变革中的新型组织结构

第三节　变革中的新型组织结构

20世纪80年代初以来，信息技术的飞速发展，特别是网络技术的日臻完善，一方面使企业组织环境呈现出多变的发展趋势，另一方面又为组织应对这种趋势提供了一定的技术工具，出现了许多新的组织结构形式。例如:柔性团队、网络组织、学习型组织、无边界组织等。

一、柔性团队

当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时，组织结构就变成了任务团队。关于团队的概念、特征将在下一节介绍。

团队结构的柔性化是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织结构，而代之以临时性的、以任务为导向的团队式组织。柔性化的目的是使组织的资源得到充分利用，增强组织对环境动态变化的适应能力，它表现为集权和分权的统一、稳定和变革的统一。柔性团队的组织结构具有以下特征:

1.灵活性

柔性团队组织为适应多样化、个性化和复杂多变的任务需求，建立起了柔性制造或服务系统。生产方式由大批量、标准化生产转为小批量、单件定制式生产，组织机构由单一功能转变为综合功能，决策方式由集中决策，指令层层传递转变为自主团队的授权决策。柔性团队组织的灵活性不仅体现在组织结构的简化上，而且体现在对经营复杂性的控制上。在企业的价值链、供应商与顾客之间建立了一个更灵活，更易控制的管道。企业在经营过程中能够最大限度地决定业务流程，并根据外部环境的变化及时做出改变。企业应采用成组技术(GT)、计算机数控(CNC)、柔性制造系统(FMS)、计算机集成制造(CTM)等柔性技术，改善产品流程，提高生产效率。

2.敏捷性

网络经济时代追求的就是“快速”，资源配置、产品研发、市场营销等都需要以快制胜。在激烈的市场竞争中，谁领先一步，谁就可能获得竞争优势。首先，敏捷性在于组织以敏锐的观察力与科学的判断力，关注外部环境的变化，及时做出正确决策。其次是能够整合资源，快速推出新技术、新产品，在市场中重新聚集并获得竞争地位。

3.自适应性

组织在激烈的市场竞争中生存与发展，关键的是要具备一种自适应性，即自我调整、自我控制的能力。柔性组织提高自适应性，首先要培育进攻的能力，这主要靠整合企业价值链，建立核心竞争力来完成。其次要锻炼防守的能力，一方面企业要具备抗干扰和冲击的素质，另一方面还要具备经营的弹性，树立危机意识，并且能够临危不乱，迅速脱离危险，恢复原状。

二、网络组织

近年来，西方国家企业组织结构变革的最主要的特征是大量新的组织结构模式呈现，这些新的团队结构、战略联盟和虚拟企业形式可统称为网络组织。网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的工作团队组成的联盟。各工作团队在地位上平等，行政上独立，在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依，因而从工作团队之间的关系看类似于一个网络，故称其为网络组织，对应的每个工作团队则是整个网络中的一个节点。网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势。比如对客户和环境变化的弹性和全面负责，将信息、核心资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内分配。网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任务为中心，因而具有应变性、灵活性。

第一，工作团队拥有其经营所需的权力和资源，并全权负责本团队的经营职责;第二，团队成员间的权力与地位相等，各项决策由团队成员共同制定。假如说团队中某成员的权力较大，这种权力只能来自于其影响力，而影响力的产生又是因为其拥有更多的知识、技能与信息以及更好的判断和决策能力;第三，工作团队之间联系密切，并相互提供援助。

网络组织结构可以使信息成本大幅度降低，促进信息的沟通。虚拟企业是网络组织的一种特例。这是一种通过信息技术将独立的组织联结在一起的组织结构形式，其目的是要通过共享组织的技能、成本和市场，来获取企业对市场的最大响应速度。

