企业创新管理

第三节　企业创新管理

针对企业而言，其创新领域非常广泛，创新管理工作十分丰富，创新既是管理的一种职能，同时也是管理的一种理念和方法，对于企业创新的几个基本领域，本节主要介绍技术创新、组织创新和管理创新。

一、技术创新

(一)技术创新的概念

技术创新是企业创新的重要内容，企业中出现的大量创新活动都是与技术有关的。任何企业都是利用一定的产品来表现市场存在、进行市场竞争的；任何产品都是一定的人借助一定的生产手段加工组合一定种类的原材料生产出来的。不论是产品本身，还是生产这些产品的人和物资设备，或是被加工的原材料以及加工这些原材料的工艺，都是以一定的技术水平为基础，并以相应的技术水平为标志。因此，技术创新的进行、技术水平的提高是企业增强自己在市场上的竞争力的重要途径。

技术创新经常被人与技术发明相混同。实际上，创新的概念要远比发明宽泛；发明是一种创新，但创新决不仅仅是发明。如果说发明可能是在新知识、新理论创造基础上以一种全新技术的形式出现的话，那么创新既可能是这种全新技术的开发，也可能是原有技术的改善，甚至可能仅仅是几种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合。美国管理学家德鲁克在《创新与企业家精神》中曾以集装箱的产生为例，指出“把卡车车身从车轮上取下，放到货船上，在这个概念中并没有包含多少新技术，可这是一项创新”，这项创新缩短了货船留港的时间，“把远洋货船的生产率提高了三倍左右，或许还节省了运费。如果没有它，过去40年中，世界贸易的迅猛扩大可能就不会发生”。

【阅读材料】

泰罗的搬运生铁块实验和铁锹实验

“科学管理之父”为了改进技术，提高生产效率，曾经做过两个很有名的实验。一个是搬运生铁块实验，另一个是铁锹实验。

泰罗在伯利恒钢铁公司进行了搬运生铁块实验。该公司有75名工人负责把92磅重的生铁块搬运到30米远的铁路货车上，他们每人每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰罗找了一名工人进行试验，试验搬运的姿势、行走的速度、持握的位置以及休息时间的长短对其搬运量的影响。结果表明存在一个合理的搬运生铁块的方法，在这种方法下，57%的时间用于休息。按照这样的方法搬运，每个工人的日搬运量将达到47～48吨，工人的日工资将提升至1.85美元。

泰罗做的另一个试验就是铁锹实验。当时公司的铲运工人拿着自家的铁锹上班，这些铁锹各式各样、大小不一。堆料场中的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等，每个工人的日工作量为16吨。泰罗经过观察发现，由于物料的比重不一样，一铁锹的负载大小不一样，如果是铁矿石，一铁锹有38磅，如果是煤粉，一铁锹只有3.5磅。那么，一铁锹到底负载多大才合适呢？经过试验，最后确定一铁锹21磅对于工人是最合适的。根据试验的结果，泰罗针对不同的物料设计不同形状和规格的铁锹。以后工人上班都不自带铁锹，而是根据物料情况从公司领取特制的标准铁锹，工作效率大大提高。堆料场的工人从400～600名降为140名，平均每人每天的操作量提高到59吨，工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。

(二)技术创新的来源

创新的产生，可能来自刻意的追求，也可能来自无意中的发现。我们把创新的来源归为以下七类：

1.意外的成功或失败

企业经营中经常会发生一些出乎预料的结果：企业苦苦追求基础业务的发展，并为此投入了大量的人力和物力，但结果却是这种业务令人遗憾地不断萎缩；与之相反，另一些业务单位虽然没有给予足够关注，却悄无声息地迅速发展。正如一句古话所言：有心栽花花不开，无意插柳柳成荫。无论意外的成功还是失败，都有可能是在向企业昭示某种机会，企业必须对其仔细加以分析和论证。

