自我实现人假设是谁提出的

第二节　人性假设理论

“人性”问题，自古以来就是哲学史上争论不休的问题，直到马克思主义诞生以后，才为正确解决这个问题指明了方向。马克思说:“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和。”这就是说，不能抽象地看待人性问题，人性也不是由先天因素决定的，必须从人们在社会中所占的地位、所处的社会关系来看待人性。

这里不准备谈论关于人性问题的一般哲学观点，而是从管理心理学的角度，联系企业管理的实际来谈人性问题，因为企业的领导人制定什么样的管理制度，采用什么样的管理方法，建立什么样的组织结构，都与他们如何看待人性的问题有关。

西方管理心理学中提出了四种与管理有关的人性假设，即“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假设。这四种假设表明了西方管理界对于人性看法的发展历程。尽管这些假设都是资本主义社会中提出的人性观点，但只要采取批判分析的态度，也会对我们的企业管理有一定的启发意义。

一、“经济人”假设

“经济人”假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利。人都要争取最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。X理论概括地说明了“经济人”假设的基本观点。泰勒是“经济人”观点的典型代表。

(一)X理论的基本观点

(1)多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。

(2)多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。

(3)多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。

(4)多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。

(5)人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。

X理论概括地说明了“经济人”假设的基本观点，这就是把人划分为两部分，多数人只能是被管理者，只有少数人才能担当管理的责任。

(二)X理论的管理措施

基于“经济人”的假设，必然会采取相应的管理措施。这些措施可归纳为以下三点:

(1)管理工作的重点是在提高生产率、完成生产任务方面，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的感情。从这种观点来看，管理就是进行计划、组织、经营、指导、监督。这种管理方式叫做任务管理。

(2)管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥。

(3)在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。通俗地说，就是采取“胡萝卜加大棒”的政策。

“泰勒制”就是“经济人”观点的典型代表。泰勒所提倡的“时间—动作”分析，虽然有其科学性的一面，但他的基本出发点是考虑如何提高生产率，而对工人的思想感情则漠不关心。泰勒对于人不像牛那样愚蠢而感到遗憾。他认为，如果人真能像牛那样愚蠢，就可以让他们俯首帖耳地按照他所设计的那套标准动作进行工作，工作效率也会更高。

泰勒还主张把管理者与生产工人严格分开，反对工人参加企业管理。他写道:“一切计划工作，在旧制度下都是由劳动者来做的，它是凭人凭经验办事的结果;在新制度下则绝对必须由管理部门按照科学规律来做，这是因为，即使劳动者熟悉工作情况并善于利用科学资料，但是要一个人在机器旁劳动，同时又在办公桌上工作，事实上是不可能的。显然，在大多数情况下，需要有一类人先去制订计划，另一类完全不同的人去实施计划。”

泰勒还发现工人中有联合起来对付管理当局的倾向。为此，他在伯利恒钢铁公司明文规定，除经特殊批准外，不得有四名以上的工人在一起工作，以减少工人对管理当局的反抗。此外，泰勒提倡的“计件工资制”则完全依靠金钱来调动工人的生产积极性。

(三)评价

“经济人”的假设、X理论坚持的多数人是天生懒惰的观点，实质上是早已被驳斥的遗传决定论的人性观。把人划分为多数的被管理者和少数的管理者，代表了资本主义向垄断资本过渡早期阶段的管理，它的剥削实质上是赤裸裸的、显而易见的。

现在，在一些发达的资本主义国家，一般都认为X理论已经过时，但在个别中小企业中还会看到实行X理论的制度和方法。至于X理论的思想影响，还是相当普遍的。

“经济人”的假设和X理论虽然已经过时，但对我们的企业管理并非全无启发意义。了解“经济人”的假设，可以从反面提醒我们的管理人员改正错误的管理方式和方法。

二、“社会人”的假设

(一)“社会人”假设的基本观点

“社会人”(Social Man)有时也译为“社交人”。“社会人”的假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产积极性具有决定性的作用。

