迅速的变革

第四章　迅速的变革

在1994年6月出版的《销售与营销管理》杂志中，刊登了一篇密歇根泽兰省（Zeeland）的MO－V公司向市场发布“一种新型移动销售办公室”的文章。并将该办公室形容为“马路勇士”。^①

他们宣称这项新产品对那些需要办公室、又需要在外联系业务的人来说，是解决问题的最佳方案。MO－V公司的总裁查克·利波特（Chuck Lippert）向客户展示着一辆配备齐全的雪佛莱型车，主要包括：办公桌、旋转椅、工作用灯、IBM的486笔记本电脑、台式喷墨打印机、传真机、移动电话、免持听筒、遥控器以及通话范围可达1000米的多功能电话，月租金却不到600美元。^②

人们对MO－V公司所设计的“一种新型移动销售办公室”感兴趣的主要原因，不是这种车的异常和非凡，而是这种车的平凡和通俗。在20年以前，要是设计出这种车一定会令旁观者目瞪口呆，仿佛看见了火星人一般。可是现在，这样的设备不过是科技革新的成果，并不引人注目。在1975年，即使是世界最富有的人也无法设计并制造出移动办公室，可是现在，就连一般的销售人员都有能力租用，租金仅相当于几次应酬的费用而已。

许多阅读该篇文章的读者都禁不住要问：“为什么只配备486的笔记本电脑，而不配备奔腾呢？”另外，也有人感到失望的是，只配备了喷墨式打印机，而未配备激光打印机。他们还可能会问：为什么没有复印机？为什么计算机不具有传真功能？或者为什么不在车的顶部装卫星天线，以便进行视听会议呢？

这正是电子革命的本质。

大概MO－V公司的客户杰夫·布朗（Jeff Brown）所说的话最能说明这一切。杰夫·布朗是美国一家移动电话公司的代理商的经理，每周有3到4天需要使用这种新型车。他告诉该杂志：“如果某人不能立即与我会面，那么我便可在移动办公室里等他，一直等到对方有时间为止。”^③听起来杰夫·布朗似乎已经掌握了科技奇迹，但实际上这不过是完成日常工作的工具。而且，更重要的是，还要利用这种工具来对每个工作日进行计划。

当我们谈论有关科技革命带动销售时，在某种程度上我们通常会忘记科技革命已经进行了将近30年。在这30年中，前后最大的差异是，我们不再对科技奇迹感到惊慌或是被科技奇迹吓倒，而是很快就将其融入日常生活并应用在工作中。例如：从数字电话到语音邮件，从移动电话到文书处理，从录像带到视听会议，从技术渠道创造的任何事物，不论多么奇特，都不会比我们已见识到的更加令人吃惊或困惑。

尽管与50年前相比，一般销售人员的生活似乎改变不大，但是经过更加仔细的审视之后，我们可以发现生活中充满着科技所带来的成果。如果我们不能认识到这一事实，那么主要是因为这些科技创新的成果已经自然而然地融入了我们的生活，从而失去了使人们感到惊奇的能力。一般的销售人员每天都在使用计算机，在数字电话的录音机里留下电话留言，用移动电话打电话、发送传真，用个人复印机复印简报材料以及用激光打印机打印出简报所用的投影幻灯片。在10年前，这些现在每天都在使用的产品都不存在，而今天，它们却已经成为销售人员日常使用的工具。

MO－V公司只是科技融入销售工作的个别典型案例。从这个过程中，我们可以看到销售工作的变革历程。即使是一份商业报纸的简单调查，也能发现更多的真相，例如：

▲　伍尔坎文具公司（Vulcan Binder ＆cover），是EBSCO企业集团位于亚拉巴马的一家分公司，专门销售活页夹和其他简报用文具。该公司的销售业务部门进行了重组，以便充分利用新式计算机化的营销和销售管理系统。据伍尔坎文具公司电子销售部的经理查里斯·尼思（Charles Neece）说，该系统直到1991年才安装妥当。在尚未安装之前，销售人员会定期用台式日历和手写的电话记录单对客户名单和业务进展情况进行跟踪，平均每笔生意的费用约为400美元。^④

由于安装了营销信息系统软件，使得伍尔坎文具公司在短短3个月里，电子营销的销售额增加了20%。而在现场销售方面，客户的联系数也从每天的50次增加到120次，客户名单资料也相应有所增加。同时，由于只有一半人员负责接听电话，因此电子销售也能维持应有的效率。

