流程化的创新方法论

第十一章　流程化的创新方法论

导言

“新华社北京3月31日电，国务院总理温家宝31日主持召开国务院常务会议，听取中国科学院关于实施知识创新工程进展情况的汇报，决定继续深入实施知识创新工程，着力解决关系国家长远发展的重大科技问题。”宝洁公司前董事长雷富礼说：“我们生活在一个快速变化的时代，在今天还算得上是独特的产品和服务，明天就可能变得毫无差异可言。企业要想一直保持领先地位，始终比竞争对手更胜一筹，就需要不断地利用创新，来维持收入和利润的内生性增长，并持续提高利润率。”

创新是一个很热门的话题、从国家领导人到企业管理者都在讲创新。那么，到底什么是创新？如何创新？是否有行之有效的方法和工具来帮助我们持续不断地创新，一直都是企业界和研究机构不断探索的课题。

本文通过笔者所在企业的多年实践，大胆地将精益六西格玛的方法论融入到创新的工作中，使创新在一定程度上流程化，有理有据，形成体系。

我们知道，精益的目的是消除浪费，六西格玛的宗旨是降低波动。精益六西格玛中有一套系统的工具和方法让我们在未知的领域有逻辑的、通过定义问题和机会，收集数据，分析问题和解决问题，来帮助我们大幅度地增加创意，降低创新成本，并减少从创意到市场的周期，最终提高投资回报率。这就是本文介绍的流程化的创新方法论。

通过本文的介绍，希望能让大家了解创新的流程，对公司创意的生成，对新产品和新市场的开发有帮助。

创新的价值和风险

在这里引用两份国外的研究报告。

第一份报告是分析100家在美国和欧洲上市的工业公司。分析的内容包括两个部分，第一是企业的效益，包括销售收入的增长、利润的增长、股票的价值等；第二看创新，看公司收入当中有多少是创新带来的。研究结果表明20%效益最好的公司收入中的38%是来自创新，而20%效益不好的企业只有9%的销售收入来源于创新。这100家企业平均的创新收入在27.5%左右。从这份研究报告得出一个结论：创新的成果和企业的效益、发展、股票价值是有很大关系的，如图11-1。

图11-1　100家上市公司创新与效益比较（2003年）

第二份报告是比较50家工业企业在1998年和在2007年这两个时期的收入中创新所占的比例。1998年代这50家企业大概只有21%的销售收入来源于创新，2007年这个比例上升至34%，如图11-2。

图11-2　50家上市公司创新与效益比较

这两份研究报告所研究的东西不一样，但是给我们揭示的道理是一样：

第一，企业要保持快速的发展和优良的经济效益，创新必不可少；

第二，随着市场竞争的加剧，产品生命周期在缩短。随着高新技术的应用，企业对创新的需求越来越迫切。

2008年世界各大财经媒体都在关注一个重大新闻，就是股神巴菲特投资中国的汽车民企比亚迪。这个投资很有戏剧性，项目投资谈了一年，监管部门审批又用了一年，买的时候每股只有8块钱。新闻发布当天股价就大涨，到2009年十月份，国际上著名的投行巴特莱斥资25亿港币购买比亚迪股票，而此时的股价已经涨到了70多块每股，一年时间涨了将近十倍。那么，为什么这些国际投资者这么关注比亚迪呢？除了比亚迪自身营销做得好以外，比亚迪还是有其核心的技术。这个核心不是汽车而是电池，比亚迪把它以前做到全球第一的手机电池技术扩展到汽车上形成电动汽车，而电动汽车是一种创新，一种代表汽车发展方向的创新，这就是它受关注和投资的主要原因。这个例子能够说明一点，那就是创新是可以吸引眼球的，创新是可以带来实际收益的。

再以手机为例，2009年全年全球手机销量12.11亿部，相比2008年小幅下滑0.9%。各大手机品牌中，诺基亚2009年以4.41亿部的销量仍居榜首，其次是三星、LG、摩托罗拉和索尼爱立信。在这几家之外的，还有一个在细分市场的竞争，主要是智能手机市场。在智能手机市场的竞争对手主要包括：诺基亚、加拿大RIM公司（Research in Motion Ltd.，黑莓手机的制造商）、苹果等。RIM公司成立于1984年，2008年的销售收入是60亿美金，2009年达到了112亿美金。这家公司在过去20年里实现了平均每年50%的增长，而且利润非常高，毛利率高达令人乍舌的46%。对研发的关注和大力度的投入是销售收入高速增长和高得出奇的销售毛利率的主要原因。截止2009年年底，黑莓共有12 000名员工，其中从事研发的员工就高达5 000人。2009年RIM公司生产手机的数量只占全球手机的2.8%，而销售收入占全球的10%，利润占全球手机行业的22%。这些令人刮目相看的结果呈现了创新和研发的力量。

让我们再看看一直走在创新前沿的苹果公司。当苹果公司CEO乔布

图11-3　黑莓公司（RIM）1999～2008年销售情况

斯发布了最新产品iPad即将上市的消息，这一消息令全世界的苹果迷们为之疯狂。让人不禁想起成群结队的美国人通宵排队订购iPod和iPhone的火爆场景。2010年1月25日，苹果公司宣布其2009年四季度的财务业绩为销售收入156亿8 000万美元，利润33亿8 000万美元，每股税后利润3.67美元，分别比上年同期上涨32%、49.5%、46%。苹果公司到底是靠什么来实现如此好的业绩？它靠的就是创新，就是良好的客户体验。苹果十多年来不停地推出新的产品，新的客户体验。消费者只要购买苹果公司的东西，就能感受到它的创新和良好的产品体验。

当然，创新也是有风险的，创新失败的教训也比比皆是。昔日的手机大鳄摩托罗拉在中国曾经非常成功，BP机和大哥大当年风靡全中国。我们都还记得，最早的大哥大卖到2万多元一台，是身份和财富的象征，市场份额也是绝对的第一。但是，由于创新战略偏离了方向，摩托罗拉公司的销售收入从2006年的428亿美元下降为2009年的220亿美元；公司利润更是以自由落体的速度从2006年的36亿美元下降到2009年亏损5 000多万美元。2009年其手机发货量只有5 847万台，同比2008年锐减53%，市场份额滑落至4.8%。