虚拟企业可以定义为:在考虑使顾客效益最大和各个企业的核心竞争力的基础上，沿着一个共同的价值链来实现独立企业间协调的网络。因此，虚拟企业实际上是一种对市场环境变化做出快速反应的企业动态联盟，其基本运行模式是有一个新产品的概念后，利用网络、电子商务等手段，将各种业务外包，企业本身只以创新行为和名牌效应为龙头，对涉及制造、经营的各种业务进行系统集成和过程集成。

三、学习型组织

美国麻省理工学院博士彼得·圣吉将系统动力学的理论和方法论成功地运用到企业的创新和培训之中，系统地创立了“学习型组织”理论。彼得·圣吉发现，一般大企业的平均寿命只有40岁，绝大多数企业都是短命的，在历史舞台上只有瞬间的辉煌。而通过对寿命在100年以上的企业进行研究，他获得了一个重大发现，“长寿企业”的一个共同特征是具有很强的学习能力。这种学习不同于个体学习，也不是知识的学习，而是将企业作为一种具有生命活力的社会组织，对企业发展目标、现状和存在的问题进行“系统思考”，改变企业决策者的“心智模式”(思维定式)。这是一种深刻的反思性学习，是以企业整体作为学习主体的“团队学习”。正是在这种全新的学习模式中，企业决策者群体获得了清醒的自我意识，不断修订可持续性发展的企业目标，并以此作为“共同愿景”，组织“团队学习”，使企业上上下下获得新的凝聚力，焕发出为“共同愿景”而奋斗的生命活力，企业正是由此而不断实现“自我超越”，适应千变万化的复杂竞争环境，始终立于不败之地。

(一)学习型组织的内涵

在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中，彼得·圣吉对学习型组织的内涵作了概括:学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织是一个不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负以及不断一起学习如何共同学习。结合实践彼得·圣吉对学习型组织的内涵作了以下拓展:

1.团结、协调及和谐是学习型组织的基础

组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员之间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。

2.建立完善的“自学习机制”是学习型组织的核心

组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。

3.学习、思考和创新是学习型组织的精神

此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。

4.系统思考是学习型组织的关键特征

只有站在系统的角度认识系统及系统的环境，才能避免陷入系统动力的漩涡里去。

5.团队学习是组织学习的基础

团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏关于组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度肯谈，而不是辩论。深度肯谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而真正一起思考。深度肯谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论;而辩论是每个人都试图用自己的理由说服别人同意的过程。

(二)学习型组织的创建及管理

1.组织成员拥有一个共同的愿景

“共同愿景”是团队成员共同持有的意向或景象，它能创造出众人一体的感觉，并且遍布到团队成员的各项活动之中，使原来相互分割甚至对立的活动融汇起来。组织的共同愿景，是发自员工内心深处而又高于个人愿景的共同理想。它是由对环境的深刻认识、对组织所具有的基于组织学习及资源整合的战略能力的坚定信心所决定的。它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。共同愿景对学习型组织而言是至关重要的，它为学习提供了必不可少的焦点与能量。

2.营造善于不断学习的氛围

根据彼得·圣吉的“共同愿景”理论，学习型企业文化依存于学习型组织，是学习型组织的本质特征。学习型企业文化的核心是学习型的思维方法，主要是系统思维方法和心灵转向的自我超越修炼。这是学习型企业文化不竭的创造源泉。在这种组织文化中，组织已经不存在局限思考，企业全体员工能够系统地、全局地、发展地思考、认识企业的活动。而且，学习型企业文化的核心价值观是开放的，因为它同时关注公司员工、股东和顾客的利益。

营造不断学习的文化氛围，需要特别强调以下四点:

一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，唯有如此，才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。

二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，更需要学习。

三是强调“全过程学习”。即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定(John Redding)提出了“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习而后准备、计划和推行。学习与工作是不可分割的，学习型组织强调的是在行动中学习，强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。学习贯穿准备、计划、推行的每一个阶段，是“全过程学习”，即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中。

