林厂长的“三板斧”砍出了奇效

案例2:林厂长的“三板斧”砍出了奇效

案例简介

M厂是20世纪末建立的一个国营小厂，在小厂刚刚建立的时候只有200名员工，工厂由于起步低、能力弱，加之管理制度不健全，导致生产消耗很高，工厂处于停滞徘徊不前状态，这样的运行状态使得工厂包括管理者在内的成员都一筹莫展。管理层当然非常着急，因为这不仅关系到全场职工的生活质量而且还关系到管理者本身的面子，工厂一直处于低位徘徊之中，这让管理层感到脸上无光。地方政府已经对在任的领导班子失去信心，当务之急就是通过公开招标的方式在社会上公开选拔人才，通过这种方式以期能够找到企业的起死回生之术。在众多的竞争者中林晓终于脱颖而出，在招聘会上在场的专家对林晓的综合素质表示满意，就这样林晓以全票通过的方式被招聘到工厂坐上了头把交椅。大家都对这个“天外来客”将信将疑，人们都在“睁大眼睛”看着这样一个初来乍到者。林晓上任之后并没有马上行动，给人们的感觉就是这样一个领导与其他的领导没有什么不同，人们对林晓的印象就是一个慈眉善目、说话和气、善打圆场的“和事佬”。人们对林晓渐渐感到失望，本来希望新来的这个领导是一个雷厉风行的人，但是小林上任都三个月了也没有任何起色。人们开始对这个新官议论起来。但是令大家没有想到的是，在第四个月的时候，林晓突然对企业砍了“三板斧”:对领导体制进行了改革，对各部门的权力和义务进行了明确的划分，对场内的组织结构进行了调整;实行干部聘任制，结束了长期以来的领导干部只能上不能下的传统任职方式，同时将企业的待遇向科技人员倾斜;对全厂的所有员工实行经济责任制，每个员工都有明确的任务指标，并将个人收益与完成任务的情况直接挂钩，在全厂内实行严格考核。林晓的“三板斧”就像向沉静的湖水中扔了一块石头，这个原本沉寂的“水池”开始热闹了起来。事实表明，虽然这“三板斧”让企业内所有的员工都紧张了起来，但可以看得出，同事之间工作时候的默契程度开始提高了。大家普遍认为，林晓的“三板斧”砍出了员工之间的默契、上下关系协调以及团结向上的工作氛围。在已经初见成效的基础上，林晓开始对工厂的基层建设、基础工作和基本训练等方面狠抓，认为企业发展的好坏关键在于这些根本的东西，只有这些基础性的东西打牢了，企业才能够得到持续进步。在狠抓“三个基本”的基础之上，林晓抓住工艺管理、设备管理、安全管理、劳动管理和经济核算等“四管一核算”问题大做文章，工厂的设备利用率显然提高了，并且基层部门的管理者很自觉地经常过问本部门的经济核算问题。林晓就是要通过这些方面对“高消耗、低效益”这种长期以来企业发展中存在的问题着手解决。为此林晓开始在全厂的中层以上的管理人员的会议上宣布使用计算机管理方法。运用计算机进行管理在上个世纪末的时候虽然已经不是新鲜事情，但也并不是非常普遍的事情，尤其是对这样一个坐落在小县城里面的起步较低、员工素质普遍不高的小企业而言自然是个新闻。开始的时候大家对林晓的这种想法感到迷惑不解，中层管理者中间有的不愿意、有的不懂，这样就会在很大程度上增加了计算机管理流程的难度。但是林晓力排众议，没有多长时间就引入了计算机设备，并开始了运用计算机进行管理的实质性阶段。采用计算机管理后马上使工厂面临新问题。计算机的应用造成一些人员被从一线裁剪下来，很多人估计计算机的采用造成了员工被裁的问题会使得全厂乱起来。但是林晓并没有太多理会这些事情，按部就班地开始实行下一步计划。在林晓大刀阔斧的改革措施下M厂进展神速，一年内利润上升了两个百分点，员工的待遇也有了起色，大家开始对这样一个平日里沉默寡言的管理者刮目相看。事实表明在林晓的精心安排下，在计算机管理模式采用后不但厂里没有乱起来，而且各部门的工作更加井然有序了。林晓将由于计算机的采用而富余出来的劳动力向其他部门分流，让这些原来做管理工作的“闲置人员”去做产品开发的实际工作或者做助理工作，使得技术人员能够从繁杂的事务中挣脱出来，从而有更多的时间进行科技创新并创造出更多更能够提升产品竞争力的新产品。计算机管理的应用在减少了潜在闲置人员的同时，充实了一线人员的队伍，使得厂里面吃闲饭的人越来越少了。在改革过程中，林晓非常注重从员工的内在素质方面进行改造，林晓坚信这样一个道理:“只有企业具有了高素质、高技能、高品德、高风格的人，高效益才能真正做到，否则就是一句空话”。林晓为了让所有的职工做好其本职工作，教育全体管理者要从自我做起，在普通职工中间树立榜样，只有这样员工才能做到心服口服。林晓认为要达到高效率的用人的目的，就首先需要育人、用人和关心人。林晓的目标就在于在全厂建立起竞争、健康、向上的企业文化。林晓很少在办公室中，大家见到林晓的时候往往都是在生产第一线，林晓身先士卒的工作作风不但赢得了所有中层管理者的认可，而且还得到了所有员工的认可。全厂的职工相互攀比的风气开始下降，并且在工作和生活等各方面都开始非常务实。林晓做事不摆花架子，要求“一级带着一级干，一级做给一级看”，重视科学、重视知识的风气在全厂蔚然兴起。很多职工并没有参加培训班，都是在工作中自学成才的。五年之后的M厂已经大变样。任人唯贤、唯才是举、“能者上，平者让，庸者下”、不搞“铁交椅”的用人氛围在全厂作为一种文化逐渐形成。林晓是一个工作狂，但并不是不关心人，林晓懂得只有知道关心人的管理者才能够很好的用人，也只有这样才能够让厂里的员工的心凝聚在一起，使得整个工厂成为一个强有力的团队。

