企业组织创新的基本趋势

3.2　企业组织创新的基本趋势

在知识经济、经济全球化的推动下，企业组织创新主要呈现三大趋势：一是围绕提高企业应变能力、价值增值能力，进行企业流程再造、划小核算单位，使组织制度非层级化、组织规模小型化；二是努力降低管理层次、加强横向联系，建立虚拟企业和团队组织，使组织结构扁平化、网络化；三是重新调整企业与市场的关系，调整企业供应链，建立战略联盟，使企业组织结构不断调整。

3.2.1　企业组织结构的非层级化

企业组织结构的非层级化主要表现在：

（1）金字塔组织中塔尖和塔底之间的地位差距和等级观念弱化，组织成员之间的直接交流增加。

（2）同一层级从事不同职能工作的员工之间的横向交流增多，员工向多面手发展。

（3）企业内部进行充分授权，个人或内部组织的自主性、独立性增强。

（4）不同层级之间建立的跨层级小组或团队增多，增强了企业应变能力。

（5）企业内部组织之间的横向和纵向协调增加，严格的领导和被领导界限被打破，一个员工可以接受来自上级、同级和下级三方面的指令。

（6）企业与企业之间分工和协作关系进一步深化，以业务为核心在企业与企业之间的不同层级之间直接实现互动的协作关系加强、自主性加强。

从企业的组织制度的角度来看，这些基本变化的本质特征是非层级化，是在企业员工决策自主权增加、员工之间借助于信息网络技术相互联系增加的情况下，打破传统金字塔组织严格的等级、部门和岗位界限所进行的企业组织制度的动态调整。

3.2.2　企业组织结构扁平化

人们对21世纪的组织所达成的最广泛的共识是：企业组织比传统组织更为精干，管理层次也少得多。在传统组织中，企业按照“一对多式”的信息传递方式层层传递指令和顾客的要求，下层管理者则逐级向上级管理者请示报告，这种逐级纵向授权和传递信息的体制变成了高高耸立的“金字塔”组织。当企业规模不断扩大、管理层次日益增多的时候，企业像个生锈的机器，失去了应有的活力和应变能力，无法更迅速和更灵活地对市场和技术方面的变革作出反应并使其成员持续地改进操作。

信息技术的发展消除了对中层经理层次的需要，这些层次的主要任务一直集中在组织和传递信息上。在现代信息传递和网络技术的推动下，信息可以在同一层次上传递和共享，而不必自下而上到总裁办公室再自上而下传达到员工。传统的企业员工之间的纵向关系在企业信息网络平台上变成了纵横交错的平等关系。企业员工既是信息的接受者，又是信息的发出者，并且员工之间可以实现信息驱动下的工作互动。

3.2.3　企业组织关系网络化

长期以来，管理理论和实践一直强调，为了经营自主权和保护组织的核心活动不受环境的不确定性和易变性的影响，清楚界定个人的职权和责任是十分必要的。而未来的组织的基础是组织内部的个体、群体和次级单位之间以及它们与组织环境关键成分之间的相互依赖性。

从企业内部的角度来看，网络型企业是一个由若干独立的、彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络，网络成员之间形成比较松散的“联邦”关系，整个组织便由自我管理、自我组织和自我约束能力的经营单元组成：

（1）强调团队而不是个人的工作是各个活动领域中的基本活动单位。

（2）运用把来自组织不同部门和科室的人员集合在一起的跨职能团队。

（3）创造更广泛的、跨部门和跨职能的、横向的信息分享和合作。

从企业外部的角度来看，网络型组织利用互联网、产业供应链和资金市场，在企业之间建立起了多种形式的合作关系，使企业自身成为企业外部网络的一个组成部分，成为外部产业供应链上的一个或多个核心“插件”。建立企业外部网络，通过企业之间的相互合作，使过去由单个企业来完成的工作现在能够以更好、更快、更经济的方式完成。

网络化不但调整着企业内部的组织结构，而且改变着企业与企业之间的边界，并正在向建立基于全球市场和资源的网络型企业发展。

3.2.4　企业组织规模的小型化

面对复杂多变的信息时代，压缩企业规模，划小核算单位，已成为现代企业的一种时尚。过去大公司在具有规模优势条件下形成跨地区、跨国界的销售网络和信息网络，在基于互联网的电子商务面前，这种实体网络将不存在明显的优势。现代信息技术的应用，使企业与企业之间因需要而进行信息沟通、合作、谈判以及签订和履行契约等等而发生的市场交易成本大大降低，交易成本的降低使内部化需求减少，驱使企业向小型化发展。

