息相关的行动所牵连，且彼此影响着。这种不易觉察的影响要经过漫长的时间才能展现出来，因此系统思考显得尤为可贵。唯有对整体而不是对任何单独部分深入地加以思考，才能够了解系统的全貌。