2.企业内外的矛盾冲突

当企业外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突，或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。这种不协调既可能是已经发生了的某种变化的结果，也有可能是某种将要发生的变化的征兆。与意外事件一样，不论是已经发生的还是将要发生的，都可能为企业的技术创新提供一种机会。因此，企业必须仔细观察不协调的存在，分析出现不协调的原因，并以此为契机组织技术创新。

3.过程改进的需要

前两者是从企业与外部的关系的角度分析的，过程改进的需要则与企业内部的工作有关。由这种需要引发的创新是对现存过程的改善，把原有的某个薄弱环节去掉，代之以利用新知识、新技术、重新设计的新工艺、新方法，以提高效率、保证质量、降低成本。

4.行业与市场结构的变化

企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。行业结构和市场结构一旦出现了变化，企业必须迅速对之做出反应，在生产、营销以及管理等方面组织创新和调整，否则有可能影响企业在行业中的相对地位，甚至带来经营上的危机。相反，如果企业及时应变，那么这种结构的变化给企业带来的将是众多的创新机会。所以，企业一旦意识到产业或市场结构发生了变化，就应该迅速分析这种变化对企业经营业务可能产生的影响，确定企业经营应该朝什么方向调整。

5.人口结构的变化

人口因素对企业经营的影响是多方位的。作为企业经营中一种必不可少的资源，人口结构的变化直接决定着劳动力市场的供给，从而影响企业的生产成本；作为企业产品的最终用户，人口的数量及其构成确定了市场的结构及规模。因此，人口结构的变化有可能为企业的技术创新提供契机。比如当前，我国已经进入老龄社会，这一人口结构特征可为很多企业提供营销机会，生产为老年人服务的产品。

6.观念的改变

对事物的认识和观念决定着消费者的消费态度；消费态度决定着消费者的消费行为；消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。因此，消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，为企业提供了不同的创新机会。

7.新知识的产生

我们已经进入知识经济时代。从某种意义上说，人类的任何活动都是知识的利用、积累和发展的过程。把目前的时代称做知识经济时代的重要原因可能是新知识以前所未有的速度涌现。一种新知识的出现，将为企业创新提供非常丰富的机会。在各种创新类型中，以新知识为基础的创新是最受企业重视和欢迎的。但同时，无论在创新所需时间、失败的概率或成功可能性预期上，还是在对企业家的挑战程度上，这种创新也是最为变化莫测、难以驾驭的。

以上我们介绍了创新的七种来源。显然，创新这个词本身的含义已经表明其机会和可能性是难以穷尽的。同时还需指出，在企业实践中，创新通常是几种不同来源共同作用的结果。

(三)技术创新的战略选择

1.创新基础的选择

所谓创新基础的选择就是指选择在哪种层次上进行创新。理论上的创新，特别是关于企业服务的理论创新不是一两次突击性的工作便可以完成的，它需要企业员工、特别是企业中相关科研人员的长期工作。这种工作，可能成功，也可能在组织了众多的研究人员进行长期艰辛的工作后一无所获。基础研究的上述特点决定了选择此种战略不仅具有较大风险，而且要求企业能够提供长期的、强有力的资金和人力支持。

2.创新对象的选择

企业可供选择的创新对象主要包括产品、工艺以及生产手段三个领域。产品创新使得产品在结构或性能上有所改进，甚至全部创新，这不仅可能给消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的生产成本或者减少产品在使用过程中的费用，所以给企业带来的不仅可能是特色的形成，而且可能是成本优势。工艺创新则既可能为产品质量的形成提供更加可靠的保证，从而加强企业的特色优势，也可能促进生产成本的降低，从而使企业产品在市场上更具价格竞争力。产品与工艺的创新可以在企业内部完成，生产手段的创新可以借助外部的力量完成，因为每种机器设备的制造都需要利用企业不可能同时拥有的专门技术、人员和其他生产条件，而且企业即使拥有这些条件，有能力生产所需的机器设备，但由于数量有限，不可能形成规模经济，生产成本很高，因此企业一般都是从外部获取各种机器设备的。