赢也创新，败也创新，创新之路是跌宕起伏和充满风险的。

创新的方式和种类

很多人对创新的理解就是产品创新。从产品角度来说，创新可以分为三种，第一种是性能方面的创新，比如说电脑就有286、386、486、586和奔腾；第二种是系统上面的创新，以电脑操作系统来说，就有Windows和Vista之分；第三种是服务领域的创新，现在越来越认可产品可以通过改善服务来获得利润，升级服务、更新服务也是一种产品方式。这是产品的创新。

图11-4　创新的不同方式和种类

创新也可以是流程的。现在有很多管理软件比如SAP和Oracle，它们做的就是把大企业行之有效的管理方式集成在一起形成一套软件，这套软件里面有很多模块，包括财务、采购、人事、设计和客户服务。这就是把流程放到系统里面，流程本身也可以作为服务去销售。比如说丰田公司的丰田生产方式，很多人就靠出售、培训、移植丰田生产方式赚钱，就是管理的流程创新。

创新还可以是供应，这里就包括渠道、品牌、客户体验等。其中品牌最为重要，可口可乐公司老总曾经说过，如果一把大火把可口可乐所有的工厂都烧毁了，一年之后他就能把所有的工厂重建起来。为什么呢，就是因为可口可乐的品牌在哪里，它靠这个品牌可以获得资金，获得重建所需要的各种力量，只要有这个品牌一切就都还在。在饮料方面，还有一个著名的品牌就是星巴克，现在去星巴克喝一杯咖啡动辄十几块、几十块钱，但是如果你去买雀巢咖啡，一大瓶也就只有几十块。这中间的差异在哪里呢？就是品牌，星巴克这个品牌就代表着一种体验、一种保证。

创新的流程化

下面讲一个英格索兰公司的案例，以此来介绍创新实施的流程。在2007年，公司要求各个部门和区域在几年时间内，销售收入中创新所占的比例要达到38%。到2007年底，我所负责的这个业务部门在这个指标上还是有很大的差距。

英格索兰公司对创新的收入有明确的规定：

·现有的产品进入新的市场；

·现有的市场用新的产品；

·新的产品服务新的市场。

这里的产品包括产品、服务和解决方案等。这三种产品进入市场之后三年以内的收入算是创新收入。

当时的情况是，要在五年时间内，把创新收入占销售总收入中的比例从10%左右提升到38%。这个目标非常富有挑战。因为现在算创新收入的收入，三年之后就不是创新收入了。而亚太地区每年销售收入的增长速度为两位数，这又增大了难度。

于是我们对当前的业务进行现状分析，发现有很多改进的机会。

第一是我们没有专门的人在研究创新。我所管的业务部门每个人都在谈创新，但是没有一个专门的人在负责创新。虽然我们有研发部，但是研发部主要是负责产品研发，并没有专门的人负责创新。创新不仅仅是研发部门的事情，还需要更多部门和人员的参与，还需要有专职的人来负责创新。宝洁公司前董事长雷富礼说“我们要改变对创新的认识，不再把他看做仅仅是研发部门的任务，而是当成全公司各种关键决策的重要基础——无论这些决策是设定目标、构建战略、安排组织结构、进行资源配置，还是制定预算和开发领导力。”

第二是没有相对统一的创新定义。很多人都在谈创新，但是，创新到底是什么？什么是创新？没有一个公认的可以细化的标准。

第三是没有很好的创新流程。所谓创新流程，并不是在领导要求下开展的某场创新运动，运动结束了创新也失宠了。创新是需要持续不断，需要长期坚持。

面对这样的局面，我们要做的就是去寻找办法。首先，分析公司要什么，管理层要什么。众所周知，像英格索兰这样的大公司，公司目标和任务是通过层层分解的。董事会对公司的管理层有个要求，包括销售收入、利润、创新比例、现金流量和股票价格等，这是公司层面的指标。而公司会把这些指标细分到每一个事业部，事业部又会将它的指标再细分到各个区。当时我在亚洲区，是亚洲的市场总监，分到我的指标就是创新比例的要求。分到指标之后就是分责任，找到负责人，把指标具体到每一个负责人。

分析清楚任务之后，我们就要找出我们和任务之间的差距，然后制定计划来完成任务。我们经常做计划，比如一年期的计划、三年的计划，现在我们这个需要一个五年期的计划。很多公司都做计划，并且都做得很好。但是，最后计划的落实却不好，这就是因为没有很好的考核。考核期很重要，比如，一个月或者三个月考核一次。不能是一年考核，到了年底我去考核，发现任务完成不了，再探讨不能按时完成的原因、责任，再去寻找改进的方法为时已晚。而我们是每个月都要考核，找出什么东西做好了，什么没做好。

做完计划之后，针对前面找出的三个机会，在2008年年初我做了几件事。

第一件事是我组建了一个团队，包括5个人。这个团队我给它取名叫战略市场部，专门来研究、制定一年或者几年以后的计划。当时我负责的亚太区市场部一共有30名精兵强将。部门内的其他人负责完成当时公司分下来的每个季度的任务和指标，制定和完成每天、每个月的计划。但是要在五年时间里实现创新收入占销售收入的比例从10%上升到38%仅仅依靠5个人是远远不够的。因此，我做了第二件事。

第二件事我组建了一个虚拟团队，把不同职能的人、跨国的人都请来，这些人员包含财务、人力、制造、采购和售后服务等部门，韩国、日本和印度等国家的40多人组合在一起。这些人所在的部门仍不变，和我没有报告关系，这个团队是虚拟的。

这两件事是我做的组织上的准备。但是光有组织调整和准备还不够，还需要培训。因此我组织了三种培训。一是产品知识的培训，我发现我们的财务和采购的对产品技术不了解。二是营销知识的培训，我发现我们制造和研发部门的人对营销基本知识不了解。三是请了公司的黑带大师做了精益方面的培训。