此外，销售联系的质量也大大提高。例如：新系统的首要工作之一是整理出查里斯·尼思所需要的在过去15个月内所有未购货的客户名单。令他感到惊奇的是，这些顾客并没有流失，只是发生了一些变化而已。“在这些例子中，有90%是因为决策者有所更换，于是，我们停止与这些公司进行联系。^⑤不用说，这些损失很快就可以弥补回来。”

通过利用计算机为顾客提供量身定做、个性化的互动服务，使得联系的质量大为提高。销售人员现在拥有80种不同的基本信函进行选择，并可在计算机屏幕上直接进行修改。电子营销人员或业务人员现在可以随时调出某位客户与伍尔坎文具公司业务往来的档案，这样就可以针对客户的需求提供个性化的服务，从而提高客户的满意度。在数据库中甚至包括客户的生日等资料，这样可以使每一位客户在过生日时，都会收到一张手写的生日贺卡。

这些改变对伍尔坎文具公司来说是最基本的要求，我们可以从该公司销售业务部门的日常经营运转中，发现更深层的效果。销售人员和营销人员在最初与同事共享客户信息资料时，都持有保留的态度。这份顾虑导致了伍尔坎文具公司长期的业务流失，因为有可能成交的客户名单常常会掉进无人问津的地带，或是被作了不当的处理。

这份顾虑的一部分可以由系统本身来化解。该系统可在进入客户档案时，对谁只能查看资料、谁能使用资料以及谁可以改变资料进行区分。因此，营销人员只能查看销售人员的客户档案，而无权变更。

但是，这套系统不仅仅是缓和了顾虑，更重要的是，它让这份顾虑变得毫无意义。据《销售与市场管理》杂志报道：

这套系统的优点在于能为外勤销售业务人员和电子营销人员提供高质量的客户名单，使他们能在首次接洽中就能将交易谈定，大大的提高了效率，将销售周期降为零。更好的是，在电子营销人员和外勤销售业务人员之间，发生业务交叉的危险大大减少。当将一份符合要求的新名单输入该系统时，计算机会自动将名单依邮政编码归入现有的外勤业务范围内，并有专人负责，如果这份客户名单资料不属于外勤业务范围内，便会送到电子营销部门。此外，该系统还会自动将客户名单资料送给适当的外勤销售业务员，并用传真的方式回应潜在的客户（署名为该销售人员），告诉他们将进一步与他们保持联系。^⑥

换句话说，如果销售人员拥有高质量的客户名单，那么谁还有时间担心会与某人在走廊上为业务而发生争执呢？

不出所料，这种新型的信息传输方式很快就开始使伍尔坎文具公司的销售模式发生转型。由查里斯·尼思所负责的电子销售部门的经营运作进行了再造，由2名资格合格者负责业务推销电话，9名电子销售代表负责处理由外面打进来的电话，8名库存人员负责接收并处理定单，10名协调人员支持外勤销售业务。在外勤销售方面，由于销售的成功案例在不断增加，从而使得该部门聘用的销售人员增加了6名，部门人数总计达34人。

▲　位于美国佛罗里达州的医疗器材销售服务公司（Physician Sales ＆Service，PSS），主要经营范围包括医疗设备、药品和医疗相关用品的批发。在短短的4年内，该公司的营业额增加了1亿7000万美元，其主要得益于投资150万美元购进了康柏笔记本电脑和无线移动数据网络。同时，该公司信息科技部的副总经理达利·凯利（Darlene Kelly）表示，“在不到一年的时间里，这项投资的成本便已经全部收回。”^⑦

达利·凯利告诉《销售与市场管理》杂志：

“在过去，定单内容记录一直是本公司难以克服的瓶颈。销售人员必须亲自打电话交代定单，让一个外勤销售人员与办公室的人员通过电话来交代定单事务，是一个相当费时的过程。而且，销售人员还常常要花时间去找电话或传真机，我们想将销售人员处理定单的过程简单化、容易化，以便提高销售人员的工作效率。这样一来，我们便可以让客户在当天就收到货，不像以往需要等上两天。”^⑧

这些日子以来，医疗器材销售服务公司的销售人员按照一份包含200位客户名单的业务日程表进行工作，每位客户两个星期就拜访一次。销售人员可以在接到医生定单的同时，当场进行定单的处理，甚至可以回答医生的询问。最重要的是，以无线的方式进行现场处理能为每位销售代表每周节省8小时时间。达利·凯利认为，愈来愈多的医生在作购买决策时主要取决于医生与销售人员之间的专业交情，所以在提高销售量方面，这多出来的8小时时间起着至关重要的作用，而这一信念也得到了医疗器材销售服务公司（PSS）近来业绩表现的大力支持。