3.创新水平的选择

创新水平的选择与创新基础的选择都涉及通过创新可能达到的技术先进程度，不过基础的选择可能导致整个行业的技术革命，特别是基础研究导致的创新可能为整个行业的生产提供一个全新的基础；而创新水平的选择主要是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的主要是在组织企业内部的技术创新时，是采取一个领先于竞争对手的“先发制人”的战略，还是实行“追随他人”，但目的仍是超过他人的“后发制人”的战略。

“先发制人”是在行动上先人一步，目的是在市场竞争中高人一筹。先人一步行动，率先开发出某种产品或某种新的工艺，采用这种战略的意图很明显，就是在技术上领先同行业的其他企业，以获得市场竞争中至少在某时段的垄断。

虽然在时间上、在用户心目中，“后发制人”的技术水平的形象可能处于稍微不利的地位，但它可以分享先期行动者投入大量费用而开发出的行业市场，并根据已经基本稳定的需求进行投资，还可以在率先行动者技术创新的基础上进一步完善，使之更加符合市场的要求。

4.创新方式的选择

创新的方式可以有两种选择：利用自己的力量独家开发，或者与外部的机构联合起来开发。

独立开发要求企业拥有数量众多、实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够数量的资金；联合开发，企业可以与合作伙伴集中更多的资源进行更为基础性的创新研究，这样可以优势互补，可以开发出独自进行时难以开发出的新技术，同时还可以共同承担由此引起的各种风险。日本核心技术局在1986年的一项调查表明，在接受调查的261家企业中，90%的企业有过和同行合作研究的经验，接近70%的企业和部分对手有共同研究的项目。日本机械产业振兴协会则宣布，近年来日本企业作为合作研究成果的联合专利申请的数量呈迅速上升的趋势。

二、组织创新

企业是通过制度结构、层次结构以及文化结构来使成员的行为具有一定程度的可预测性，从而实现在企业活动过程中对这些成员的不同时空的努力进行引导与整合的。制度结构规范了作为类群的企业不同参与者之间的正式关系，层级结构规范了作为个体的这些参与者之间的正式关系，而文化结构则规范了作为类群或个体的参与者在企业生产经营活动中的非正式关系。所以，组织创新主要包含了制度结构创新、层次结构创新和文化结构创新。

(一)企业制度创新

1.企业制度及功能

制度是指一个组织为了实现既定的目标，实现内部资源和外部环境的协调，在组织结构、财产关系、运行机制和管理规范等方面的一系列制度安排。所谓企业制度创新，就是改变原有的组织制度，塑造适应生产力发展的市场经济体制和现代化大生产要求的微观基础，建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代化组织制度的过程。

企业制度在为经营活动的组织提供基本规则和框架时，表现出三种基本功能：导向功能、激励功能、协调功能。导向功能是指企业制度指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用的功能；激励功能是指企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献的功能；协调功能则是指通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力，使他们提供的不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能。

2.企业制度创新的领域

企业制度创新包括产权制度创新、经营制度创新和管理制度创新三个层面。

(1)产权制度创新。产权制度是决定组织其他制度的根本性制度，它规定了组织所有者对组织的权利、利益和责任。产权制度创新就是要改变企业所有者结构、控制权结构和资产结构，建立一个高效率的现代企业制度。党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决议》中，提出建立健全“归属清晰、责权明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度。这将是一个在市场经济体制下，适应社会化大生产的要求，以规范和完善的企业法人制度为主体，以股份制为公有制的主要实现形式，以科学的法人治理结构为组织形式，最终在市场上检验是否成功的产权制度创新过程。

(2)经营制度创新。经营制度是有关经营权归属及行使权利的条件、范围、限制等方面的原则规定。它构成公司的“法人治理结构”，包括目标机制、激励机制和约束机制等。经营制度创新就是要打破计划经济体制给企业带来的各种经营束缚，使经营单位有更多的自主权，建立完善的法人治理结构，建立充满活力的现代企业经营机制，最大限度地发掘企业经营者的潜能，充分调动经营者的积极性。