案例分析

(一)管理者率先垂范

为了推行自己采取的改革政策，案例中的林晓带动各层管理人员率先垂范，这种做法就会使得所有组织成员心服口服。最开始的时候大家对林晓的做事能力表示怀疑，但是在随后林晓做事的过程中，大家开始对林晓表示敬佩。因为处理厂里的问题就需要触动某些人的利益，同时还需要改变人们既往已经习惯了的工作方式。身教重于言教，领导者率先垂范具有无穷的号召力。管理者推出某项政策后如果自己不能够身先士卒就不能对自己的属下进行约束。在传统思维方式下，管理者出台制度都是为了约束属下，但管理者不能身先士卒的情况下，就会使得下属在做事的时候出现阳奉阴违。管理学一直致力于在员工做事情的时候让员工由“要我做”变为“我要做”。目的在于让员工在做事情的时候，使员工发自内心做事情。管理者的责任在于创造相对完善的管理制度，让员工在这样的制度下做自己想要做的事情。不但能够为企业做贡献，而且此间也要不断实现自己的目标，使其每一步工作都能够趋近自己的人生价值。管理者率先垂范就能够说明管理者具有足够的真诚，希望将要做的事情做好。希望在制度约束和情感激励的双重影响下，让下属按照组织的发展要求完成自己的份内之事。管理者率先垂范需要管理者进行自我约束，“挖个坑首先要自己向里面跳”，然后其他的组织成员就会无怨无悔地跟着跳下去，在这种情况下管理者勿须给自己的成员讲道理，在组织成员眼中管理者的身体力行就是道理。管理者身先士卒并且在严格的制度规范下对组织成员进行约束，组织成员的行为因此就可以按照组织设定的目标发展。