四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。

要真正做到全员参与，一是要让全体员工就“学习型组织”的理论达成共识，认同企业发展战略，认同企业核心价值观，认同企业的共同愿景，把“学习型组织”的创建工作看成是每位员工的自觉行动。二是要把重视和培育团队精神作为出发点和落脚点，把国家利益、组织利益、员工利益结合起来，在企业发展的同时兼顾员工的发展，构建起每位员工发挥主动性、实现人生价值的平台，从而激活全体员工的潜力和智慧。通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

3.优化组织结构

传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，这种组织结构面对变化多端的现代市场行情时显得反应迟缓，缺乏灵活机动性。西方经济学者把这种组织结构的失效归因于组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色。但是，经济信息化和全球化从根本上改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，变大规模生产为灵活生产，变分工和等级为合作，要求企业协调外部经营环境，这强烈地呼唤对企业边界进行改革。

学习型组织的结构是扁平的，它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。例如:美国通用电气公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

而要把企业建成“学习型组织”，实现企业团队学习、全过程学习和全体员工终身学习，企业就必须改变传统的组织模式，实现组织结构的优化，以便在企业内部实现终身而高效的学习。

4.以员工为本，推行自主管理

“学习型组织”倡导一种人人平等、共同学习的文化，这需要管理者提供学习机会，创造学习氛围，给员工更大的学习和发展空间。自主管理是使组织成员能边工作边学习从而使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析问题的状态，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。

精明的领导不仅要让员工的手动起来，还要让他们的脑动起来，给他们以自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样员工更乐于奉献，领导也有更多的时间去学习、去考虑企业的未来，企业也更容易获得成功。当然，实行自主管理，必须拥有高素质的员工，这就需要学习，不断地学习。

5.尽快完成领导者新的角色转变

在学习型组织中，领导者是设计师、服务员和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。领导者的服务员角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤。领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

6.促进员工家庭与事业平衡

学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。

7.强化内部和外部培训

作为“学习型组织”，在人力资源开发和管理中一项最基本、最重要的任务就是培训。企业培训主要可以分为两大类，企业内部培训和外部培训。外部培训，主要是企业派员工参加公共的培训班、研讨会、论坛等;而内部培训，是指企业聘请一些专家到企业内部进行授课与培训，企业可以根据需要来聘请不同的讲师为不同层面的员工提供不同的培训。

学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于，学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力;另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中体会到生命的意义。

四、无边界组织

无边界组织是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或边界。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。得益于这一现象的启发，无边界组织将传统组织的边界模糊化形成了“隔膜”，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜”，但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织“隔膜”，像没有边界一样。虽然企业各部分的职能和边界仍旧存在，仍旧有权高位重的领导，有具备特殊技能的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。

可见，无边界原理其实是以有边界为基础的，并非是对所有边界的否定，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。

无边界组织强调速度、弹性、整合和创新。它根据外部环境的变化快速反应，主张员工做弹性制工作，经常变换工作岗位，持续地学习新技能;依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化;无边界组织还形成机制、培养氛围、鼓励创新和变革。

在这种组织模式里，企业各部门的职能和边界依然存在，但部门之间的边界已经模糊化，组织作为一个整体的功能得以提高，已远远超过各个组成部门的功能。无边界的目的在于使各种边界更易于扩散和渗透。这种组织结构与原来相比不论是纵向还是横向都发生了变化。在横向上，它打破部门之间的沟通障碍，以利于信息在各部门的传递和分布以及各项工作在组织中顺利开展和完成。其出发点是寻求消除组织指挥链所带来的组织界限，充分扩大组织的横向控制幅度，达到幅度的无限扩大，用授权团队来替代组织的职能部门。在纵向上，它消除了层级制所特有的金字塔形的组织形态，最大限度地减少了地位和等级方面的差距。

