控制型的领导的沟通技巧

第一节　领导行为理论

随着人际关系学派的产生，人们试图从人际关系、感情因素的角度去观察领导。20世纪40年代至60年代中期，领导的研究者着重于对领导者偏爱的行为风格的考察。即领导者通过一定的工作方式对被领导者施加影响，以组织被领导者实现组织绩效的领导行为。下面是对领导行为理论的介绍。

一、三种领导方式理论

美国管理学家罗夫·怀特和罗纳德·李皮特所提出的3种领导方式理论:权威式领导；民主式领导；放任式领导。

(一)权威式领导

权威式领导也称专制式领导。所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术也由领导者发号施令行事；工作分配及组合多由他单独决定；领导者与下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。

(二)民主式领导

主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有很大的自主权。

(三)放任式领导

组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与，也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员，各人自行负责。

曾有美国学者通过一项实验来探讨以上3种领导方式哪一个更优越。实验是将一群孩子分成3个小组来堆雪人，事先分别训练各组的组长按权威式、民主式和放任式领导。实验表明，放任式领导下的小组工作效果最差，所堆的雪人在数量和质量上都不如其他小组。权威式领导下的小组，堆的雪人数量最多，说明工作效率最高，但质量不如民主式领导下的小组。在民主式领导的小组中，由于孩子们积极主动发表意见，显示出很高的工作热情和创造性思维，小组长又在旁引导、协助和鼓励，结果堆出的雪人质量最高，但工作效率不及第二组，因为孩子在商量时花了大量时间进行讨论才达成了一致意见。这次实验表明，权威式和民主式领导利弊并存，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少。

二、领导连续流理论

美国管理学家坦南鲍姆和沃伦·施密特于1958年提出了领导连续流理论。这种连续流也称作主管者—非主管者的行为续流，他们认为，经理们在决定何种领导作风最适合处理某一问题时常常觉得困难，他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策，领导方式是多种多样的，一个适宜的领导方式取决于环境和个性。

连续流理论描述了从主要以领导人为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下属的大小程度和下属在做决策时享有的自由度而不同。在连续流的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续流的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。

而领导方式不是在两种方法(专制的或民主的)中任选其一，在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施密特划分出7种主要的领导模式:

1．领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。

2．领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。

3．领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。

4．领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。

5．领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。

6．领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。

7．领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。

领导连续流提供的一系列的领导方式，没有哪一种方式总是正确的，而另一种方式总是错误的。成功的领导者应该是在具体情况下，综合考虑各种因素的影响，采取最恰当的行为方式。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素:

1．领导者的特征:包括领导者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

2．员工的特征:包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

3．环境的要求:环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。

如下属有独立决策并承担责任的愿望和能力，并且做好了充分的准备，对所规定的目标和任务也有充分的理解，领导者就应给下属较大的自主权。如果这些条件不具备，领导者就不应该将权力过多地下放。

三、“工作中心”与“员工中心”理论

美国管理学家利克特的“工作中心”与“员工中心”理论又称利克特的4种领导方式理论。1947年以后，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾对包括企业、医院及政府各种组织机构进行一系列的领导研究。1961年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”的领导与“以员工为中心”的领导。前者的特点是:任务分配结构化，严密监督，工作激励，依照详尽的规定行事；而后者的特点是:重视人员行为反应及问题，利用群体实现目标，给组织成员较大的自由选择的范围。

利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员(包括主管人员在内)实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此，利克特认为，它是领导一个群体的最有效的方法。利克特假设了4种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。

1．专制权威式:由主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分兼用奖赏的方法去激励下属；惯于由上而下地传达信息；向下属征询意见但把决策权局限于最高层。

2．温和专制式:用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。

3．民主协商式:主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。

4．民主参与式:主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让下属参与并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。

利克特发现，那些用第四种管理方法去从事管理活动的管理人员，一般是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归功于员工参与管理的程度，以及在实践坚持相互支持的程度。

四、不成熟—成熟连续流理论

克里斯·阿吉里斯是美国著名的行为学家，1957年6月，阿吉里斯发表的《个性与组织:互相协调的几个问题》的文章集中体现了阿吉里斯影响最为深远的不成熟—成熟连续流理论。此理论主要集中在个人需求与组织需求问题的研究。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，在成长过程中主要有以下7个方面的变化:

1．从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态。

2．从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系。

3．从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式。

4．从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣。在这方面趋于成熟的标志是:成年人在遇到挑战时是专心致志地从整体上深入研究某一问题的全部复杂性，并在自己的行动中得到很大的满足。

5．从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算。

6．从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。

7．从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。

他认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、且将会以违背组织目标的方式行事。在从不成熟到成熟的连续流上，每个人都拥有自己的发展起点，至于这个起点的位置是更接近原点还是更接近终点，首先受到个体特征的影响。大多数人在某一特定时刻的起点都以不同的距离偏离原点或终点，这就要求管理者必须努力识别每个被管理者的独特的成熟程度，然后才能判断所采取的管理方式是否适当，具体对象具体管理，使每个下属都能得到满意，最终体现为绩效的提高。

五、二维构面理论

“二战”以后，美国俄亥俄州立大学的研究者从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“维构面理论”。他们发现，领导行为可以用两个构面加以描述:关怀；定规。

所谓“关怀”，是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。所谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式。

1．高关怀低定规的领导者。该种领导者注意关心爱护下属，经常与下属交换思想，交换信息，与下属感情融洽，但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳，这是一个较仁慈的领导者。

2．低关怀高定规的领导者。该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但是不注意关心爱护下属，不与下属交流信息，与下属关系不融洽。这是一个较为严厉的领导者。

3．高关怀高定规的领导者。该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，同时关心爱护下属，经常与下属交流信息，沟通思想，想方设法调动组织成员的积极性，在下属心目中可敬又可亲。这是一个高效成功的领导者。

4．低关怀低定规的领导者。该种领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想，交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。这是一个无能、不合格的领导者。

高关怀高定规的领导者并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。其他3种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。一般来说，中国企业的领导者采取的领导行为是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。

六、管理方格图

美国管理学家布莱克和穆顿于1964年设计了一个管理方格图，用于表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从左到右、从下到上为1至9，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度。例如政策决定的质量与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的尊严；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及和谐的人际关系等。

1－1型方式:表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做维持自己职务的最低限度的工作，但是这种情况很少出现。

9－1型方式:表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。

1－9型方式:表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。

5－5型方式:表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又想通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意保持现状。

9－9型方式:表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得更高的工作效率。这种管理方式充分显示在管理过程中，指导与领导工作的作用表现使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。

管理方格理论创立以后，美国很多公司进行研究讨论，以改进管理方法和管理作风，提高管理水平和工作效率。

七、三维构面理论

由二维构面理论进而到三维构面理论，是70年以来美国管理学家雷定的贡献。他所利用的三维构面是:任务导向；关系导向；领导效能。

其中任务导向包括建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方法等。关系导向包括建立情谊、互相信赖、意见交流、授权、让下属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持。前面两种因素的不同结合，形成四种基本类型。在每种基本类型中，再按效能高低分成两种类型，共为8种类型。

1．分离的情况，即对工作和员工都不太关心，两者是分离的。按效能高低又分成两种类型:(1)领导者对工作和员工都不太关心，效能低；(2)领导者虽然对工作和员工都不太关心，但还遵守规章制度，并且不把他的不关心公开表示出来，所以效能较前者为高。

2．关心的情况，对员工的关心程度高而对工作的关心不够。又分成两类:(1)领导者主要关心人际关系，担心由于破坏了和谐关系而受到谴责，因而效能较低；(2)领导者努力开发员工的才智，并为员工的满足和激励提供条件，信任员工会做好工作，但对工作却不够关心，因此，虽然比前者的效能更高，其希望却不一定能够实现。

3．尽职的情况，对工作的关心程度高而对员工的关心不够。又分为两类:(1)领导者由于对员工缺乏关心，又想采用压制手段来达到目的，引起员工的不满，因而效能较低；(2)领导者通常是绝对自信的，但有技巧说服员工来达到目的，并能设法避免员工的不满，因而其效能较前者为高。

4．结合的情况，对员工和对工作都很关心，两者结合得较好。又分为两类:(1)领导者对工作和员工都很关心，但决策不当，过于重视眼前利益而忽略了长远利益，因而效能不太高；(2)领导者不但对工作和员工都很关心，而且善于在承认各人的不同情况和兼顾眼前利益和长远利益的基础上做出恰当的决策，因而效能高，是理想的类型。