(二)选准目标再动作

林晓在被委任为M厂的老总后先是蛰伏了很久，在大家对林晓疑惑不解的时候林晓实际上是在对企业进行认真观察。发现问题的症结并且采取相应的措施。林晓在采取相应的举措之前需要充分考虑到后续问题，需要考虑好因为处理既有问题而出现的并发问题。林晓的做事风格是非常慎重的，这是对企业发展负责任的做法。林晓就是要在占有充分信息的基础上将厂里的问题从根本上进行解决。记得一个管理者在与自己的属下庆贺企业一年来取得的成绩的时候讲了这样一个故事:“我的一位朋友买了处大宅子，搬进去后就将所有的杂草一律清除以为自己喜爱的花卉腾出地方。但是原房主去看望我的朋友的时候感到朋友将先前名贵的牡丹居然连同杂草一起清除了，朋友知道后也感到非常惋惜。朋友后来又买了一栋豪宅在清理院子的时候就不像原先那样冒失了。院子虽然很杂乱但是按兵不动，要静下心来观察动向。果然冬天本以为是杂树的植物春天里开出来鲜艳的花朵;春天曾经认为是野草的植物到了夏天却是团花锦簇;半年一直都没有任何动静的小树到了秋天居然红了叶。仅仅是一个院子，经过一年的观察却让朋友有了不少的意外收获。经过了一年的观察后心里也比较清楚了院子里的这些植物中哪些是杂草，哪些是名贵树木，在有的放矢的情况下朋友才雇佣工人师傅开动机器大刀阔斧地铲除了真正的杂草。”随后向大家敬酒，并继续说道:“咱们单位中的‘死硬分子’就是我朋友院子中的杂草，只有经过长期的观察才会发现他们，也只有在这个时候才会动铁铲有针对性地除掉他们，否则在没有清楚认识他们之前就开始挥动铁铲，在将杂草铲除的同时也会将名贵的花木一同铲掉，而这会给单位的发展带来不必要的损失。调查研究是发言的基础，这需要挥铲者在挥动铲锹前进行缜密地观察”。

(三)巧妙置换领导层

案例中将林晓作为使得M公司起死回生的领头羊是M厂进行创新型发展的重要抉择。M厂在长期的发展中一直状况不佳，经过反复考虑需要通过“空投”核心管理者的方法使M厂获得新生。林晓对M厂并不知情，但由于具备了较高的管理水平，所以敢于承担起解决M厂问题的重担。M公司由于能够巧妙地对核心领导进行置换，使得公司发展出现了前所未有的起色。置换核心领导就是置换公司文化，因为公司文化说到底就是公司管理层的思维方式的再现。林晓由于并非是公司中的既有成员，在思考问题的时候可以完全打破既有的思维方式，为组织的发展带来全新的理念。就组织提拔中层管理者的方式而言有内部提拔和外部提拔两种，两种方式各有优缺点:内部提拔可以鼓舞员工士气、降低选拔成本、新任干部尽快熟悉工作，但内部选拔不利于形成新的思维方式、容易造成裙带关系、激化既有组织成员之间的矛盾等;外部选择可以形成新的思维方式、避免裙带关系、尽量弱化成员之间的矛盾，但不利于鼓舞员工士气、造成较高的选拔成本、不利于熟悉组织工作等。所以组织中选拔中层管理者的时候会采取内部聘任与外部聘任相结合的方式进行。案例中由于M企业在长期中形成了非常棘手的运转状态，通过企业内部选拔高层管理者的方式已经不能解决这些问题，所以采用了外部选聘的方式。事实表明林晓到企业中的“三板斧”砍出了企业的成长力，在林晓新的发展思路下使得企业出现了新的发展转机。M公司通过巧妙置换高级领导者为企业发展带来了生机。

