第三节企业管理绩效的综合评价

第三节　企业管理绩效的综合评价 ——综合计分卡制度

一、企业综合管理绩效评价的目的与方法

对企业管理绩效进行综合评价是为了从多方面对企业管理水平、管理效率、企业战略目标的制定与实施进行考核。随着人类社会由工业经济时代向信息时代的转型，经营环境发生重大变化，管理方法在不断创新，依靠传统会计方法对管理绩效进行财务衡量已远不能满足企业管理当局的要求。传统的业绩评价制度虽然有助于我们分析及判断企业的控制能力、获利能力、偿债能力、成长能力，但其局限性不可忽视：

第一，许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中反映出来，因而未能得到正确评估，以致被企业管理当局所忽视。这是单纯的财务评价的重要缺陷。例如，市场经济的发展使企业内外经营环境中的不确定因素增多，因此，企业对冲突性事务管理日趋重要。而传统的财务报告对此根本无法反映，使企业管理当局不能通过报表洞察组织内冲突，以致忽略了冲突管理，当潜在冲突爆发或危机来临时，往往措手不及。

第二，传统的业绩评价制度基于历史的会计数据，是对过去经营业绩的总结与评价，虽对当前管理工作有些参考价值及指导作用，但却不能为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前行为与长期战略目标，造成对企业战略目标实施过程控制不力。例如，传统的业绩评价制度无法为提高企业的核心能力制定具体的行动措施。

第三，传统的业绩评价制度，易使管理层急功近利，引发短期行为，过分注重短期内的财务成果，注重短期投资，而忽视了对企业未来成长有利的投资。

第四，传统的业绩评价制度是一种静态的、侧重财务业绩评价的制度。其实，无论在企业生命周期的哪个阶段，财务业绩均不能作为评价企业管理绩效的唯一标准。对管理绩效的评价应是动态的、全面的，要随企业成长与发展，不断变化评价标准和手段。例如：在企业成长初期，产品刚走向市场，此时企业目标应定位在市场占有率的扩大，并非追求高额投资报酬率；处于成熟期的企业，其目标是获取稳定的现金流入，保证现有的市场占有率，追求高额稳定的利润。这两个阶段的战略目标不同，单纯使用财务指标往往很难对企业管理绩效作出一个整体、公正的评价。

总之，对企业管理绩效的评价应突破单一的财务指标评价体系，采用财务指标与非财务指标相结合的综合指标评价体系。由此，综合计分卡制度（The Balanced Scorecard）应运而生，它是一种革命性的业绩评估和战略管理制度，主要是为企业经理们提供一个框架：从财务（Financial）、顾客（Customers）、企业内部经营过程（Internal Business Process）、企业学习与成长（Learning and Growth）四个方面全面评价企业的经营业绩。

综合计分卡制度起源于美国哈佛大学教授、著名管理会计学家卡普兰（Roberts Kaplan）及美国复兴全球公司（Renaissance Worldwide）总裁诺顿（David P.Norton）等人从1990年开始进行的一个实地研究项目，取得了实践经验，可视其为20世纪90年代以来管理会计理论与实践最主要的发展之一。

二、综合计分卡制度的框架及其各评价指标

综合计分卡制度的基本框架是由财务、顾客、企业内部经营过程、企业学习与成长紧密联系的四个方面组成，这四个方面以企业的目标与战略为导向，形成一个有机联系整体。综合计分卡制度的框架基本固定，具体制度的设计却根据企业所处行业的性质、生命周期的差异而各不相同。图29-1即是综合计分卡制度的基本框架。

图29-1　综合计分卡制度的基本框架

从图29-1中可以进一步看到，综合计分卡制度的四个方面又各自可进一步细分为：目标、评估、指标与计划这四个步骤。下面予以详细说明。

（一）财务方面

综合计分卡制度将财务目标定为组织的长期目标及其他三方面目标评价的焦点，也就是说，其他各方面努力的结果最终要体现为财务绩效的提高和丰厚的投资回报。财务目标与企业的战略目标紧密相关，因而当企业在生命周期的不同阶段，不同的战略目标将导致不同的财务目标。综合计分卡制度将企业的生命周期简化为三个阶段：成长阶段、维持阶段与收获阶段。它认为：