在20世纪初相当长的时间里，西方的许多管理工作者均认为:第一，在物质工作环境、工人的健康与劳动生产率之间，存在着一种明确的因果关系。如果有正常的通风条件、温度、照明及其他物质工作条件，工人就处在最理想的状况中从事经过科学测定的作业，这时再采用刺激性工资制度进行激励，就能更好地达到提高生产率的效果。第二，像疲劳这样一些影响工作效率的因素，在很大程度上是由于不恰当的作业设计、不良的物资流程、在紧张条件下的工作或阻碍工人努力的其他环境因素造成的。他们认为激励生产积极性的动因来自外部环境条件。

有趣的是，当时人们普遍看到了工作场所的照明条件的重要性，发现它影响到工作的质量、数量和安全。1924年，美国国家科学院决定在西方电器公司的霍桑工厂进行研究，以确定照明条件同工人个人工作效率之间的精确关系。霍桑工厂是美国电话电报公司的设备制造和供应厂，坐落于芝加哥西郊的工业区，当时有工人25 000人。按照传统方式，实验一开始就指定两组女工，分别来自两个照明度相同的车间，且都从事相同的工作，从事装配电话继电器这种高度复杂性的作业。其中一个组为对照组，实验期间照明度、工作环境基本不变;另一组为实验组，由六名工人组成。实验中对这一组的照明度作各种变化，由此测定照明对工作的影响。经过仔细设计，对房间的温度、湿度和照明度都作了精细考虑和控制，研究者细心观察并作了精确的生产记录。

随着研究工作的进展，产生的结果越来越令当时的研究人员不可思议:不管照明如何，对照组和实验组的产量都不断上升，没有人能够对此作出解释，因为按照经济人的假设，人们理所当然地认为:人是由外在环境因素所驱使的;工作环境条件优劣不同，生产率应当有所区别。1924—1927年，在整个实验期间每个工人每周的平均产量从2 400个继电器增加到3 000个，由于没有人能够解释其中的原因，以至于所有人都认为这一实验没有什么用处而准备放弃。

1927年末到1928年初，哈佛大学教授艾尔顿·梅约在纽约市的哈佛俱乐部给一批人事经理作报告。听众中有西方电器公司的检验监督乔治·潘诺克。潘诺克告诉梅约有关霍桑工厂的实验情况，并邀请梅约作为顾问参加这一研究。梅约对霍桑实验的初步结果很感兴趣，很快就带着哈佛研究小组进驻工厂，与西方电器公司的职员包括潘诺克等人协作进行研究，梅约敏锐地指出:解释霍桑秘密的关键因素是“小组中精神状态的一种巨大改变”。由于梅约的才干，发现了照明度实验中的一些不寻常的东西，于是他们继续进行实验，并对实验设计作了各种变化，终于揭开了其中“社会人”的秘密，取得了重大成果。

正是根据这些发现，梅约提出了“非正式群体”的概念，认为正式的组织内存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对其成员的行为起着调节和控制作用。

1933年梅约所著的《工业文明中的社会问题》一书出版，总结了上述实验以及其他实验的结果。概括起来说，霍桑实验得出了下述的结论:

(1)传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的惟一动力。霍桑实验认为，人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素。“一个人是否全心全意为一个群体服务，在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和上级的感觉如何。”金钱只能满足工人的一小部分需要，而不能满足他们进行社会交往、获得社会承认、归属于某一社会群体的强烈需要。因此，在生产线或工作中处理好人际关系，比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。

(2)传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的“士气”，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。职工心理需要的满足是提高产量的基础。“满意的工人才是有生产率的工人。”作业方式和工作条件与之相比具有次要的意义。

(3)传统管理只注意“正式群体”问题，诸如组织结构、职权划分、规章制度等，霍桑实验还注意到管理中存在着某种“非正式群体”。这种无形的组织有其特殊的规范，影响群体成员的行为。管理者不能只重视“正式群体”而忽视“非正式群体”。

(4)霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们合乎逻辑的行为的同时，还需要了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，照顾到工人的感情，培养一种在正式组织的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力，使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。