▲　威尔逊运动器材公司（Wilson Sporting Goods）是运动器材界的先锋，公司总部位于芝加哥。该公司高尔夫球部门的52名销售代表，每周从星期日就开始工作。^⑨这一天，他们必须到公司从威尔逊的主机计算机里下载所有的相关财务和产品信息，并将其储存在个人计算机中，这些信息主要包括：一般性的账户信息、客户信息、库存数据等等，储存这些信息的目的是以备下周之需。

从网上下载信息的整个过程需要两小时时间，在这两个小时里，他们必须守候在旁边，以确保电话随时都连上线没有断掉。一位销售人员抱怨说：“我常常必须小心伺候我的笔记本电脑以确保正常下载信息。”^⑩

尽管如此，到了下周的星期五，这些堆积如山的新数据大部分都已经成为过时、作废，甚至错误的资料，由于客户的定单在随时改变库存数量和潜在的客户信息。

1993年7月，威尔逊运动器材公司信息管理部门的员工怀着沮丧的心情，向外界寻求更好的解决方法。他们在无线数据通讯方面找到了答案，这项技术是利用无线电频率通过对包转换（packet switch）的过程来传送大量的信息资料，这项技术要比移动电话更加便宜和可靠。

威尔逊运动器材公司所采用的系统与摩托罗拉公司的调制解调器相结合，借助无线数据网络的1250个无线电波站，可以与每一位销售代表的笔记本电脑相连。总成本是：每人每月约170美元，比从大计算机成批下载资料要便宜。

现在，威尔逊运动器材公司高尔夫球部门的52名销售代表，不管身居何处，都可以从公司总部随时调出最新的销售和财务信息，而且，还可以随时为同事更新信息，他们甚至还可从笔记本电脑上收到定单确认的回函传真。

一位过去常常必须小心伺候笔记本电脑以确保正常下载信息的销售代表麦克·奥格尔（Mike Augur）表示：“因为我可以随时得到所需的信息，所以能够对客户的需求给予足够的、及时的关注。”他的老板，即全国区销售业务经理大卫·詹森（Dave Jenson）补充道：“从形象提升的角度来看，他为销售代表所做出的一切实在是难以定价。”

▲　在实际运用科技来创造现场销售团队的案例中，蒙赛托公司（Monsanto Company）的农业经营管理部门与软件制造商法罗斯科技公司（Pharos Technologies Inc．）联手合作，以苹果“牛顿”（Newton）个人数字助理（Personal Digital Assistant）为基础研制成专为农民设计的土壤和收割管理系统。

耕地收割记录系统（Infielder Crop Records System），正如该产品的名字所称，利用牛顿的内部软件以及无线传输系统，使得农民制定了收割战略，获得最新的农作物价格信息，并对土壤的情况进行跟踪。针对该系统所设计的未来的软件，可以让农民通过无线数据通讯系统对所有的农地都了如指掌，以决定某种特定农作物需要何种化学肥料。

蒙赛托公司从这些技术中获得了什么？蒙赛托公司科技发展部的经理卢·克拉克（Lou Clark）认为，使用耕地收割记录系统的农民，可以直接向该公司订货。他还说：“当你在农地现场时，会有许多决定要作，如果能够当场订货，当然是再好不过了。”

更不用说，如果将每一个农民的角色加以转换，转换成自己的零售业务员，这样，蒙赛托公司的内勤销售人员便能集中所有时间来应对大客户，工作效率自然会大大提高。

就像MO－V公司的故事一样，在商业报刊上发现的所有案例，都揭露出这样一项事实，即在销售领域的科技革命不仅已经来临，而且获得了显著的成效。

这些革命虽然获得了成功，却并不总是令人满意。正如前文所述的威尔逊运动器材公司的故事所示，那些百无聊赖的销售人员最初时必须浪费周末的时间守候在他们的计算机旁，有时自动化工具的使用，会让工作变得更糟而非更好。尽管威尔逊运动器材公司的结局是令人满意的，但在全美数千家其他公司里，销售团队自动化的到来对销售人员来说，意味着奴役而非解放。