完成这三项培训之后，我把这40个人分成5个小组，每个小组指定一个负责人，上面再对应一个领导。我给每个小组的指令是，每个小组要找到一群新的创意，所有可行的创意要在三年以内带来1亿美金的销售收入，这个时间的开始时间是2008年。只用了四个月时间他们就找到了各自的创意，但是，他们都感觉压力很大，因为我们虽然销售量很大，但是创新收入的比例却很低，现在却需要一下增加1亿美金的创新收入。

当时的情况是，公司的研发力量主要集中在北美地区，在亚太的研发力量有限。因此，用现有的产品进入新的市场，就是我们的主要的选择。

我们就采用六西格玛的方法。第一是定义，定义我的目标、团队、人员等。第二是测量，了解我的竞争对手、客户、现有市场情况等。第三是分析，分析行业的、地区的、国家的、宏观的、微观的信息，并进行比较。然后再开发和设计，这里更多的是市场推广的设计，而不是传统的产品设计。

还可以用一个核电的例子来说明。

中国的核电用在民用上最早是1984年破土动工的秦山核电站。在上世纪的80年代到90年代，中国的核电发展非常慢。几年才对无油空气压缩机的有一定的需求量，而且需求量很低。因此，公司对这个细分市场没有足够的重视。从2006年3月国务院审议并通过了《核电中长期发展规划（2005～2020年）》。中国民用核电进入了高速发展时期。

2008年年初，我们对这个市场进行调研分析，发现了很多机会和问题。第一，我们当时的市场份额是25%。但是整个市场只有两个公司参与，也就是另一个公司是75%的市场份额。第二，未来十年里和我所管的业务有关的产品和解决方案的市场机会大约是2千万美金，这个市场机会还是很大的。第三，用户对我们有意见。包括说我们的销售人员对空气压缩机系统非常了解，而对核电工业及其应用了解不深刻，对核电的要求了解不全面，以及我们的流程太复杂，需要很多部门去应对客户客户的一个要求，给客户带来很多麻烦。

通过这个调研分析我们就找到了客户需要什么，我们现在所能提供的，我们与客户期望的差距在哪里。我们对这些问题进行解决。第一，请外部的核电工业专家给我们的销售经理做培训，把核电的相关问题弄清楚，这样我们的销售经理在面对客户的时候就能更好地与客户沟通和协调。第二，把核电的质量标准拿过来分析和研究，并总结出一部应对核电工业的手册。第三个是找一个专门的负责人与核电的客户沟通，所有问题都是他一个人去负责，客户不再需要去找我们各个不同的部门，只需要找他一个人就能满足客户需求。

通过这个核电例子可以看出，我们所做的工作都不是产品设计，都与产品没有直接关系。但是销售收入在当年就翻番，市场份额从25%提升到40%，2009年更是获得了超过50%的市场份额。所以，创新并不一定是一件很复杂需要花费很多钱的问题。

还一个创新的例子也是与市场的开拓有关。2006年英格索兰公司在欧洲收购了一家风机公司，风机有很多的应用，其中一项就是城市污水处理方面。2007年这家公司的老总计划扩大其旗下产品在中国市场的销售额。当时该产品已经在国内的城市污水处理市场有一个经销商。每年的销售额有200万美金。为了保护现有经销商的利益，我们可以做其他行业的污水处理业务，但是不能涉足城市污水厂的业务。针对这个产品线和可能的市场机会，我们在2008年年初成立了一个项目小组，包括两个人，一个销售工程师和一个培训生（北大毕业的高材生），他们也请了相关部门的人员组成了一个虚拟团队。这个团队经过定义市场机会和目标客户、收集市场需求、分析数据、设计解决方案、核实解决方案等五个阶段，当年就拿到了近千万美元的订单。在这个扩展业务的过程中，产品没有变化，创新市场开发方式也能达到大幅度提升销售业绩、提高市场份额的目的。

利用精益六西格玛可以实现多种形式的创新。就是从目标开始，组建团队，我们去定义、测量、分析、改进和实施。运用这套流程化的创新方法论一年后，亚太区创新收入比一年前增加了150%。上述例子说明并非所有的创新都需要大投入、大手笔。笔者的建议是：如果你们的老板对创新的认识还不是很深刻，你们可以大处着眼、小处着手。从不需要或者需要很少投资的项目开始。等你做出了成果，老板满意了，你再去扩大你创新的规模和力度，逐步扩大投资。

创新与战略选择

一个公司的战略，不管是以成本、以服务还是以产品为导向的，都肯定和外部环境有关系。这个外部环境包括政治、经济、文化、技术。

战略是和组织、人员、业务模式、流程等很多方面的内容联系在一起的。对于公司来说，有些是以分散管理，有些是高度集中的，有些公司注重创新，有些则更加集中于优化。

图11-5　流程化的创新

谷歌是一个很注重创新的公司，它的公司文化非常宽松，你可以随意着装，随意生活和工作，就是为了能让你能够更好地创新。而通用电气就是一个很集中的公司，它所有的产品都打一个品牌，那就是GE。

不同的公司，有不同的业务，不同的管理风格，不同的战略，所采取的策略就不同。以丰田为例，丰田现在暴露了很多的问题，它的问题出在哪里呢？不是精益生产方式的问题，而是发展的问题。丰田最近几年发展很快，正因为市场扩张的速度太快、产能发展太快，丰田公司传统的手把手教、代代相传的模式就不能继续下来，因此导致产品质量跟不上，产品质量无法保证。

汽车行业的开发周期一般是三年，丰田公司有些车型一年半就出来了，不是说创新不能加快，有些是不能太快。比如，发动机和大型的火力发电机，一年时间内是开发不出来的。但有些行业，例如电子产品和快速消费品等，要是也需要三年才开发出产品，该企业的生存都会成问题。所以说不同的行业，不同的技术和不同类型的企业，产品生命周期和开发周期是不一样的。企业在应用本文方法的时候一定要注意分析自身所处的行业和产品特点，不要盲目应用。