霍桑实验表明，人不是“经济人”，而是“社会人”。工人并非是孤立存在的个体，而是处于一定社会关系中的群体成员。工业革命带来的机械化，使劳动丧失了原有的内涵，使工人变成了机器的附庸，工人需要从工作上的社会关系中寻求意义。因此，工人的工作动机主要出于社会需要(如被同事喜爱和接受)，通过与同事的关系而得到社会承认和获得归属感。工人对来自同事的影响力，要比对来自管理者的经济诱因和控制更为重视。管理者若能满足工人的社会需要，则能最大限度地提高其工作效率。梅约的分析揭示了群体生产中的心理秘密，找到了提高生产效率的组织管理新方法，使他的“社会人”理论在20世纪30年代至50年代的西方管理界备受推崇。

由此可见，“社会人”的假设认为人与人之间的关系在调动人的积极性上起决定性作用，正是从这种观点出发，梅约提出了他的“人群关系理论”。

(二)“社会人”假设的管理措施

从“社会人”的假设出发，梅约提出了“人群关系理论”(或称“人际关系理论”)。采取不同于“经济人”假设的管理措施。主要有如下几点:

(1)管理人员不应只注意工作、完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的社会需要上。

(2)管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。

(3)在实行奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。

(4)管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制订计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情;另一方面，要向上级呼吁、反映。

霍桑实验启发了越来越多的管理学家，使他们认识到，工人生产积极性的发挥和工效的提高不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会和心理因素的影响。于是管理理论开始从过去的“以人去适应物”，转向“以人为中心”，在管理中一反过去层层控制式的管理，转而注重调动工人参与决策的积极性。

在这样的背景下，根据“社会人”的观点，提出了“参与管理”(Management by Participation)的新型管理方式。所谓参与管理，是指在不同程度上让职工和下级参加企业决策的研究和讨论，实行共同管理。

一项心理学的实验证明了参与管理比传统的任务管理更有成效。马罗(A.J.Marrow)的哈乌德公司(The Harwood Co.)进行了这一实验。该公司要实行一项改革，这项改革涉及改变部分工人的工作方法和工作性质，估计会受到工人的反对。实验的设计是要测定，让工人参加讨论变革方案是否有助于克服工人对改革的抵制。为此，把工人分为两组:参与组和非参与组。对非参与组说明新工作的安排和新的计件制度。对参与组详细说明为什么要实行改革，并组织工人讨论如何改变工作方法、如何降低成本等问题，改革后对两组的情况进行了比较分析。

非参与组改革后产量下降了35%，1个月后并无好转，有9%的工人离职另找工作。其他的人都抱怨工资降低，6个星期后情况还是很糟。管理者决定解散这个小组，组内人员另行安排工作。

参与组的情况大不相同。改革后的第二天产量就恢复到以前的水平，3个星期后产量比改革前提高了14%，没有人离职，也没有人发牢骚。

实验还在继续。两个半月之后，又把已解散的非参与组重新集合起来，按参与组的方式组织他们讨论改革方案。这样，该组产量迅速恢复，在一个星期内超过了改革前的水平，没有人要求离职，也没有人发牢骚。这一实验证明了参与管理的方法有着非常明显的效果。这不仅是因为工人参与决策使他们明确了工作任务，更重要的是因为使工人与管理人员处于较平等的地位，改善了双方的关系。

在美国，参与管理的典型是所谓斯凯伦计划(Scanlon Plan)。斯凯伦原系帕帕因梯钢铁公司的工会工作人员。20世纪30年代，美国发生经济危机，该公司濒于破产。此时，斯凯伦提出了他的改革方案，使公司得以扭亏为盈。斯凯伦计划的主要内容是成立劳资双方联合委员会，共同商讨企业降低成本、提高产品数量和质量等重大问题，并发动全企业职工提出合理化建议。此外，还实行集体分红制度，超产部分按一定比例作为职工的集体奖励。实行斯凯伦计划不仅增加了企业的竞争能力，使职工收入增加，更重要的是使职工感到自己是组织的一部分，是为了共同的目的而工作，产生了归属感，减少了工人对企业主的对立情绪。

