管理工作质量控制

第四节　管理工作质量控制

在一个组织中，质量最为根本的保证是组织的内部管理。如果我们说产品的质量不是检查出来的，而是生产出来的，我们进一步说，一个组织提供的产品、服务的质量都是管理出来的。要保证质量，管理必须到位。那么，对管理工作也必须进行质量控制。管理工作的质量控制，除了应当建立标准之外，还必须作好以下几个方面的工作。

一、管理工作的程序控制

（一）程序控制的必要性

前面指出，程序是一个组织中对某种活动处理流程的一种描述、计划和规定。凡是比较常见、带有重复性、由多个环节构成的管理活动都可以为其制定程序，以便管理者可按既定的程序来处理这些活动。组织中常见的程序很多，如决策程序、报告程序、施工管理程序、会计核算程序、费用报销程序等。

制定程序有助于管理活动规范化。在一个组织中，发生最为频繁的是例行的事情，处理这些请示，在规定了程序之后，管理人员就可以照章办事。不必事事请示，主管人员也就不必事必躬亲了，只要检查下级人员是否按程序办事就行了。

制定程序有助于节约管理活动的开支，提高管理活动的效率。程序中一般都明确了处理某项工作，要涉及哪些部门和人员，按什么路线办理，各自有什么权责。这些明确之后，各个管理人员的责任也就清楚了，谁不履行职责，耽误了事情就由谁负责。按既定的原则办理事情，自然有助于提高管理活动的效率。

制定程序有利于提高下属的积极性。在管理过程中，规定了程序也就规定了涉及的办事人员的权责。在既定的权责范围内，管理人员可以自主地处理各项事情。事情办得好，圆满完成了任务，是其功劳，可以得到褒奖，反之，则会受到批评惩罚。程序所规定的管理人员的自主权，有助于管理人员发挥自己的主观能动性。

（二）管理程序的制定

1．管理程序制定的原则。管理程序是在管理过程中处理例行事物的规范或计划。制定管理程序，应遵守如下几条原则：

（1）尽量精简的原则。从管理过程来看，程序越多，越复杂，信息传递所要经过的环节也就越多。它会增加组织的管理费用：①各个环节上设置管理机构和人员的费用；②往外传递整理的费用及延时费用；③协调费用。因此，在不失去控制或不影响控制效率的前提下，程序应尽可能精简。

（2）稳定性原则。程序代表着一种规范，要求人员适应。在某种意义上与灵活性是相互制约的。程序一旦确定下来，就应保持一定的稳定。但程序稳定的前提是程序要制定得科学，只有科学的程序才能保证一定的稳定性。

2．程序控制的方法。制定程序要认真分析管理工作的性质，管理工作的环节及其各个环节的重要性，然后确定管理的具体程序。其步骤可分为：

（1）分析工作过程。明确制定与控制的要求，确定重点与关键环节。

（2）确定每一个关键环节的管理范围。确定权利责任及其对各环节管理人员的奖惩标准。

（3）进行讨论、修改、完善程序。在这一个环节中，要注意充分发动群众参与讨论，鼓励民主评论，使程序尽可能科学、完善。

（4）颁布程序，试执行。做好记录、评价，特别是程序在控制和处理活动中的效率评价。

（5）执行期间发现的问题加以处理。改正不合理的规定，弥补不足，最后确定为正式执行的程序。

二、管理工作的报告控制

任何一个组织都必须建立起一套有效的报告制度。报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划执行进展情况以及存在的问题与原因，目前已经采取了什么措施，收到了什么效果，预计还可能出现什么问题，希望上级给予什么样的支持和帮助的信息传递方式。报告一般比较规范，特别是文字化的报告，信息量大，反映情况全面，留存时间长，是主管人员掌握计划执行情况和实施控制的基本方式。

在一个组织中，建立起完善的报告制度，就应做到规范化。形成时间上定期，任务上定人，内容上定性，格式上定型的制度。此外，对重点活动、重要项目，应批准随时报告制度。报告方式应统一、规范，并且尽可能文字化。另外要注意的是，报告要突出重点，文字报告言简意赅，简明扼要，以免主管人员陷入文山会海之中，也就是说报告应讲求效率，防止文牍主义、八股作风。下面介绍世界著名企业美国通用电气公司的报告制度，希望读者能从中得到一些启示。