(3)管理制度创新。管理制度是行使经营权，组织企业日常经营的各种具体规范的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定，如人事管理制度、财务管理制度、生产管理制度、后勤管理制度、办公管理制度、领导管理制度等。管理制度创新主要包括各类企业管理制度的创新、管理制度效用评价的创新、管理制度制定方式的创新、系统化管理制度的创新等。

(二)企业层级结构创新

1.层级结构及基本类型

层次组织就是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构，以此为框架来整合组织中的各项活动，特别是组织中的管理活动。层级组织的形成是由于企业主管的有效管理幅度有限，从逻辑上说，组织中各项管理的权力都源自最高主管的委托。假如主管的能力、时间和精力足够，他本可直接安排和指挥组织中的各项活动。能力、时间以及经理等因素的限制使其不得不将本应由自己直接完成的工作以及与此相应的权力委托给一些直系下属。由于同样的原因，下属又会与其下属发生类似的关系。组织中的层级便因此而形成，层级的多少也因此而与管理幅度成反比例关系。

管理幅度与管理层级的这种反比例关系决定了组织的层级结构可能表现为两种基本形态：相对集权的锥型形态与相对分权的扁平形态。

(1)锥型的层级结构管理幅度较小、管理层次较多。由于需要由每个主管直接管辖的下属的数量有限，因此不仅可以对下属直接进行有效的指挥和指导，促进下属管理素质与能力的提高，而且接收到的信息的质量也因此提高。但由于信息传递的层次比较多，因此信息传递的速度较慢，并且可能会在某些层级进行信息过滤或加工，从而导致信息失真。

(2)扁平型层级结构管理幅度相对较大，层级相对较少。由于主管直接控制下属数量较多，下属自主行动的空间较大，从而有利于他们能动性的发挥，有利于其能力的培养。管理的层级减少也使得信息传递的速度加快，并可避免中间环节过多地对信息传递进行干扰。但较大的管理幅度既可能使得主管难以对每位下属进行细致的指导，同时也可能使这些主管收到的信息过多，影响信息利用的效率。

2.企业结构创新模式

当今企业结构的创新模式应该是对现存层级组织进行网络化改造，用网络化结构来补充层级结构。实际上，管理任何由一定数量的成员参与的集体活动，一定程度的集权和统一指挥是必不可少的。没有这样的集权和统一指挥，组织成员的活动就无法协调，组织活动就无法在“有序的无序”或“无序的有序”状态下进行。因此，未来的组织应该是网络化的层级组织：层级支持着组织活动的有序性，而网络则促进着组织的适用性。

网络化层级组织应该是三个互相对立的特点的统一：

(1)集权和分权的统一。网络化的层级组织应该是集权和分权的统一：说它是集权的，是因为管理中枢在战略方向选择以及不同工作单元自主性劳动的范围与便捷确定等问题上有着无法替代的作用；说它分权，是因为工作单元内的一线人员有权在企业战略参数的范围内自主地处理可能出现的紧急情况。

(2)稳定与变化的统一。网络化的层级结构在组织整体保持相对稳定的同时，使各个工作单元能迅速调整层级结构，从而保证组织框架以及决定这个框架的经营领域是相对稳定的，而框架中的各个工作单元的工作内容和方式则经常进行适用性的调整。

(3)一元性与多元性的统一。这主要表现在三个方面：层级组织既保存了统一指挥的管理中枢，又允许相互依存的各工作单元相当自主地运行；既通过统一的基本政策规范着整体企业的战略经营，又允许各工作单元的活动标准与原则有一定差异；既确定了明确的组织宗旨和使命，倡导着主导的价值观念，又允许甚至鼓励异质价值观念和行为准则的存在。

(三)企业文化创新

1.企业文化及功能

企业文化就是企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。这种价值观和行为准则可能未被明确宣布，但它们通常隐含于企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，是已经被企业成员无意识地普遍认可的。