不少企业实行了斯凯伦计划，都在提高生产率上收到了较好的效果。例如，派克笔厂1955年以前实行个人奖励制度，工人都不愿采用新技术，致使该厂50%的零件被迫由外厂生产。实行斯凯伦计划后，到20世纪60年代末，80%的零件又转回本厂生产，由于不断采用新技术，降低成本，使得利润大大增加。

这些事实说明，参与管理是一种比传统的任务管理更有效的管理方式。

(三)评价

从“经济人”的假设到“社会人”的假设无疑是进了一步。但这种管理上的人性观的改变并不是因为资本家变得善良了，而是由于企业之间竞争的加剧和企业中劳资关系的紧张，迫使资本家不得不改变他们的看法。

“社会人”的假设企图通过改善企业内部的人际关系从根本上解决劳资对立，但这是不可能的。因为只有彻底改变人剥削人的资本主义制度，才能从根本上解决企业内部的劳资对立关系。

但也不能不看到，以“社会人”的观点参与管理，在某些资本主义企业中确实在某种程度上起到了缓和劳资矛盾的作用。“社会人”的假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工的积极性是比物质奖励更为重要的因素，这一点对于我们企业制定奖励制度也有参考意义。目前，我国企业实行各种不同的奖励制度，如，小集体计件、个人超越计件、岗位补贴等，如何使奖励制度既克服平均主义，又能增进职工之间的团结，培养集体荣誉感，是一个值得深入研究的问题。

三、“自我实现人”假设

(一)“自我实现人”假设的基本观点

“自我实现人”(Self-actualizing Man)的概念是马斯洛提出来的。在第一章中已经提到马斯洛的需要层次论。马斯洛认为，人类需要的最高层次就是自我实现。

什么是自我实现?所谓自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。用马斯洛的话来说:“每个人都必须成为自己所希望的那种人”，“能力要求被运用，只有发挥出来，它才会停止吵闹”。

马斯洛提出的自我实现的需要是与他的人性观密切相关的。在他的心目中，最理想的就是“自我实现人”。他通过对社会知名人士和一些大学生的调查，认为“自我实现人”应具有15种特征。概括地说，这种人具有敏锐的观察力、思想高度集中、有创造性、不受环境偶然因素的影响、只跟少数志趣相投的人来往、喜欢独居，等等。但马斯洛也承认，在现实中这种人是极少数的。多数人之所以不能达到“自我实现人”的水平，是因为受到社会环境的束缚，没有为人的自我实现创造适当的条件。

美国组织心理学教授阿基里斯(C.Argyris)提出了从不成熟到成熟的理论。他认为一个健康的人是从不成熟向成熟发展的。这种成熟是一个自然发展的过程，但只有少数人能达到完全的成熟。这是因为周围环境、管理制度等限制了人的发展。阿基里斯认为，人从不成熟到成熟包括七个方面:

(1)被动→主动;

(2)依赖→自主;

(3)只有少量动作→能做多种动作;

(4)兴趣浅薄→兴趣深刻;

(5)目光短浅→远见卓识;

(6)服从地位→平等地位或优越地位;

(7)缺乏自我意识→自我意识。

实际上，阿基里斯的不成熟—成熟理论与马斯洛的“自我实现”理论有同样的涵义。成熟过程就是自我实现的过程。人之所以不能达到完全成熟，不能充分“自我实现”，都是由于受到环境条件的限制。

麦格雷戈总结并归结了马斯洛、阿基里斯以及其他人的类似观点，结合管理问题，提出了Y理论。Y理论是与X理论根本对立的，其基本内容如下:

(1)一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，运用体力和脑力的工作，正如游戏或休息一样自然。