从以上这些高科技的案例当中，我们获得的经验是：我们应该组建鼓舞人心、生产率高、信息化的销售团队，而非令人反感的推销销售团队自动化的工具？

下面所述的三大定律，可以作为全面提升销售质量的基础。由此，信息化的销售团队应该了解：

1．在你未来的工作生涯中，激烈的科技革命将会持续不断，如果你无法克服它，最终将会被淘汰。

在20世纪的最后25年中，微处理器、记忆容量、计算能力以及通讯传播每18个月至少增长一倍，这种增长速度不但没有减缓，反而可能大大增加。最有代表性的就是所谓的“单芯片电脑”，即微处理器，这项成果是英特尔公司（Intel）于1970年发明。英特尔公司的三大创始人之一戈登·摩尔博士（Gordon Moore）通过观察和研究发现了这个两倍成长速率的过程，提出了著名的“摩尔定律”：

计算机芯片集成电路上可容纳的元器件密度每18个月就会增长一倍，性能也会提升一倍。

微处理器使所接触到的各行各业都发生了革新，因为通过将人的智慧融入产品中，赋予了产品从使用中学习的能力，并且无需对产品的外观加以变动就可以提升产品的功能，进而扩大产品的用途。因此，每一代微处理器都能创造出一群市场是并不令人惊讶的。

微处理器和芯片同时也在较大的系统里，进行协同工作。例如：测试和衡量的仪器，如示波器，大概已有了50多年的历史。但是，微处理器的出现大大提升了它们的精确性、适应性和程序规划能力，并赋予了它们新的生命。为了对微处理器加以回报，我们可以再轮流应用这些更先进的仪器来测试下一代微处理器的各种特性。

这种循环互惠的关系在计算机方面表现的尤其显著。微处理器可以说是芯片上的计算机，它们的存在促成了更快速的新型计算机的诞生，这又提高了对下一代微处理器的需求。1975年，英特尔公司生产的8080和1945年生产的规模与一栋建筑物相同的艾尼克主机（ENIAC）性能大致相当。而英特尔公司的下一代产品，即1985年生产的80386相当于60年代具有传奇性的IBM 360主机计算机。1993年，英特尔公司推出了Pentium微处理器，将80年代初期出现的超级计算机的所有功力，全部融入一平方米大的芯片上。

Pentium与竞争对手摩托罗拉、IBM、苹果合作的PowerPC，是不朽的杰作。每个芯片中包括有多于300万个电晶体，比20世纪50年代全世界拥有的电晶体的数量还多。并且在它们停产以前，这些微处理器至少还会出售1亿个以上。

正是微处理器的巨大威力和普遍使用引发了现代信息革命。那么，接下来存在的问题是：这场革命何时才会宣告终止？微处理器表面的电路何时会小到引发物理方面的障碍？芯片何时会消耗完毕？小型化所需的制造技术何时会面临危机？

答案十分简单，那就是这场革命可能永不停止。所以请一定为余生作好生活和工作计划，因为你的余生都要在这永恒变动的世界中度过。尽管微处理器目前的确碰到了一些技术方面的障碍，但是解决方法似乎已经有了眉目。

2．科技始终会改变工作。

自从1945年艾尼克计算机问世之后，随着价格、规模大小和业绩等方面的相应改善，计算机的计算能力增长了10的32次方。除了宇宙本身，在人类的经验里，几乎没有一样可以达到这样的变化速度。工业革命的产生只需使计算速度提高10的2次方，原子弹也只需使计算速度提高10的4次方。Pentium和PowerPC的计算能力比戈登·摩尔当时所研究的芯片的计算能力要快1000多倍。在20世纪末之前，最先进的微处理器将会比现在的快100多倍。更令人感到惊讶的是，我们正处在这个变化的过程中。放眼不久的将来，我们能够看到三维电视、仿真计算机图象、即时获取全世界的知识、精确的气象模拟等等，并且很快，这些奇迹又会被全新的产品所取代。

正是由于微处理器的处理能力的毫不留情地、不可阻挡地急剧进步，使得每一种行业、每一种职业和每一个办公室都不可避免的发生转变。它们毫无选择的余地，因为新产品的能力是如此的强大，赋予使用者无尽的竞争优势，以至于人们不敢忽视他们的存在。

摩尔定律所描述的进步可以表现在以下几个方面：

▲　业绩表现：处理器的每一个新的进步，都意味着赋予新产品更多的功能。这也表示这些产品的后续产品可以进入先前已终结或不存在的市场。这种情况的最佳案例是个人计算机从试算表到影碟和多媒体的应用演化过程。