无边界组织模式作为一个超越组织边界的概念，它是围绕核心企业，融合虚拟企业、战略联盟、网络组织的基本组织方式，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的、动态的功能网络结构模式，以适应复杂性、动态性、交叉性的经营环境，更好地满足用户需求。它有以下几种典型形式:扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果;多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界;学习型组织加强了组织的水平边界的可渗透性;组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式;地理边界模糊化一般存在于跨国公司里，而组织心理边界的可渗透性存在于学习型组织之中。实现这些组织模式的主要办法有建立跨层级小组、决策参与制和全方位业绩评价体系。

1.无边界组织的实质是组织扁平化的过程

无边界组织突破了传统组织僵化的定位，将权力下放到基层，让对事实的结果负责的人做出决策;职位让位于能力，绩效突出都能获得较高的报酬。在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的，以便最大限度地发挥各自的能力，其具体措施是:①权力分散化。在传统的组织中，决策由上层做出，然后由中下层程序化地执行。这种决策方式在相对稳定的环境中运行似乎良好，但在快速变化的环境中，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅捷的反应，从而丧失竞争能力。无边界组织将权力充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由直接对事实的结果负责的员工做出，这既增加了员工的参与度，又缩短了从决策到执行的时间，并提高了决策的准确性。②信息共享。与高度集中的决策方式相对应的是信息仅由上层少数人所拥有，分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础，所以无边界组织要求从高层到普通员工之间充分地分享信息，这样员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。Intranet、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具为信息共享提供了技术支持。③培养员工的管理能力。分散化的决策方式要求各个层次的员工都具备与决策相符合的管理能力。无边界组织鼓励员工做他们所能够做的工作，而不被等级制度或工作职位描述所限定，且非常重视各层次员工在战略管理等方面的培训与发展。④建立基于绩效的薪酬体系。在传统组织中，薪酬体系主要以职位为基础，致使员工努力的目标就是能更快地晋升。在无边界组织中，员工的薪酬主要是以效绩为基础，而不管员工在组织中的层次，较低层次的员工只要效绩突出就能获得较高的报酬。这样员工就能专注于自己业绩的提高，而不一定非要进入组织的管理层，从根本上打破了组织的等级。

2.突破部门之间的边界，形成多功能团队

由于各职能部门都依据自身职能的特点行事，与其他部门发生矛盾和冲突在所难免。无边界组织则要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。

在这个过程中，须遵循下述原则:①一切以顾客为中心。要求各个部门总的目标就是从顾客的角度去理解其需要，尽量满足他们的各种需求，对于不符合这一目标的行为予以排斥。它还要求员工理解顾客的需求，并且加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准则。②用一个面孔面对顾客。无论什么时候、什么地点，生产、营销、维修等各职能部门的员工都拥有相同的顾客信息以及以相同的方式面对顾客，保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。③组建多功能团队。这种团队划分为若干具有相对独立性的单位，以拓展新地区、新领域、新业务为目标，最终实现优化企业的各种资源的运用，增进企业应变能力和提升企业整体竞争能力的目的。④建立知识分享机制。为顾客提供服务时，团队中的每个成员都获得大量的信息，拥有不同的经验和方法。无边界组织通过建立知识分享机制以分享其中的观念、信息和方法。

3.超越组织的外部边界，实现企业集群化，虚拟化经营

无边界组织把外部的围墙推倒，让企业与供应商、顾客、竞争者、政府机构、社团等外部环境融合，成为一个创造价值的系统，真正做到为顾客服务。①实施供应链管理。供应链管理是指利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对供应链中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理的调控，形成最佳组合，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。它把供应商、生产厂家、分销商、零售商等一条链上的所有环节联系起来，各企业之间的关系变得更加紧密，信息流通更加频繁。②运用战略联盟。它是指与其他有经营联系的企业，通过签订协议、契约而结成优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型组织，以达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标。战略联盟加强了各企业之间的联系，战略联盟可采用技术许可证、供应协定、营销协定以及合资企业等多种形式。③借助虚拟化经营。虚拟化经营的关键是要掌握企业的核心功能，将企业有限的功能集中在附加值高的部门，在保持竞争优势的基础上注重品质、成本及周期等其他功能的平衡。虚拟化经营可采用虚拟生产、虚拟设计、虚拟销售以及业务外包等多种形式。④实现网络化经营。网络化经营是各种行为者之间基于信托、相互认同，互惠和互赠优先权等结成长期的关系网络，并随时间推移而强化组织交易所形成的一种经营结果。网络组织可看做是核心企业组织边界的扩展，具体有小企业网络、电子商务、网上社区以及企业集群等多种组织形式。