(四)该出手时就出手

M公司在发展方式问题上徘徊了很长时间。相关部门都希望M公司能够通过自身的努力使企业得到很好地恢复，但是激烈的市场竞争意味着很多机会是稍纵即逝的。这就需要相关协调部门包括公司层面在关键问题的上能够果断坚决，该出手时就出手。企业的问题一天不解决就会存在一天的资源损耗，并且员工的士气也不能得以充分调动。在把握住较好的解决时机并且选择好了确定的方法之后就要采取措施。在企业发展中，人事安排是比较复杂的事项，不但要处理好既有组织中各层面的人际关系，还要保证相关人员不能在组织变动中受到损失。各个方面都会成为阻碍事态进展的因素。但是组织发展是关系到企业生死存亡的大事情。也许存在各种客观方面的因素，但是克服主观因素的影响是最重要的。不同的管理者的思维方式有很大的不同，在对待同一问题的时候，处理方法也会存在这样或者那样的差异。企业的发展状态从很大程度上讲就是企业核心主管人员思维方式的再现。每个管理者的成长经历、知识背景、思维方式、处事经验等都有很大的差异，这就需要从管理者以往的工作经验出发考虑问题。虽然案例中没有更多地介绍林晓以往的工作背景。但其能够在众多的竞争者中脱颖而出，就说明林晓在以往的管理工作中是非常成功的。虽然不同的企业在管理实践中存在较大的差异，但管理原则基本上是一致的，只是在不同的企业中管理者面对的管理对象不同而已。企业任用林晓的抉择是正确的，以其置换高层主管会使得公司中的工作氛围全然不同，员工在开始的时候虽然对林晓表示怀疑，但在随后与林晓相处的过程中逐渐认识到了林晓的厉害。“该出手时就出手”不仅在企业层面做到了而且林晓也做到了。只有条件具备并且在缜密思考的基础上的“出手”才会形成较好的效果。

案例启示

(一)治病要找到病因

只有对症下药才能够做到药到病除。如果不是对症下药，即使再好的药剂也不能将病症医好。为了达到药到病除的目的，首先需要找到病因然后还需要做到对症施药。为了找到病因就需要请专家为企业把脉。这就需要专家具有火眼金睛并且有足够的责任心，将企业的病症分条缕析地列出，然后从最主要的病症开始，一点一点地为企业解决问题。很多企业在“治病”的过程中由于没有找到病因，或者胡乱地找到一些病因而不是最根本的病因就开始开药方，结果不但没有治好病而且还贻误了治病的最佳时机，致使企业病入膏肓以致不可救药。不但损害了一个企业而且让企业中的所有职工都与企业一起遭殃。中医理论讲究望闻问切，在为企业“治病”的过程中也要做到这四个层面。首先是“望”。就是要从总体上观察企业的发展状况，从一般情况上对企业的运行状况进行把脉，大体上了解企业发展中是否存在问题或者大概在哪些方面存在问题，为下一步确诊做充分准备。“闻”就是到企业中探虚实。对企业把脉不能单凭“医生”自己的感觉。当然“医生”在以前诊断中的丰富经验是非常重要的，但这些经验不能作为诊断企业病症的依据。要针对具体企业进行调查，才能够得出正确的结论。为了做到这一点就需要“医生”到企业中进行走访，通过与不同层面的管理者进行对话，找到企业的病因。“问”就是询问企业发展中存在的问题，通过询问了解企业中已经和将要发生的问题，并与自己先前做出的判断相比较，不断深入了解存在的问题。问并不是简单的问，而是在一定的分析基础上的问。在分析中不断肯定或者否定自己以往所形成的观点，以便保证对企业的判断准确无误。“切”就是对企业切脉。通过对企业的发展节奏进行把握，分析其病变的程度，以便得出是否有药可救。通过把握企业的“脉相”，了解企业不同层面对企业之所求。在对企业进行“望闻问切”之后就能够对企业的状况进行清晰把握，从而找到企业生病的真正原因，以达到辨证施治的目的。

(二)人和工作双关心

案例中的林晓不但建立起了一套相对完善的管理制度，从而达到了用制度约束人的目的，在严格的制度约束下企业发展就能够做到一盘棋。在林晓的意念中只有企业拥有了严格的制度才能够做到按照制度对员工进行约束。林晓不但能够做到用制度约束员工，而且还做到了用制度约束自己，并且自己能够身先士卒。林晓在关心工作的同时并没有将组织成员的个人生活抛在一边。林晓非常清楚只有既关心工作又关心人的管理者才能够得到组织成员的认可。管理学理论中曾经按照“关心工作”和“关心人”两个维度建立坐标系，并将整个坐标系分为“高工作—高关系”、“高工作—低关系”、“低工作—低关系”、“低工作—高关系”四个象限，认为“高工作—高关系”和“低工作—低关系”都过于极端化，在组织发展中并不实际，当然“高工作—高关系”的组织效率是非常高的，但在现实生活中这样的组织是很少存在的。“高工作—低关系”和“低工作—高关系”两种状态也是不可取的，因为这两种情况下只是强调了问题的一个方面而否定了另外一个方面。理论上认为只有对“工作”和“关系”两个层面都重视而又不走极端的状态才是可行的。林晓在此过程中处理“工作”和“关系”之间的关系恰到好处，表面上给人们的感觉是义正词严的管理者，但在“侠骨中也不乏柔情”。林晓关心组织成员是围绕自己的工作开展服务的。林晓很好地将对组织成员的关心与对工作的关心联系在了一起，在严格的组织制度中融入了感情因素。使得组织成员能够在各种激励方式下愿意并且很好地为组织的发展做事情。