▲　价格：如果已经上市的处理器的设计不再改变，就要快速降价。例如，一种全新品牌的微处理器可能一单位价值1000美元，但5年以后可能只值10美元，当价格如此低时，便可以用在消费品和其他价格较低的产品上。这就是“智慧型”电器和玩具兴盛的主要原因。

▲　规模大小：这与能源消耗有关。微处理器的能力愈强，通常体积越小。这表示它只需要较少的电路来予以支持，并且这也意味着产品的更小体积以及只需用电池即可使用的产品的便携性。再将其与半导体记忆芯片和显像技术的进步相结合，便产生了目前所使用的功能如同台式电脑的掌上电脑。

一旦我们了解了摩尔定律的3种表现形式，那么科技与企业的稳步融合便很容易理解。首先需要对会计和财务进行变革，因为它们必须处理大量资料，并需要超强的计算能力和服务功能，所以计算机的体积大小并不是最重要的因素。在制造部门的应用需要较长的时间，因为制造业的数据资料极其复杂，计算机不仅要收集并处理来自工厂终端的资料和信息，还要指挥机械工具和自动机械装置进行正常工作。

研发部门需要的计算机更加复杂，不但功率要强，还要有三维空间模拟能力、储存大量设计资料，并以图形来呈现产品的每一种功能。但是，这需要相当高的费用才能实现正常运作。如果公司的研发部门要等到工程工作站的成本降至1000美元而非10000美元才进行使用，那么科技革命可能直到现在才会发生。

人力资源部门和客户服务部门位于其次。由于资料的性质不同，所以需要较长的时间来进行变革。现在我们所处理的不是财务数字或工程资料，而是冗长、复杂的人事记录、购买档案等等。硬件的要求也同样是复杂的，要有主从架构的系统，计算功能强大、记忆容量大的计算机，通过快速的通信系统与功能复杂的个人电脑相连，以便处理大量的资料并完成本职工作。这种类型的计算机（不管规模大或小）以及通信系统的建立，都直到20世纪80年代后期才问世，并且目前仅适于小型或者中型公司使用。

最后轮到销售业务部门进行变革。销售领域的变革之所以如此之缓慢，主要是由于它与其他部门相比需要更加复杂的设备，功力强大的主从架构仅是基础而已。现在，大型的中央服务器必须能够随时存取公司其他部门的所有信息，这不只包括财务记录，还包括工程图表、零件清单、库存记录等等。另外，通信网络系统不仅要与各办公室连线，还要与世界各地的销售办公室进行广泛联系。通过电话线甚至无线电波，与现场销售人员随时进行联系。

一旦资料到达现场，就必须输入计算机并能进行相关的处理，同时具备接收顾客输入的资料以及将其反馈回主机的能力。并且，更重要的是，要有快速的处理速度及较高的屏幕质量，以知识性的方式提供资料，不仅能吸引销售人员，也能吸引顾客。

如果这些条件尚不具备，那么要把科技带进销售领域就存在两大障碍：这些计算机必须规模较小、便于携带，通常只有以电池作为动力才能被带到销售现场，并且售价不能太高，要让公司有一次购买数千台的能力，个别销售人员也能买得起。

因此，尽管在过去的40年取得了很大的进步，但到目前销售领域的革命才拉开序幕。像Oracle和Informix等公司，直到20世纪80年代中期才引进了主从架构计算机软件系统，电话系统也直到10年前随着光学和计算机转换系统的出现，才能高速传输数据信息。目前，无线电传输仍处在发展当中，真正的笔记本电脑直到20世纪90年代初期才问世，直到现在，由于新型微处理器的诞生，使得目前的机型可以以电池为动力运转两个或更多的小时。

令人感到诧异的是，目前遇到的最大瓶颈是在微处理器方面。处理器的技术以非常快的速度向前发展，但仍无法达到我们想像的速度。因为有摩尔定律的支持，我们知道芯片的发展方向以及它们将能做些什么，并且我们现在就想达到理想的境地。因此，尽管在20世纪70年代后期我们就已经知道高清晰度的图像可以展现在PC机上，但直到90年代才真正得以实现。直到英特尔的80486芯片（1989年）和摩托罗拉的68040芯片（1991年）问世之后，一片芯片上的主机计算机的美梦才终于成真，也充分展现了个人计算机的图像显示功能。