企业文化对企业成员的行为影响具体表现在行为导向、行为激励以及行为协调三个方面。

(1)行为导向功能。企业文化是通过价值观念与行为准则的形成引导企业成员选择符合企业利益的行为方向的，根据西蒙的观点，人的决策受到价值前提和事实前提的影响。前者与决策所需遵循的价值准则以及行动所需达到的目标有关，后者则与决策制定以及实施时的活动环境有关。企业文化正是通过影响个人决策的价值前提来发挥作用的。

(2)行为激励功能。企业文化是通过树立某种价值观或创造一定的氛围，影响甚至改变人们对不同需要和要求得到满足的迫切程度来影响或引导员工表现出符合企业需要的行为的。

(3)行为协调功能。企业活动目标的达成需要整合不同员工在企业生产经营活动过程中不同时空的不同努力。层级结构通过指挥和命令直接安排员工的活动并在活动中对这些成员的具体行动进行监督和控制以保证员工行为之间，以及员工行为与企业计划与目标要求的相互一致性，企业文化则借助同一价值观和同一系列行为准则的影响来使员工在不同时空的行为趋向协调。

2.企业文化的创新

我们可以从以下四个方面来对企业文化进行创新：

(1)企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段。文化手段重要性的这种变化是与层级结构的网络化改造相关的。在层级结构中，管理中枢利用严格的等级制度统一指挥和控制着整个企业的活动，而在实行分权化管理的网络化层级结构中，各工作单元也是决策中心。管理中枢主要通过信息的提供去影响、引导和协调这些单元的决策以及决策的组织实施。在这种情况下，用被企业员工广泛认同的价值观和行为准则去影响各工作单元在不同时空的行为方向、内容及方式的选择就变得至关重要了。文化将成为保证和促进网络化层级结构条件下企业组织活动一体化的黏合剂。

(2)企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。文化一旦成为企业管理重要的，甚至主要的手段，共同认可的价值观一旦成为协调和统一人们行为的主要工具，我们便不能再消极等待，让文化在经过漫长的岁月流逝后缓慢形成。

(3)作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的。因为知识经济条件下的市场环境是在急剧变化的，过去的经验在今天崭新的现实面前往往显得无力。知识经济条件下的企业在客观上需要行为准则和行为方式的不断创新。这种创新要求企业文化必须是学习型的。

(4)企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业文化必然也是多元的。实际上，一定时期的主导价值观主要体现了组织的记忆。如果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企业文化的创新。

【小阅读】

古井集团的“三层文化”

在精神文明层面上，古井人以提高广大人民的生活质量，建设“富有、文明、民主”的“新古井”的经营哲学思想为指导，讲求“业绩报国，双向效忠”的企业道德，以“爱国、爱厂、爱岗位”的爱国思想和敬业精神塑造企业全体员工的灵魂，树立企业的精神支柱。在制度文化层面上，古井人极力强化制度建设，先后制定了《生产工艺法规》、《产品质量法规》、《现场管理法规》等15种企业内部规章制度，以约束员工行为，维护企业经营活动的正常秩序。同时，古井人还坚持“以人为本”，讲求以情动人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相结合的柔性管理，做到软硬结合，优化企业管理行为。在物质文化层面上，古井人在厂容、厂貌、产品构成和包装、装备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念性建筑物等方面大做“文化”文章，创建了“花园式工厂”。“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物馆”向人们展示了千年古井酒文化的历史渊源。

三、管理创新

任何管理都具有动态性，是永无止境的，需要根据内外环境的变迁、组织的发展和目标的调整，不断进行优化和创新。

(一)管理创新的概念

管理是有效地协调集体活动和整合组织的资源以达到组织既定目标的动态活动过程。管理创新是对原有管理模式、管理方法的突破。因此，管理创新是指根据内部条件和外部环境的变化，创造一种新的更有效的组织活动的协调方式和资源整合范式，并加以实施的过程。它包括五个方面的内容：提出一种新的经营思路并加以有效实施；设计一种新的组织机构并使之有效运转；提出一个新的管理方式方法，该方式方法将提高生产率，或使人际关系协调，或更好地激励员工；设计一种新的管理模式；进行一项管理制度创新。