(2)外来的控制和惩罚的威胁不是实现组织目标的惟一方法。人们在执行任务中对自己所参与的行动能够实行自我指导和自我控制。

(3)在正常情况下，一般人不仅会接受、还会追求责任，而逃避责任、缺乏雄心和强调安全，是经验的结果，而非人的天性。

(4)在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性。

(5)在现代工业条件下，一般人的智慧、潜力只利用了一部分。

总之，Y理论实际是概括了“自我实现人”的假设。

(二)“自我实现人”假设的管理措施

根据“自我实现人”的假设和Y理论，管理措施也应有相应的改变，这主要表现在下述几个方面:

(1)管理重点的改变。“经济人”的假设只重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。“社会人”的假设正相反，重视人的作用和人际关系，而把物质因素放在次要地位。“自我实现人”的假设又把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，但它重视环境因素与“经济人”假设的重视工作任务不同，重点不是放在计划、组织、指导、监督、控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能够在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说，能够充分地自我实现。

(2)管理人员职能的改变。从“自我实现人”的假设出发，管理者的主要职能既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，而只是一个采访者。他们的主要任务在于如何为发挥人的才智、创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。

(3)奖励方式的改变。“经济人”的假设依靠物质刺激调动职工的积极性，“社会人”的假设依靠搞好人际关系来调动职工的积极性，这都是从外部来满足人的需要，而且主要是满足人的生理、安全和归属(交往)需要。麦格雷戈等认为，对人的奖励可划分为两大类，一类是外在奖励，如工资、提升、良好的人际关系;另一类是内在的奖励。内在奖励是指人们在工作过程中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等。只有内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。正如麦格雷戈所说:“管理的任务只是在于创造一个适当的环境——一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到‘内在奖励’的环境。”

(4)管理制度的改变。从“自我实现人”的假设来看，管理制度也要做相应的改变。总的来说，管理制度的重点不仅不在于监督人、控制人，而且不在于如何去改善人际关系，而在于如何保证职工能充分地表现自己的才能，取得自己所希望的成就。

阿基里斯在一个工厂里进行了这方面的制度改革的实验。该厂的一个班组从事收音机装配工作，改革之前，组内的12名女工按照工业工程师的设计，有明确的分工，如领班、包装、检验等。实验开始时，让这些女工按照她们自己的想法组织生产，产量下降不扣工资;产量提高则增加工资，实验开始后第一个月产量下降70%;6个星期后情况更糟;但8个星期后产量开始回升;15个星期后超过实验前的产量，而且成本下降，质量提高，用户对质量的批评信件比实验前减少90%。

应当指出，阿基里斯的实验结果是否具有普遍意义是值得怀疑的。这里举出这个实验，只是为了说明从“自我实现人”的假设出发实行制度改革的趋向。

(三)评价

“自我实现人”的假设，是在资本主义工业发展到高度机械化的条件下提出的。随着生产力的发展，工人的工作日益专业化，特别是传送带机器的普遍使用，把工人束缚在狭窄的工作范围内。工人只是重复简单、单调的动作，看不到自己的工作与整个组织任务的联系，工作的“士气”很低，影响产量和质量的提高。正是在这种情况下，才提出了Y理论，提出了“自我实现人”的假设，并采取了相应的管理措施，如工作扩大化、工作丰富化等。

从理论上来看，自我实现的人性观也是错误的，人既不是天生懒惰的，也不是天生勤奋的，此外，人的发展也不是自然成熟的过程。“自我实现人”的假设认为人的自我实现是一个自然发展过程，人之所以不能充分地自我实现(马斯洛自己也承认，现实社会中真正达到自我实现的人是极少数)，是由于受到环境的束缚和限制，实际上，人的发展主要是社会影响，特别是社会关系影响的结果。

在批判这种人性假设的错误观点的同时，其中的一些管理措施也值得借鉴。例如，如何在不违反集体利益的原则下为职工和技术人员创造较适当的客观条件，以利于充分发挥个人的才能。又如，把奖励划分为外在奖励和内在奖励，与我们所说的物质奖励和精神奖励有一定的类似。可以吸收其中对我们有用的奖励形式。再如，这种假设中包含着企业领导人要相信职工的独立性、创造性的涵义，对我们也不无启发，等等。