在服务器层面上，相同的驱动力和阻力在同时发挥作用。微处理器也使得大型计算机企业进行了革新，体积更小、价格更便宜，但功能更强，摩尔定律在这一层面发挥着重要的作用。为了满足客户服务和销售业务应用等方面的需要，需要建造高速的、互动的服务器（也就是同步交互通讯系统），计算机设计者需要速度极快（每秒运算能力达到6000万次以上）的微处理器，如MIPS的R6000芯片，SUN的SPARC芯片以及Digital Equipment的Alpha芯片。这些产品直到1990年初才开始大量生产。

这只是硬件部分。软件则必须充分利用硬件的最新进步，这样花费的制作时间较长，因为编写数百万行的计算机程序，即便是利用最新的自动化的工具，也仍然需要相当长的时间。苹果计算机公司具有影响力的Macintosh图形界面于1984年首次出现，但与它相似的产品、可与IBM的PC机相兼容的Windows95，直到1995年才上市。15年前首次推出的制造业自动化软件，目前仍然处在不断改进和完善的过程当中。

3．在集权化的控制和分权化的授权之间，科技始终面临着进退两难的困境。选择分权是必然的举动。

现代生活的一个永恒不变的秘密是信息技术能创造一个更好、更自由的世界。这种乌托邦式的理念，大都是由制造商、计算机爱好者和经贸杂志所宣传和倡导，这与自动化本质上应是控制和无人性的担忧是相互违背的。

真正的答案是两者都正确。科技革命是把双刃剑，我们所面临的永远都是在信息收集和信息发布之间的两难选择。

起初，最吸引人的选择总是集权和控制，这是因为组织通常都利用新科技来平息混乱、制定秩序。记录的资料丢失了，档案柜装满了，定单被弄丢了，没有人会知道是否主要的部分是有序的，因此，他们又再度获得曾经一度失去的控制大权，而科技给了它们正当的理由。事实上，最早的计算系统，即从19世纪人口普查时使用的Hollerith打孔机，一直到用来计算飞弹弹道而建造的ENIAC电脑，都是为了完成这类任务而设计。这并不令人感到讶异，因为几乎每一则有关科技应用的商业准则，最初时都是为了实现这类控制。

但是，如同我们现在所知道的，从长期来看，选择这种矫正方法与它所要解决的问题同样具有破坏性。例如，薪金管理部门所用的主机计算机可以解决保存员工薪金记录的问题，但是随后它会变成对特殊员工实行新弹性薪金方案的障碍。工厂使用的CIM计算机一开始会大大提高生产率，但它迟早会阻碍大规模定制方案的实施。再有，正如本书中所介绍的，虽然销售团队自动化系统一开始为销售人员提供了新的工具和更多的信息，但最终却沦为它的奴隶。

第二种就是采取分权的模式，这一选择令人感到惊奇。一方面，它与组织的动力相违背。毕竟我们购买这些计算机的初衷是好的，平息混乱的局面以制定秩序，而现在难道要用它制造另一种混乱的局面吗？此外，它还会对那些进行资料集中管理的工作产生一定的威胁。但最严重的是，它将权力交给那些非领导人员，从而直接影响了管理者的地位。由于传统的管理者是靠获取更大的权力和控制来维系他们的地位，这种背道而弛的作法，不会为那些管理人士所接受。

但有趣的是，那些已经充分授权的公司，例如：世界领先的惠普科技公司或者是像Ross Valve、Badger Meter等小公司，都发现现代管理的悖论：掌握的控制权愈少，获得的权力越大。

在科技方面也是如此。紧握一个专利权或者新设计不放，你便是在冒失去市场的风险；但是如果允许他人共享，并和足够的竞争对手一起前进，并使其成为行业标准，那么你就获得了成功。对员工束手束脚的经理会发现员工的应变和适应能力受到妨碍，以致于让整个企业的处境十分危急；而如果能让员工自主决策，不管是公司还是经理人，他们的前景都会十分辉煌。

如果我们承认这三条定律的存在，即接受科技变革的不可避免性、认识到工作变革的持续性以及选择分权而非选择控制，那么当我们在判断一项新的技术是否适合，以及是否真的吸引人时，便有了强有力的鉴定工具。

利用这一工具来鉴定每一项销售团队自动化的技术，我们得到了一些令人惊讶的结果。近年来一些最先进的发明和产品，却让销售过程变得更加糟糕。下面列示出一些主要的销售工作，并将其在销售团队自动化和虚拟销售之间进行比较。