再来看战略，如果是生命周期和产品开发周期比较长的企业，它是大投入，比如比亚迪。比亚迪是靠手机电池起家的，电池属于电子行业，是一个快速的、研发周期很短的行业。2009年比亚迪公司50%以上的销售来源于汽车销售，同时对汽车板块，王传福和他的团队有着更为宏伟的目标。2007年8月9日，王传福在比亚迪F6下线新闻发布会上表示：“我们的目标是2015年，也就是比亚迪成立20周年我们要做到‘中国第一’的汽车生产企业，2025年成为‘全球第一’的汽车生产企业，这将是比亚迪人矢志不渝的产业目标。为了实现这一目标我和我的员工一直在执着地奋斗。”汽车行业是一个研发周期比较长的行业，汽车的技术和产品开发周期和公司战略可能会有冲突。比亚迪是否能实现宏伟的目标，我们拭目以待。

如果是生命周期和产品开发周期短的企业，就一定需要创新，要以客户为导向不断创新、不断改变。

再看组织导向，周期长和周期短的企业的组织架构是不一样的。周期长的企业，其组织架构是比较刚性的，强制管理，强调计划的执行；周期短的企业，其组织架构是扁平的，强调快速。不同的企业定位，不同的行业所在，其战略选择也是不一样。

以沃尔沃为例，沃尔沃在过去几年里做过一个重大调整，就是把沃尔沃的轿车业务卖给福特，福特又把沃尔沃卖给了中国的民营企业吉利公司。众所周知，沃尔沃的轿车技术非常好，轿车本身的口碑也不错，但是沃尔沃为什么要放弃轿车业务呢？因为沃尔沃主要业务包括两块，一块是重型机械和工程机械设备，一块就是轿车业务，这两块业务之间的契合度并不高。因此，沃尔沃集团把轿车业务卖给福特，而福特接手沃尔沃轿车之后，大部分时间都出现数额巨大的亏损。现在沃尔沃主要做的是汽车大巴和重型工程机械。沃尔沃不管是人员还是组织架构都不太鼓励创新和改变，因为这块业务不需要快速的变化和创新。这就是公司战略围绕公司定位来制定。

对于一个企业的战略的制定来说，一般需要考虑六个方面，即政治、宏观经济、所处行业、组织架构、领导力文化团队和技术。当然也可以加上客户和竞争对手。所谓的战略至少包含三个内容：第一，你的目标是什么；第二，要有个范围；第三，你的竞争优势在哪里。战略的东西又必须是简单明了，容易记住并且让人影响深刻的。举个例子，2006年的时候我接手了一个部门，当时这个部门一年的销售额是不足五千万美元，利润率不足5%。我接手这个部门之后的三个月通过对上述六个方面的深入了解提出了一个目标，目标很简单包含两组内容，一组是“one team，one dream，one hundred million”即一个团队、一个梦想、一个亿的销售额；另一组是“一、二、三”，“一”是在中国的市场份额要第一，“二”是销售收入要翻一番，“三”是销售利润要在三年内涨三倍。战略和目标不要复杂，但是战略的来源和制定可以是通过很复杂的流程和数据。第二个例子是华为，华为1987年的注册资金只有两万元，现在的销售收入可达200多亿美金，而且这些销售收入中大部分是海外销售收入。我为什么以华为做例子呢？是因为华为在创新上投资力度非常大，而且投资见效很快。“世界知识产权组织公布的数据显示，华为公司2008年专利合作条约申请数达到1 737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司。至此，华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。截至2008年12月底，华为公司累计申请国内外专利35 773件。”华为公司有两个口号“产品发展的目标是客户需求导向”，“企业管理的目标是流程化组织建设”，这其实就是精益六西格玛的内容在创新战略上的一种应用。

创意的生成

创意是什么？创意是传统的叛逆；是打破常规的哲学；是大智大勇的同义；是导引递进升华的圣火；是一种智能拓展；是一种文化底蕴；是一种闪光的震撼；是破旧立新的创造与毁灭的循环；是宏观微照的定势，是点题造势的把握；是跳出庐山之外的思路，超越自我，超越常规的导引；是智能产业神奇组合的经济魔方；是思想库、智囊团的能量释放；是深度情感与理性的思考与实践；是思维碰撞、智慧对接；是创造性的系统工程；是投资未来、创造未来的过程。简而言之，创意就是具有新颖性和创造性的想法。

创意取决于你的目标，可以是对市场有重大影响，可以导致一个新的发明，可以激发数百人产生其他伟大的创意，或者本身就是一个优秀的创意。

关于创意，管理者的角色是刺激、触动、促进、要求、寻找并自己提出。

杜邦公司的一份研究报告显示：3000个创意中才能出现一个能在市场上产生影响的创新。因此，需要大量的创意，并从中找出能够影响市场，能够给企业带来利润的创意。这里要注意一点，创意刚出来的时候，我们无法判断到底哪个创意能够影响市场，哪些创意有价值和发展空间，哪些没有。所以在开始的时候不能放过任何一个创意，但也不需要对每一个创意都重视。一般而言，95%的创意与现有的产品和服务有关，5%的创意才是突破性的。有大量创意的时候，先定义何为伟大的创意，再去寻找伟大创意。需要描述每个创意，并将它们输入可搜索的数据库，避免多次重复提出相同的创意。

创意生成的方法有如下几种：追踪潮流（趋势）、寻找创意、寻找问题和解决方案并进行由外到内的横向合作。

生成创意的一个重要方面就是要追踪潮流或者紧跟时代或产品的发展趋势。要获得这方面的信息可以通过了解竞争者信息、对经济进行预测、市场旅行并做出市场分析报告、获取智库研究报告外部顾问团、展览会和专业会议、专业期刊、有计划的阅读活动、分析成功案例并运用搜索工具如谷歌和百度等。

第二个方面就是寻找创意，寻找创意可以通过客户调研、学习型探索、SWOT矩阵、创造技巧、情景规划、开展头脑风暴、进行模式分析、开展创意室和走访客户等途径。

第三个方面是去寻找问题和解决方案，问题和解决方案的获得可以通过学习曲线、根本原因分析（鱼骨图）法、系统思考、联合设计、创意工作室、公司战略分析、服务单（开机单、保险单）、用户投诉、销售和经销商的要求和员工等。

