从主观评价到绩效考核

一、从主观评价到绩效考核

主观评价应该算做我国绩效考核的萌芽阶段。在这一阶段之前，我国几乎没有什么正式的考核，基本实行平均主义。只是谁作出特殊贡献，则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。到了20世纪90年代，一些起步较早的民营企业认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制，依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，这就带领中国的企业进入了“主观评价阶段”。这一阶段的特点是考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。例如，到了月末要发工资了，到底给员工发多少工资呢？奖金给多少呢？这就要去询问这位员工的顶头上司。顶头上司凭借这位员工在这个月的工作中给他留下的印象，评定一个等级，财务部就按照这个标准发放工资。“主观评价”的考核模式中体现的纯粹是一种人与人之间的关系，没有客观的数据作为支撑。这样的考核有着很多的缺点：第一，缺乏客观性和公正性。上级的评价不一定是正确的，上级对于被考核者的日常工作也不可能有非常全面的了解。第二，这样的考核容易流于形式。上司在考核下级时一般也是不愿意去得罪下级，对下属的评价一般都会偏高，除非两个人有很深的矛盾。第三，这样的评价方式突出了人际关系的重要性，会怂恿员工花费大量的精力和时间去建立和维护人际关系。考核的目的本来是促使员工更为努力地工作，如此一来员工都去搞关系，反而不能全身心地关注于工作。从这三点我们不难看出，“主观评价”的考核模式并不能达到想要的效果，有些时候往往适得其反。但相对于平均主义来说，已经是一大进步，起码是观念上的巨大转变。

到了90年代中后期，一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等，这就从“主观评价”的萌芽阶段进入到“德能勤绩评价”阶段。从“主观评价”到“德能勤绩评价”，是中国企业在绩效考核模式的进步，但这种考核模式存在的问题是：考核指标庞杂，没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准，考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

由于“德能勤绩评价”的弊端，中国的企业开始思考如何使得考核更为客观、更具说服力，更能实现考核的本质目标。21世纪初期，中国企业的绩效考核出现了这么几个动向：①量化考核：用数字说话，这在一定程度上体现了客观化的要求。②全面化：从多个角度进行考核，更为有效，也更有说服力。③战略导向：以公司实现战略为根本目的，将战略目标分解为一系列的指标，作为考核的角度和标准，这样更能实现考核的本质目的，即促进企业成长。这个时期，国外大量的考核模式也被引入中国，被尝试着在中国的大地上生根、发芽和结出果实。中国的管理学者和管理实践者进行着一场将外国工具本土化的大型运动。这些工具中，比较具有典型意义的有：360度反馈绩效综合考核、基于关键绩效指标的考核和基于平衡记分卡的绩效考核等。