美国通用电气公司报告制度的内容：

1．客户的鉴定意见以及上次会议以来外部的新情况。这个要求在于使上级主管人员判断情况的复杂程度和严重程度，以便决定是否介入以及介入的程度。

2．进度情况。即报告工作的进度情况，将实际进展与计划进展相比较。这个要求在于使主管人员及时掌握下级的工作进展和计划的进度。

3．费用情况。报告的内容是说明费用开支的情况，同样要将实际支出与预算相比较。如果超支，要报告超支的原因，并预计按趋势发展总支出可能达到的水平，以使主管人员采取措施。

4．技术工作情况。主要是报告企业生产状况和技术性能状况，重要的是要说明产品、工艺设计更改的情况、理由、方案，现设计与原设计的比较优越点。

5．当前的关键问题。这方面的内容要求报告者检查各方面的工作情况，并从中挑出认为最关键的三个问题，阐述问题的性质、原因、影响、后果、已采取的方案，解决问题的期限、负责人，希望上级给予的支持等。

6．预计的关键问题。即预计还可能出现的关键问题，其具体要求同5一样。报告中列出的预计关键问题对主管人员来说十分重要。这是他们做出的长期的、战略决策必须注意的问题。

7．其他情况。指与执行计划有关的其他方面的情况，如对组织及客户有特别重要意义的成就，上期的工作绩效与下期的主要任务等。

8．组织方面的情况。主要是组织的管理人员的变动、机构的调整以及调整变动原因、影响、未来的状况。

美国通用电气公司的报告制度是针对该企业的经营体制制定的，并不一定适应于我国的企业和其他的经济组织。但它给了我们一个启示，报告要全面和重点相兼顾。其实，我国企业和非企业组织已经根据各自的组织的目标和实际情况形成了一套报告制度，有的运行了几年、几十年，不少规定十分科学、有效。在新的形势下，只要我们结合新的客观实际认真总结经验，建立起完善的报告制度是不困难的。

三、管理工作中的监督与检查

监督检查可以说是一种最古老、最常见、最直接的控制方法。其具体形式是上级对下级执行计划、命令的过程和状况进行实地检查，进行评价，发现问题并立即采取措施予以纠正。这是一种直接的、面对面的控制。它是管理控制中不可缺少的控制方式。

监督检查的第一个优点是直接。由于面对面地实施控制，有助于监控人员获得第一信息。如在生产控制中，通过现场监督检查，可以使主管人员直接了解诸如产品质量、生产条件、生产者的责任心、原材料供应状况、均衡生产状况等方面的信息。由于这些信息是管理者亲自掌握的，具有相当高的真实性和及时性，有助于控制者针对问题采取措施，有的放矢。

监督检查的第二个优点是容易做到解决问题快。因为是面对面地直接控制，监控人员一旦发现问题，就可以立即做出判断，制定解决问题的方案，并尽快地付诸实施。由于监督检查解决问题及时，可以防患于未然，将一些问题消灭在萌芽状态，以免造成大的损失。

监督检查的第三个优点是有助于施控者与受控者之间的沟通，鼓励下属士气，及时排除困难，为下属完成好任务创造条件。

当然，如果监督检查未能为下属所理解，也可能被下属看作是上级对自己的不信任，自尊心受到伤害而产生消极情绪。做好监督检查控制，发挥其积极作用，应注意这样几个方面问题：

1．要抓住重点进行监督检查，特别是高层主管人员的现场检查，一定要抓住重点环节和重点部门。

2．要深入细致，上级的检查不能走马观花，不能浮于表面，更不能主观臆断，搞长官意志。

3．要有反馈，对下级反映的情况，在检查中所发现的问题，要采取措施，给予答复，对存在的问题及时予以解决。

4．要形成制度，切忌心血来潮刮一阵风，一会热、一会冷。监督检查制度化有助于控制充分发挥作用。

本章阅读书目：

1．洪生伟：《质量管理》第四版，中国标准出版社2001年版。

2．（日）石川馨：《日本的质量管理》。

3．凌志存著：《法国工业质量管理》，辽宁科技出版社1998年版。

4．周朝琦等：《质量管理创新》，经济管理出版社2000年版。