第四个方面就是要开展由外到内和横向合作，可以通过开放式创新、与大学联盟、加强客户关系、与研究机构联合研究、与供应商合作等。

创意的评估

那么多新的创新的想法，不是每个创新的想法都是有价值的，企业也不会有无限的人力、财力和物力把每个创新的想法都去实行。所以需要对创新的想法进行评估，评估可以分为三个大类。第一个大类是对机会的评估，要评估这个创意是否符合公司的战略，是否有技术上的障碍，是否已经做好了生产上的准备等。第二个大类是市场类，这个创意出来后进入市场，这个市场的成长性怎么样，在这个市场里面有多少竞争对手，这个市场是国家的区域的还是全球的，进入的这个市场的总体容量多大。第三个大类是风险类，因为一个想法、产品或技术进入市场可能会碰到品牌的、监管的和技术的风险。对这三个大类进行了评估以后，你就可以得出一定的分值，根据分值的大小可以确定项目的优先级，为下一个阶段决策提供依据。

创意的评估包括机会的评分和项目组合的评估这两大部分。从创意的角度来讲，对于一个有一定历史并正常运行的企业来讲，创意本身并不缺乏。但是在实际操作中还是会出现一些问题。比如说把所有的项目都放在长期来做肯定是不对的，因为企业就没办法生存了，但如果创意和创新都是以短期来做是不是可以呢？是不是把所有的项目、创新和投资都放在一个时间期内这个就需要甄别。有时候项目战线拉得太长，或是一个人一个部门的项目过多，导致每个项目都无法按时完成，这些都是经常遇到的。项目的运行过程可能会与立项时的想法差距很大。以我们公司为例，最常见的情况是，销售市场开发部门与研发部门配合不畅，销售部门想要的产品制造和设计部门没有给出，而研发部门弄出来的东西又不好销售和开发。因此，我们开发出两个工具来解决这些问题。第一个叫机会的评分卡或者叫积分卡，另一个是创意评估表。

因此，创意出来之后需要做两件事，先要对机会进行评分，再对组合进行评估。然后，有一部分就进入项目实施，另一部分进入孵化器。所谓的孵化器就是，项目的创意很好，但是最终的效果还不明朗，就需要用一部分人力和物力去对这个创意进行改进和完善。从创意评估的角度来讲，创意的评估是因为一个企业有很多的创意，但是企业的资金、人力和物力有限，不可能实施所有的创意。创意本身也有可能存在问题，有些好有些不好，有些彼此之间相似度高需要合并，有些又是相互矛盾需要调和。创意的分布也是需要考虑的，比如把所有的创意都放在美国实施肯定是不对的，但都放到中国也可能是不对的，因为一个国家的资源和基础设施无法保证他永远都以这么快的速度来经济增长，因此一个国家是无法容纳这么多的创意的，也就是把创意放在一个国家实施就有很大的风险。这些问题都决定了创意评估的必要性。

□ 创意评估的实施

创意的评估该如何实施呢？评估创意的积分卡上大概有五个内容。

第一个是我们现在的创意和产品与公司的战略是否相符合。比如报社，有些文章内容有创意，却不能写不能发表的，因为它可能违背道德或者法律，报社有些底线是不能碰触的。比如开赌场，这是有很大利润的，但是在中国大陆却不能做，中国法律不允许做。以英格索兰为例，英格索兰进入中国已经20多年，有些员工就说英格索兰应该做房地产业，房地产业最挣钱。但是，英格索兰不能做，因为英格索兰一直以来都是制造型企业，房地产与公司的发展战略不相符。每个企业发展到一定程度都会有其战略选择，这个创意是否与企业的战略选择相吻合，这是这个创意能否去做的关键。

第二个是运营，因为一个创意最终还是要变成产品、服务、解决方案或业务模式，这就需要与整个企业的运营体系和管理制度相吻合。如果说这个创意因此决定不开发，那么这个创意就可以排除在外。

第三个是技术上是否可行。比如说摩托罗拉。摩托罗拉公司在20世纪90年代发起并积极推动一个“宏伟”的铱星计划：通过66颗通讯卫星之间的接力来实现全球通信，相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到了天上。但是由于终端笨重、价格昂贵（仅用户语音终端就达3 000至数万美元不等，而空间段费用也达每分钟3～7美元）、容量不足、频谱利用率低、通信时延大、回声抑制费用高等原因无法形成稳定的客户群。1998年11月1日投入运营的铱星公司在1999年3月17日宣告破产。34亿美元的投资打了水漂。在很多特殊的地方和场合这种手机还是很有必要的，比如沙漠和大海，但是它的市场太小，技术上也无法实现低成本运营，还没成熟到可以支撑这个特殊市场。所以在技术方面，要考虑这个技术有没有，技术要花多少钱，用户是否能接受这个技术。

第四个是上市时间。如果新产品、新创意都是下个月或者几个月以后上市的东西，那产品和创意就是太相近了，就要考虑对产品和创意进行组合。

第五个是市场的增长率。在刚进入市场并对市场进行投入的时候，就要弄清楚这个市场到底是发展的还是萎缩的。市场如果是萎缩的，即使做到了市场份额第一位也没有多大的发展，但是如果这个市场是处于增长阶段，即使只是市场中的一般位置，也可以得到很大的发展。进入一个新兴市场的话，竞争对手一般不强，竞争相对缓和，就可以获得较大的发展机会，但是进入一个成熟的市场，市场的竞争会非常激烈，发展就会非常困难。