4.穿越组织的地域边界，建立跨国公司组织

地域边界的存在往往使得新方法、新思想局限于公司的某一市场或区域而难以传播。在无边界组织中，公司的地域边界被淡化，不同国家的组织部门相互学习，公司注重与当地文化的融合。①制定全球化的战略和本土化的策略。无边界组织站在全球的高度，将全球视为一个市场，把具有相似需求的潜在购买群体归入一个全球的细分市场，制定全球化的战略，又根据不同国家、不同地区在文化和风俗习惯等方面的独特性，对战略在各国家、各地区的执行做一些局部的调整，即实施本土化的策略。②雇用具有全球背景的高级管理人员。这是适应全球化战略要求的有效方法。他们除了拥有基本的管理技术，还必须拥有很强的语言能力和文化沟通能力。这样才有利于突破国家和文化的界限，从全球的视角对组织的发展进行系统思考和规划。③重视培养文化的敏感性。各个国家和民族都有各自的文化和风俗习惯，忽略这种差异性，就会造成跨国经营的失败。无边界组织强调培养文化的敏感性，尊重其他国家与民族的文化，并利用其差异性，建立起促进优秀经验和方法向跨国公司其他地区流动的传播机制。

5.打破组织的心理边界，创建学习型组织

在现代社会要求学习的速度必须大于其环境变化的速度的背景下，学习型组织打破了传统官僚组织的心理边界，使每个员工都终身学习，并将学习到的知识与其他员工共享，每个员工都系统思考，进而增强个人知识与经验，改变整个组织行为，以强化组织变革和创新能力。①培养共同语言。共同语言是指组织与员工的共同愿景的表达方式。一般而言，共同语言的形成有两种方式:一是在组织运作过程中，将组织某些团体的具有很好的内涵又与组织价值观相符的共同语言归纳引申为整个组织的共同语言。二是将组织制定的官方语言强制性灌输给全体员工，最终形成以此为基础的共同语言。②开展团队学习。团队学习是团体的成员不断地进行对话和讨论，共同参与相互学习，以产生集体智慧，培养集体的共识和行动。一方面，它可以把共同愿景化为团队的努力方向，从而克服团体的局部利益，坚持组织的共同愿景;另一方面，通过团队学习更容易形成共同语言。③实现自我超越。只有员工具有一种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景中的共同愿景才有激励动力。一般而言，自我超越的员工首先有自己的目标、愿望或愿景，然后有不满足现状永远追求新目标的动力，通过不断学习，不断接受新事物，提出自己新的目标和愿望，付诸行动，实现超越自我，最终实现共同愿景的构建。④训练系统思考。在组织中，人们往往习惯于直线式心智模式，大多数人的心智模式只专注于系统的不同部分，各个人都强调不同的因果链，如何形成各个员工都认同的愿景，要求员工本身用系统的思维来思考。从总体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调，这样更易于接受共同愿景。

无边界组织的实现是建立在现代信息技术基础之上的。借助信息技术对传统组织结构进行形式创新，使得组织边界模糊化并顺利运行。计算机网络化使人们可以超越组织内外的界限进行交流。如Intranet使企业内部成千上万的员工可以同时分享信息;电子数据交换(EDI)技术使企业和顾客之间的信息同步;Extranet使企业和供应商之间随时交流信息;而Internet使企业能在全球范围内进行经营活动。