四、“复杂人”的假设

(一)“复杂人”假设的基本观点

“复杂人”是20世纪60年代末70年代初被提出的假设，这是由于长期的研究证明，无论是“经济人”、“社会人”的假设，还是“自我实现人”的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人，因为人是很复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、不同的时间和不同的地点会有不同的表现，人的需要和潜力，随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变，以及人与人之间关系的变化而各不相同。根据“复杂人”的假设，提出了一种新的管理理论，称为应变理论(Contingent Theory)。“应变”是指应根据具体情况而定，采取适当的管理措施。由于它既不同于X理论，也不同于Y理论，有人把它称为超Y理论。

这种理论的主要涵义如下:

(1)人的需要是多种多样的。而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变，每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。

(2)人在同一时间内有各种需要和动机。它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式(Motive Patterns)。例如，两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志。

(3)人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。

(4)一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。例如，一个人在工作单位可能落落寡合，但在业余活动或非正式群体中却使交往的需要得到满足。

(5)由于人的需要不同，能力各异，其对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍的、行之有效的管理方法。

(二)“复杂人”假设的管理措施

从“复杂人”假设出发提出的应变理论，并不是要求管理人员采取完全不同于上述三种假设的新措施，而是要求根据具体的人的不同情况，灵活地采取不同的管理措施，这就是说，要因人而异，因事而异，不能千篇一律。

应变理论现已贯穿到西方管理实践的领域之中，并从这一理论观点出发进行了大量具体的研究工作。例如，企业组织的性质不同，职工工作的固定性也会不同，因此，有的企业需要采取较固定的组织形式，有的企业需要有较灵活的组织结构。企业领导人的工作作风也需随企业的情况而有所不同。

在企业任务不明确、工作混乱的情况下，需要采用较严格的管理措施，才能使生产秩序走上正轨。反之，如果企业的任务清楚、分工明确，则可以更多地采取授权形式，使下级可以充分发挥自己的能动性。此外，根据应变理论，要求管理人员要善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的管理方法，等等。

(三)评价

应当承认，“复杂人”的假设和应变理论含有辩证法的因素，它强调根据不同的具体情况，针对不同的人采取灵活机动的管理措施，对于我们的管理工作也有一定的启发意义，这是应当肯定的。

但“复杂人”假设只强调人们之间差异性的一面，而在某种程度上忽视人们共同性的一面，是片面的。在阶级社会中，人们的共性首先是由于在生产关系中所处地位决定的阶级性。对于人的阶级性，“复杂人”的假设是避而不谈的，这正说明了这一假设虽然包含有辩证法的因素，但在考察社会中人的本质时，并未摆脱历史唯心主义的观点。

综上所述，可以看到，西方管理心理学中从“经济人”的假设，提出X理论;从“社会人”的假设，提出了“人群关系”理论;从“自我实现人”的假设，提出了Y理论;而从“复杂人”的假设，提出了应变理论。介绍这些有关人性的假设，不仅能使我们了解西方管理心理学中关于人性观点的演变过程，更重要的是促使我们思考一个问题:现今，在我国，当阶级矛盾已不是我国社会的主要矛盾，实现现代化成为全国人民的中心任务的情况下，应当如何看待人的本质，如何看待我们企业中的职工，并以此来确定我国企业管理的原则。这是一个有待于深入研究的重要问题。

本章小结

本章从管理学理论的发展开始，探讨科学管理发展与管理心理学发展的理论问题，介绍管理心理学的基础学科——心理学研究的主要内容。“人性”问题自古以来就是哲学史上争论不休的问题，直到马克思主义诞生以后，才为正确解决这一问题指明了方向。本章从管理的角度出发，联系企业管理的实际来探讨有关人性的问题。西方管理心理学中提出了四种与管理有关的人性假设，即“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假设。

重要概念

科学管理　行为科学理论　“经济人”假设　“社会人”假设　“自我实现人”假设“　复杂人”假设