□ 创意评估的打分原则

通过这六个指标来打分，不同的企业可以有不同的打分方式。以英格索兰为例，打分方式如图11-6所示。

图11-6　创意评估打分原则

如果创意符合企业中长期规划的就打9分，战略相近、市场比较好并有一定吸引力的就打3分，与战略不符、市场不好没有吸引力的就打一分或者零分。所以不同企业可以用不同的标准来打分。从财政收入来讲标准是1亿美金，销售收入在1亿美金以上的得9分，低于这个就是其他分数。从增长率来讲，全球范围内10%的增长就是非常好的可以打9分，但是在中国10%的增长就很一般了，在中国至少50%的增长才能打9分。这是机会的，还有市场的，新客户的多产业链的分数就高一点，服务现有的客户但是也有一部分新客户有一定吸引力的分数就可以稍微低一点，都是现有客户群的分数就可以更低。还一个是风险，我们说过创新是有风险的，这个风险可以是战略的、运营的。如果你的新产品与公司的核心产品是互补的，分数就高一点，如果是与核心产品抵触的，那就有较大的风险，分数就应该低一点。现在的产品如果是用现有的渠道的话就可以打很高分，但是如果要重新建立渠道的话，渠道可能会冲突，这就是风险，就该打低一点分数。风险还有技术的、环境的和销售的等各方面的，都需要进行打分。再把机会、市场、风险等方面也打分，等这些分都打好了，就得到了一个总分，再对这个总分分级，对应图11-7，分为A、B、C、D等级。

图11-7　创意分级矩阵

不同的行业、不同的企业打分和分级的标准也可以不一样。比如市场的容量如果是20亿美金，那销售额达到10亿美金就很好了，但是如果市场容量是100亿美金，10亿美金就很一般了。有些企业是很大的企业，10%的增长就是很大了，如果是刚成立的小企业10%就很少了，100%或者200%才是很好的增长速度。这些都需要企业在打分的时候根据自己的实际情况来制定标准，来给企业做出准确的符合自身实际的评估。

创意的执行

创意的执行只要从两个部分来介绍。第一个是创意执行的方法论，这个在英语里面是stage-gate翻译过来就是阶段-门。这个阶段-门的方法适用于绝大多数项目，包括产品的开发、服务的开发、市场的开发、流程的再造和渠道的建设。每一个项目在立项以后，通过前面的机会、市场和风险的评估以后就跨过了一个门，进入了下一个阶段，后面还有几道门和几个阶段，每跨过一道门才能进入下一个阶段。一般的做法是项目前一阶段的任务都完成了，项目成员和领导都满意了才能进入下一阶段。每一道门就是一道评估，通过这一道道门的评估，来控制风险。

如果把产品创新分成很多个阶段，从产品立项到投入到市场，在各个阶段的投入是不一样的，刚开始立项的时候的投入相对较少，随着项目的进行，投入越来越多，到了产品成型后投放市场的时候达到最大，如图11-8曲线所示。

图11-8　项目阶段投入曲线

当然，不同的产品它的投入也有不同，大型机械设备如一台样机就需要很大的投入。在批量试制样机阶段，就需要更大的投入。

第二个，也是很重要的一点，如果项目周期很长、企业很大的话，容易出现企业领导和项目脱节，但是通过这一道道门的审核，就可以让企业的领导保持对项目进展的了解和掌握。这套方法还有一个好处是，不管你做的是产品研发还是市场开发，这套模式是可以复制的，你A产品的研发用这套方法，到了B产品市场开发还是可以用。所以这套方法对企业持续的、大规模的创新活动的开展十分有效。

那么怎么划分阶段呢？一般来说是按照任务来划分，不同的任务划分为不同的阶段。产品在研发的时候和在投放市场的时候的任务是不一样的。产品在研发的时候更多的是关注怎么样把用户的需求转化为可以设计的参数，去了解竞争对手和其他行业所应用的技术。而在产品投放市场时，可能就需要准备价格、准备营销、准备零件清单和服务手册等。项目是从一个任务到另一个任务，也就是一个阶段到另一个阶段，每个阶段需要阶段的审查。

我们为什么要导入这样一种阶段方法论，不仅仅是让领导能和项目组更好的沟通，很重要的一点是因为项目是有风险的。我们前面介绍过，项目是有很多风险的，比如市场有风险，在立项的时候可能没有想到美国会爆发次贷危机，这是大的市场风险。市场风险还有来自竞争对手的风险，在立项的时候可能没有想到或者不知道竞争对手也在开发类似的产品，在开发三个月的时候，可能竞争对手已经把产品开发出来了。这时候立项前预想的优势就不存在。项目是继续进行还是停止，都可能有很大的风险。还有一个风险就是用户的需求变化了，用户的需求变化了就给市场带来很多的变化，这些变化就是市场风险。第二个是技术的风险。在开发的时候认为这个技术虽然有一定难度，但是这些技术难度是可以攻关的，但是三个月、六个月甚至更长的时间过去了，技术难关还是没攻克，或者最终的技术无法满足客户的需求，这就导致大量的时间和资金的浪费。项目过程中还有其他很多的风险，因此不能不管风险，走一步算一步的去做项目。

风险总是存在的，虽然无法完全规避它，但是可以尽可能地把风险控制在一定范围之内，这也是我们这个阶段-门方法论的理论基础。在项目进行中，如果发现了风险，而且风险是企业不能解决或者无法接受的，这个项目就必须马上停掉。虽然这个项目停掉了，如果项目足够多，还可以用企业的资源去开发其他的项目。在项目的前期发现了无法接受的风险，如果尽早把项目停掉，那时间、人力、物力和财力的损失就可以控制在很小的范围内；如果不停止一直做下去，最后投放到了市场，影响和损失就更大。

□ 审核阶段

创意的执行分为两个大阶段，审核阶段和执行阶段。

第一个大阶段是审核阶段，审核阶段又分为几个部分，审核阶段可以用在新产品、服务、技术、固定资产申请、渠道建设等不同的方面。审核用在不同的方面，其工具和方法不一样，但是其方法论内涵是一样的。

以商业计划为例，商业计划简单来说有四到五个部分。第一个是你要开发什么样的商品，这个商品应用在什么市场上，你的客户是谁，这个产品有没有竞争对手等，这是从市场的角度。第二个就是时间，你这个产品什么时候要，需要多少时间才能把产品开发出来，把渠道建设好。第三个是你需要多少投资，需要多少钱多少人多少物资。第四个就是产出，这个就是要考虑销售收入、市场份额、毛利、利润，比如你投入300万，几年以后产出是多少，如果是500万多于投入那就是好的，如果是200万少于投入那就是不好的。第五个是现金流量，一年的投入如果是100万，一年能产出现金100万的话，那这就是一个很好的计划。