管理创新首先应该是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种指导下的具体活动。创新工作作为管理的职能表现在它本身就是管理工作的一个环节，它对于任何组织来说都是一种重要的活动；创新工作也和其他管理职能一样，有其内在的逻辑性，建构在其逻辑性基础上的工作原则，可以使得创新活动有计划、有步骤地进行。

(二)管理创新的领域

管理创新的领域非常大，概括起来，我们可以从以下几个方面进行创新：

1.经营思路创新

经营思路的创新对企业来说并不是一件容易的事，但一旦实现就会成为企业制胜的法宝。比如福特汽车公司在20世纪初提出“让工薪阶层都拥有自己的一部车”的新思路，不仅使福特汽车公司获得巨大发展，也使这一思路的实质——“价廉物美”、“薄利多销”的管理思想，成为日后众多企业奉行的准则，而且也使美国开始成为“装在车轮上的国度”。

现代企业经营思路创新的具体内容包括：推出新的经营战略和经营方针；推出新的经营理念；实施新的经营策略；产生经营新思路的方式方法；企业资本运营新思路等。

2.管理方法创新

管理方法是组织在协调、整合组织资源以实现其目标过程中所使用的工具和手段。管理方法的创新可以分为两种类型：一类是单一性的管理方法创新，如市场预测技术等；另一类是综合性管理方法的创新，如生产组合创新典型的范例——流水线、企业流程再造，均是生产组合的综合性改造。

管理方法创新的领域有：新的领导风格；对人的管理的新发展；生产、经营、服务等方面管理方法的创造发明，如CI的运用；新的管理手段的开拓型应用，如信息技术导致管理手段的革新；新办公设施的创设和使用；企业生产经营的新组合等。

3.管理模式的创新

作为一个综合性的全面的管理模式，它与企业的特点有密切的关系。也就是说，能够结合企业的特点创造出全新的管理并获得成功，这就是管理模式的创新。管理模式的创新实际上还可以在企业管理的某一个方面进行，如生产管理模式、财务管理模式、人事管理模式、营销管理模式等方面的创新。

管理模式创新主要包括：企业综合管理方面的创新；企业中某一管理方面的综合性创新；企业管理方法、手段等综合性创新；企业综合性管理方式、方法的创新。

4.经营方式创新

经营方式创新包括市场创新和营销创新，市场创新是通过改变传统的消费方式、交易方式、促销方式、物流方式开拓市场，或显著提高营销效率来降低风险行为，市场创新不同于技术创新及产品创新，它并不改变产品的性能或生产方法，而是开发潜在需求，改变价值的实现方法。营销创新是指通过改变企业对产品的构思、定价、渠道和促销的计划和执行过程，以达到满足消费者需求和企业目标实现的经济活动。市场创新的目标是开辟新市场，营销创新的目标则在于巩固和提高原有市场的占有率。

市场创新的领域主要有：改变传统的消费方式和供货方式，将原先分散的消费和商品提供者集中到一起，以便得到专业化服务，实现市场拓展；商业模式的改进；以新的方法和手段树立形象，刺激需求；改进物流，开辟新渠道；改进交易方式等。

营销创新的领域主要有：新产品创新，包括产品质量、特色、品牌等方面的创新；价格创新，包括产品成本价格、折扣、付款时间和方式、信贷条件等方面的创新；渠道创新，包括销售范围、销售点、批发、零售等方面的创新；促销创新，主要包括广告、人员推销、宣传、公共关系等方面的创新。

【阅读材料】

脉动的营销创新

脉动上市后在很短的时间内，就形成了热销全国的局面，在持续几个月的时间里，脉动全国的经销商都必须等待货物的到来，尽管脉动的品类——功能性饮料，在过去长达10年的时间里，充当的总是“滑铁卢”的角色。