为了提高应变能力，大公司通过分离、剥离或授权的方式也正在使自己的经营实体小型化：为了提高盈利能力和竞争能力，大公司也正在通过企业流程再造进行“减肥”，压缩组织层次，砍掉非核心业务，将自己的精力集中到创造较高价值的、自己拥有独特优势的核心业务上来；为了降低成本，大公司正在通过提高企业的自动化、智能化水平来减少工作人员，通过建立战略联盟或业务外包来降低自己的投入或涉足领域；甚至一些新崛起的公司为了防止经营规模变大之后走上大公司官僚化的老路，便将自己的发展资金投向那些能够和自己建立上下游协作关系的小公司或投向较少的竞争对手。

3.2.5　企业业务流程的不断调整

美国学者Michael Hammer（1991）和James Champy（1993）认为，企业要想适应环境的变化，必要在计算机信息技术应用的基础上，重新审视整个企业生产经营过程，并对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本性的”重新设计，进行企业业务流程的彻底改造。只有如此，企业才能摆脱已经被制度化、甚至于固化了的传统观念，才能建立适应新时代要求的企业组织。由于企业的外部环境在不断地、快速地变化，企业的业务流程再造不应当是一劳永逸的事情，而应当是不断进行的长期性工作。

企业的业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）主要沿两个方向发展：一是企业内部的业务重组。通常沿企业的主要业务流程或作业任务为改造对象，以充实和完善企业的核心业务为中心，以实现企业价值增值为目标。重新进行企业业务流程的设计，拆除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作等之间设置的围墙，构建新的企业组织结构和分工体系，形成既能对市场需求作出快速反应、又有较高盈利能力的企业组织。二是企业外部的供应链重组。企业通过将自己的业务集中在拥有核心技术、能够创造最大附加价值的环节，而将自己不具备优势的业务外委或独立分离出去，并建立企业与供应商、销售商之间能够实现快速、高效反映的供应链。

业务流程是企业组织运行的基本体系，是形成竞争优势的重要来源。企业进行业务流程再造的核心目标是要塑造企业的核心业务，形成灵活、高效的企业组织结构，以提高企业核心业务的竞争能力。企业要通过业务流程的不断调整，夯实企业的核心业务，改造过去那种“大而全”、“小而全”的层级式组织，提高企业核心业务的竞争能力和盈利能力。图3—3—1和图3—3—2为海尔在流程重组前后的组织结构图。

3.2.6　企业组织边界的柔性化

在流程再造过程中，企业剥离非核心业务，集中精力于核心业务，实际上是企业在重新调整企业和市场的分工，使企业内部不产生价值增值或价值增值较少的业务市场化，通过市场竞争来提高其效率。信息技术和网络技术的发展，一方面使企业之间进行交易的信息搜寻成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本降低，使企业之间的竞争范围和速度增大，大大降低了市场交易成本，使过去本来是为了降低市场交易费用而建立“大而全”、“小而全”的企业组织失去了继续存在的理由；另一方面，使企业内部的信息沟通、相互监督、业务协调的难度和成本降低，使过去为了有效控制和监督建立起来的权力和业务相对集中的层级组织也失去了维持现状的理由。于是，出现了进行企业和市场边界重新调整、市场和企业优势重新整合的诸多形式：虚拟企业、战略联盟、学习型组织等。

图3—3—1　流程重组以前的组织结构

3.2.7　企业组织形式的多样化

尽管直线制、直线职能制、分权事业部制等企业组织形式相对于不断变化的企业外部环境来讲有许多缺点，但这些组织形式仍然有继续存在下去的客观环境。在经营业务单一、不需要大量创新性工作的企业里，直线制或直线职能制组织形式仍然有效，分权事业部制主要适用于产品品种较多、市场规模不断扩大的传统工业企业，而在那些下属单位或部门因为生产工艺的要求不能实现独立核算的大企业，可以实现模拟分权式事业部组织。在那些以创新为主的企业，建立团队组织最为适宜。大型高科技企业也可以将职能式组织和团队组织结合起来，在赋予员工一个基本职能的同时，按照完成某一任务或项目的要求，将不同职能部门的个人组织起来，形成工作团队。在那些市场变化快、知识更新换代快的行业，建立自律、自适应、自学习的学习型组织，不断提高组织自身的知识水平非常重要。在企业之间竞争非常激烈，各个企业又拥有其他企业难以取代的优势的行业，建立虚拟企业和战略联盟已是塑造企业新的竞争优势、深化企业之间分工和协作的常用组织形式。总之，那些在过去成功地组织了某种类型生产的企业组织形式，今天仍然有其存在的必要。和企业生产类型的多样化、市场需求的多样化相适应，企业的组织形式也趋于多样化。

图3—3—2　流程重组以后的组织结构