□ 执行阶段

第二个是执行阶段，执行阶段分为六个小阶段，即从阶段零到阶段五，如图11-9所示。

图11-9　创意执行阶段示意图

第一个小阶段，即阶段零是获取机会的阶段，这是一个准备阶段。这个阶段主要是对机会进行评估，从三个部分来评估产品，第一评估产品，看产品是否与公司的战略目标相符合；第二市场评估，看看竞争对手和客户等因素；第三是风险评估，看技术是否能被复制、是否环保等。在这个阶段要了解市场的趋势，现在是怎么样未来是什么样，客户现在是什么需求未来是什么需求。要初步确立项目风险，前面虽然列过了项目风险，但还是需要进一步去确定，需要了解潜在的收益和机会，这个业务机会和公司总的方向是一致的还是不太一致的。把这些东西列好，把前面风险评估的东西补充一下，这个阶段就结束了。第一个阶段，就是为了让老板批准项目，使得项目立项。

第二个小阶段，也就是正式进入执行阶段的第一个阶段，要确定项目范围。在这个阶段首先要了解质量和可靠性的目标。举一个我们自己卖大巴车空调的例子，我们的大巴车空调的质量和可靠性一直都很好，但是在中国的市场却一直没打开，市场份额一直低，公司一直找不到原因。后来，我接受这个业务之后，我发现在中国大巴的使用年限一般是8年，延长一下也就10年左右，但是我们的空调的质量和可靠性太好，可以用20多年，有时候甚至汽车都快散架了而空调还很好，质量和可靠性好的话就必然导致空调的价格很高，价格过高自然就无法打开市场，这就是产品质量和可靠性的目标没有找对。所以，在项目立项的时候要把这个质量和可靠性目标找准，手机的质量和可靠性如果定在使用年限为5年的话，那就是错误的，因为手机的生命周期很短，更新非常快，很少有人手机会用5年。

在这个阶段还要做好知识产权和人员的准备。知识产权现在越来越受到重视，产品不仅不能侵犯他人的知识产权，还要注意保护自己的知识产权。人员方面，是只有研发人员还是还有其他各个部门的人，一个项目的成功与否最关键的是项目的负责人，所以项目负责人也要确定。

第三个小阶段是细化、完整和补充项目计划阶段。这时候需要把团队扩充起来，把以前大概的业务与计划详细的分解成一个个可以执行的步骤，把一些以前只是粗略提及的东西补充完整。项目进度、资源配置、安全管理等各方面的计划都需要详细并且完整地制定。还要确定这个项目是否重要，因为一个企业往往同时进行的有很多个项目，那么如何把有限的资源争取到我的项目里来呢？这就需要比较，比较自己的项目与他人的项目的优劣，用数字、用事实来打动领导和上层，从而获取公司资源。

第四个小阶段是项目计划的实施。这个阶段需要对渠道、模式、服务和产品等进行开发，前面主要是处于计划层面，而到了这个阶段需要把计划中的概念、想法等开发成实际的产品和服务。

第五个小阶段是产品投放市场阶段。不同的企业在这个阶段所做的不一样，有些企业对市场投放有完整检验清单，按照这个清单去检验市场投放情况；有些企业又因为没有经验，投放市场准备不充分，操作也不合理。但是，不管怎么样，企业有几项准备是一定要完成的，这些准备包括生产和产能准备、市场营销的准备、售后服务的准备（任何产品都可能存在问题，有质量的问题，有使用或维修的问题，但是产品总是存在的问题）等。把这些准备都做好了，才可以投放市场。投放市场的过程中，项目组还需要跟踪，生产怎么样、销售怎么样、售后服务有没有问题等，这些都需要跟踪至少半年以上。中间如果出现了问题，要马上想办法，找出问题的根源并迅速解决。

□ 创意执行的注意点

创意执行的时候要注意这个项目和谁有关，客户是谁、供应商是谁、经销商是谁、竞争对手是谁、公司内部哪些部门和子公司与这个项目有关，所以要弄清楚项目的相关方，为项目组的成员做准备。

另一个是项目执行之前注意要做假设，比如石油开采，加拿大有一个油田，这个油田在沙子中，因此石油要开采就需要先挖出来然后再分离出沙子，石油的开采成本就比一般的油田要高。这时候你就需要做假设，假设石油价格是10美金每桶，那你就会亏本，就不能开采，因为你的开采成本是20美金每桶，当假设石油价格是40美金每桶就可以开采，不同的假设会带来不同的项目结果。

还一点要注意的就是，这些阶段以及工具方法对于不同的企业、不同的行业、处于不同的地位、在不同的市场可以有不同的采用方法。比如，大一点的公司，大一点的项目需要把这些阶段完整的走过，需要把每件工具方法都应用进来才能保证产品的开发，才能控制风险，才能成功的投入市场，建立营销渠道。而小一点的公司，小一点的项目，就可以只采用其中几个阶段，不需要完整的阶段，也可以不完整应用所有的工具方法，只采用部分方法就行。这都是可以灵活的，根据实际情况来决定的，并不是一成不变的。

形成创新的企业文化

创新是大家都在关注的领域，要促进创新有很多因素，这里给大家介绍以下几个方面。

第一个促进创新的因素是伟大的领导。

创新和很多的变革一样，如果一个企业要有持续的创新就需要有伟大的领导。从下面几个方面可以反映一个领导是否真正支持创新，是口头革命还是真诚投入的。口头革命是指企业的领导通过某次机会认识到了创新的重要性，然后仅仅通过开会或在企业内搞几次活动来推进创新，还是在日常的企业管理中和平时的业务活动中全力以赴投入到创新中。还可以看管理层对创新了解的程度，他是模棱两可的还是非常清晰的；是全力支持把所有的力量投入到创新的，还是只是谈创新却没有把人力、物力投入到创新活动。在创新失败之后是采取处罚的行为，还是以一种学习的心态来对待。