(三)企业文化做到位

林晓在做任何一件事情的时候实际上都不是头疼医头脚疼医脚，而是从根本上做文章，从长远处考虑问题。企业文化建设是一个战略问题。在前任管理者的实践中没有重视该层面的重要性，这为林晓开展工作造成了很大麻烦。所以为了从根本上改变公司的面貌，林晓在推出任何一项政策的过程中都很注意与企业文化建设紧密结合在一起，因为这是一个战略问题，不是一蹴而就的。林晓就是想通过这种做法达到“润物细无声”的作用。正像案例中所提到的，做事不摆花架子，在全厂范围内形成重视知识和重视科学的风气。林晓一方面尊重知识，另一方面又关心人才。在全厂范围内形成了健康的文化氛围。现代企业都非常重视企业文化建设的重要性。企业文化可以从内在软约束方面对人的行为产生影响，使组织成员的行为都尽量与组织的发展要求相一致。在企业文化的影响下，组织成员可以在很大程度上产生自省，自觉注意到自己与其他成员之间的差距，并自觉努力缩小这些差距。使组织成员都遵循健康的行为准则并在这种氛围下相互影响，组织的文化氛围就会更加趋向于健康，新加入者就会在这种文化氛围的影响下逐渐被同化和强化。组织文化虽然不是制度，但其对每个组织成员的影响甚于制度，企业文化对人们的影响是潜移默化的，通过组织成员之间相互影响而在彼此之间产生相互激励，在组织成员行为自己的时候完全是出于本心，而并非是迫于外在强制。组织成员此间不会产生抵触情绪，人们会通过内敛自己的行为与组织的发展目标相一致。在这种氛围下每一个组织成员都会成为组织文化的捍卫者，同时也是组织文化的践行者。林晓在建设组织文化的过程中注重从内涵方面做起，使得组织文化的建设具有了可持续性。

(四)建设学习型组织

彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出了学习型组织的管理理念，认为在激烈的市场竞争中，企业应该建设成为学习型组织以便成就其竞争能力。为了达到这样的管理目标，组织发展中应该力求精简并且不断发展组织再造，使得企业的竞争力不断增强。学习型组织包括五个要素:建立共同愿景、组织团队学习、改变心智模式、实现自我超越、探求系统思考。学习型组织不但要求组织内部的成员之间相互学习而且要求整个组织向其他组织学习，在不断发现自己缺陷的过程中完善和改正自己，从而实现自我超越。学习型组织的建设需要管理者具有学习的愿望，管理者的思维方式决定着组织的发展轨迹。所以学习型组织的建设首先需要管理者具有学习的愿望。管理者首先具有改变自己的愿望之后，整个组织就紧接着发生改变。案例中在林晓到来之前没有发生实质性改变的原因就在于，管理者没有打破既有的思维方式，没有在组织中建立起真正的学习氛围。学习型组织需要在动态变化的环境中不断改变自己。不断分析组织的内部环境和外部环境，使得企业行为不断做出调整。保证企业行为总是能够跟进正在变化的市场环境，并且能够在这种变化中判断发展趋势，从而能够保持企业在发展方面具有前瞻性，不但能够为企业的现在而且能够为企业的未来做出事先安排。学习型组织可以保证组织始终保持强劲的竞争力，并且可以使得组织保持较强的创新能力。在这种创新能力的引导下组织会不断改进其产品或者服务，该企业可以在同行业中不断进步，在行业的发展中不落伍并保持行业的领先水平。