脉动是达能入主乐百氏之后的第一个成功作品。这种维生素饮料最早诞生于新西兰和澳大利亚，含有多种B族活性维生素及维生素C，具有天然清新的水果味、口感清爽，很受消费者的喜爱。脉动到达中国以后，也继承了国外的佳绩。

脉动选择在2003年3月底上市，这个时间，实在是最好的时机。“脉动”3月底面市，4月份“非典”开始在全国蔓延，5月中旬疫情在华北、东北等地达到了高峰，这时候消费者迫切地需要能增强免疫力的产品。保健品特别是维生素、矿物质产品销量飞涨，以维生素水为诉求的脉动收益不小。令人称道的是，脉动没有不负责任的借势营销，而是“不逾矩”，老实本分地继续自己的营销计划。

脉动的热销是营销策略的全面创新：作为功能性饮料，脉动走的却是普通饮料的路线——大容量、适中价位。脉动首先是饮料，然后才是维生素饮料，定位可谓准确。其浅蓝色的差异化瓶体，拥有良好的终端展示效果，深受年轻消费者的喜爱；600毫升的大瓶体，也和普通饮料500毫升形成了明显差异；脉动推出的“维生素水”概念，正赶上黄金搭档、养生堂等大力推广维生素和矿物质的高峰；脉动清淡爽口的口感，能适应众多年轻消费者的喜爱；在促成脉动热销的众多原因中，“躲雨篇”电视广告功不可没，快乐、充满活力的广告片，有效传达了脉动“让自己充满活力、从容享受生活、迎接挑战”的品牌内涵……

◎关键术语

创新　　观念创新　　目标创新　　技术创新　　制度创新　　组织创新

环境创新　　文化创新　　技术创新　　组织创新　　管理创新

◎思考题

1.什么是创新？创新的作用有哪些？

2.为什么说创新是民族发展不竭的动力？

3.创新的过程是怎样的？

4.技术创新与技术发明有何区别？

5.网络化层级组织有哪些特点？

6.一个企业如果想在管理方式上创新，它可以从哪些方面入手？

◎课后案例

三星公司的技术创新

三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星电子公司，涉及半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等多个领域。2005年，“世界财富500强企业”评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居全球排名第39位。

在技术上，三星已成为了世界顶级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2002年，三星电子的专利数在全球排名第五，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。

三星的成功可以归结于技术上的创新。三星的技术创新经历了模仿、吸收、改良、创新四个阶段。

(一)技术模仿阶段(20世纪70年代前半期)

20世纪60年代末期，三星决定进军电子工业，制定了从日企引入技术的方针，整个20世纪70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。

(二)技术吸收阶段(20世纪70年代后期)

经过技术模仿阶段，企业劳动力构成与生产量同当地社会经济条件的技术适应已经成为可能，在吸收阶段则应该发挥技术的应用能力。

20世纪70年代是它们的技术吸收阶段，除了部分零部件的国产化批量生产之外，三星的技术能力还未达到很高的水平，出口也以贴牌出口(OEM)为主。为了构筑高超的技术能力，自主品牌的开发是不可缺少的。这一切都是在技术改良阶段实现的。

(三)技术改良阶段的技术学习(20世纪80年代)

1980年8月，韩国政府不顾国内反对，允许彩色电视投放市场，这使韩国国内市场骤然转向。三星电管由于在黑白电视时期就确立了出口导向的彩色阴极射线管批量生产体系，所以相对于竞争对手能够更迅速地做出应对措施。可以说三星集团在这一阶段完成了两个任务——培育自主品牌和确立自主生产技术。这恰恰是改良阶段应该完成的任务。

(四)新阶段的技术学习(20世纪90年代)

通过改良阶段的技术学习，三星的四家企业成功完成了电视大型化的研发工作，20世纪90年代以后，几乎与世界其他先进企业同步投入了新概念电视的开发工作。

(资料来源：金麟洙.从模仿到创新——韩国技术学习的动力.新华出版社，1998.)

请思考：

1.三星公司的成功之处在于什么？

2.三星公司是如何实现技术创新的？