这里有一个IBM的例子，一个价值几百万美金的创新项目的经理因为项目失败给IBM总裁递交辞职信，IBM总裁看都没看辞职信直接拒绝了他，并说“我们公司刚在你身上投资了几百万美金，我怎么能让你走呢？”这就是一种真正支持创新的态度。这是促进创新的第一个因素，就是伟大的领导人。

第二个重要的因素是信任。

在一个公司里面你可以问五个问题，即是否相信你的同事对你工作的支持，是否相信你的管理层对你工作的支持，是否相信你的员工对你工作的支持，是否相信你自己对公司和员工的支持，是否相信自己在公司内的生存能力，不管公司有何变革。然后对这五个问题打分，完全相信打10分，完全不相信打1分，把这些分数相加，得到总分。不管公司怎么变动，如果你的打分在40分以上，那你对自己的公司和员工是信任的；如果打分低于25分，那你对公司和员工是不信任的。

第三个因素是伟大的模型。对一个企业的管理来说，模型是不可或缺的，模型用于描述为什么企业要做什么。任何一个企业都有各种模型，例如公司的战略、财务的报告、创新的方法论。

第四个因素是系统思考。系统思考是看见的整体的一种能力，是看见整体的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。可以使我们敏锐察觉属于整体的微妙“搭配”。

第五个因素是合适的方法论。在本文中我们提过了精益六西格玛、创意的生成评估执行等就是我们可以推荐的用于创新的方法论。

第六个因素是管理创新的风险。对于管理来讲，最大的风险是不创新。在管理创新的风险方面有很多具体的内容，比如说控制资金的浪费、控制企业在新项目上投资的风险等。

那么，哪些因素阻碍创新呢？

阻碍创新的第一个因素就是学习方面，阻碍学习、阻碍分享和阻碍应用学到知识的不良政策、实践和习惯。

第二个因素是组织方面，在公司组织的设计上是以指令和控制为主还是其他形式，公司内部是不是有很多委员会，项目审核的流程方式是复杂还是清晰明了的等。

第三个因素是方法论，错误的方法论对创新起到阻碍作用，会导致企业的效率和方向错误。

第四个因素是行为，企业的管理层和员工是害怕失败还是勇往直前，是勇于创新还是不敢尝试，这些行为方式的选择都可能阻碍企业的创新。

所以，要创建适合创新的文化，让创意的种子生根发芽，首先要设立让大家看得见摸得着、比较简洁的目标。这个目标不仅是企业的，更重要的还是全体员工的目标；这个目标不仅仅和企业的发展有关，还应该和员工个人的发展休戚相关。内容上要突出重点。对于一个企业来说，会有多个项目、产品、市场、部门，需要集中企业的资源重点发展几个项目，这就需要突出重点，找出重点项目。然后要给予员工创新的流程和方法。从生成创意、评估创意并执行创意，这些行为都需要一套完整并切实可行的流程方法来支撑。创新要求创意快速的流动，创意会不停的冲撞并形成具有差异化，从而满足客户需要形成新的创意，这就要求组织架构扁平化和网络化。同时，在创建创新文化的时候做到两个结合，即走精英路线和发动全员参与的结合。鼓励和容许员工犯错误，在不断地尝试和实践中营造创新的氛围。

一些行之有效的切入点如下，供大家参考。

·评估公司的商业模式；

·组建临时团队开始创新旅行，要求提出100个创意；

·评估过去5年创新在公司战略中的地位，确定未来5年的地位；

·选定几个与客户有密切关系的主题开展人类学研究；

·设立或改进客户反馈系统；

·远景规划，开始成为游戏规则颠覆者的旅程；

·创新成为下次战略会议的主题；

·业务模式创新讲习班；

·与本地大学建立、加强联系；

·开展匿名的信任调查；

·对公司过去2年的创新进行风险评估；

·在行业外寻找1～3家被尊敬的公司；

·审核、改变员工招聘要求和流程；

·跨部门的员工一起办公走访最重要的20个客户；

·设立创新奖励制度（不仅仅是钱）；

·评估公司内阻碍创新的因素；

·静心思考。

创新是社会进步、企业发展的永恒主题。如何能在较短的时间内，产生尽可能多的创意，如何能通过科学的流程化的方法、选择和评估，使更多更好的创意进入执行阶段，为客户、员工、企业和全社会提供更多创新的产品、服务和解决方案。

本文给大家介绍了将精益六西格玛方法论应用在创新上，提高创新的成功率，帮助创新产生价值。但是，条条大路通罗马，我们介绍的只是其中一条被证明的行之有效的方法，我们建议大家通过实践，从我做起、从现在做起，在创新的道路上不断探索。

（本章作者　余 锋）

参考文献

［1］ 人民网http://politics.people.com.cn/GB/1024/11270393.html.

［2］ 赛迪中国市场情报中心http://www.ccidreport.com/market/article/content/407/201003/220682.html.

［3］ 网易科技http://tech.163.com/09/0806/16/5G20F5H5000915BE.html和新浪数码http://tech.sina.com.cn/mobile/n/2010-02-25/05491256621.shtml.

［4］ RIM公司2009年年报http://www.asiaing.com/research-in-motion-rim-2009-annual-report.html.

［5］ 苹果公司的季报：http://www.apple.com/pr/library/2010/01/25results.html.

［6］ 2007年8月9日深圳新闻网：http://www.sznews.com/news/content/2007-08/09/content_1417791.htm.

［7］ 摩托罗拉公司的2009年年报：http://investor.motorola.com/financials-statements.cfm.

［8］ Cellular News：http://www.cellular-news.com/story/42084.php.

［9］ 2009年4月9日的人民日报：华为专利申请全球金牌的背后http://finance.sina.com.cn/chanjing/sdbd/20090427/07076152644.shtml.

［10］ 宝洁公司前董事长兼首席执行官雷富礼和管理顾问拉姆·查兰合著的《The Game-Changer》（游戏规则颠覆者）一书.