在成长阶段，企业处于初始投资阶段，投资回报率低，现金净流量甚至是负数，它的目标是提高生产能力、销售能力，与供应商、客户建立良好的关系并进一步发展。与此相关的财务指标有：销售收入增长率，以及目标市场、顾客群体和地区销售增长额。

在维持阶段，企业仍继续增加投资，但投资主要是为了提高生产能力，改进设备性能，消除瓶颈，以期在这一阶段获取丰厚的利润，不断扩大市场份额。与此相关的财务指标是：营业收入、毛利投资报酬率、经济附加值。

在收获阶段，企业处于成熟期，企业不再大量投资，即使有投资行为，也是为了维持设备正常运转，企业要尽可能快地收回前期投资，获得稳定的现金流入并使其最大化。这时，它的财务目标与现金流量紧密联系在一起。

不论在哪一个阶段，财务目标均包含着下列三个方面：①收入的增长（包括产品组合的优化）。②降低成本/提高生产率。③资产的利用/投资导向。

可进一步细分上述的财务目标，并制定出相应的标准，还要据此较深入地分析财务目标与经营成果差异的原因。因为大部分财务指标已在本章中上半部介绍过，这里就不再重复。

（二）顾客方面

随着产品市场的竞争日趋激烈，大多数产品市场及生产资料市场已逐步演化为买方市场，顾客成为市场的主导，成为决定企业成败的关键。以顾客为导向、为客户增加价值、提供个性化以及多样化生产等经营理念全面渗透到企业的管理实践之中。对现有和潜在顾客进行管理成为企业管理越来越重要的部分。

顾客方面的制度帮助企业进行市场细分，确定目标市场，分析和选择目标顾客群体，并对现在及以往重要顾客的消费效用、消费倾向进行全面的衡量。以下是综合计分卡制度中顾客方面的主要评价指标及相互关系，如表29-2所示。

表29-2　主要评价指标及其含义

图29-2　主要评价指标之间的相互关系

上述五个主要评价指标为企业的顾客管理提供了关键性的评价标准，它适用于所有企业。在管理实践中，还需针对每个企业的特点为每个主要评价指标制定更具体详细的评价手段及分项指标。

（三）企业内部经营过程

综合计分卡制度将企业内部经营过程划分成改良过程、经营过程和售后服务过程，各阶段的评价指标不一样。

图29-3　企业内部经营过程

1．改良过程的特点与评价方法。

改良过程是指：企业以顾客为导向，发现和培育新市场、新客户，同时兼顾现有顾客的当前需要及潜在需要。在此基础上研究开发新的产品和劳务，将新的产品及劳务推向目标市场。改良过程是企业进行研究开发、走向市场的过程。该阶段研究开发费用高，失败风险大。特别是对高科技企业、软件行业来说，它们的设计、研究开发周期长，甚至贯穿着产品生命周期的始终。因此，综合计分卡制度十分强调该过程的重要性，改良过程管理绩效评估十分必要。

2．经营过程的特点与评价方法。

经营过程始于企业收到订单，到向客户提供产品与劳务为止。其管理目标是及时、有效、连续地为客户提供产品与劳务。经营过程在企业价值创造中是一个相对短暂的过程，其特点是重复性，该过程业绩评价指标包括时间、质量、成本三个方面。前文已述的一些传统财务方法可对该过程的成本与费用开支进行评估与监控。时间与质量方面指标有：企业经营的灵活性、生产周期、对顾客需求的反应时间、对顾客提供产品多样性、产品质量优劣等。

例如：在时间方面使用生产周期指标衡量产品生产各环节耗用的时间，进而把这些环节区分为增值性环节和非增值性环节，借此对企业内部经营过程进行重组，以缩短生产服务周期来加快对顾客需求的反应。

3．售后服务过程的特点与评价方法。

售后服务过程包括为客户提供质量担保，对产品进行修理和与客户完成结算的过程。对售后服务过程的评估也是采用时间、质量、成本方面的指标：服务反应周期、人力成本、物质成本、售后服务的一次成功率等。反应周期是指从接到客户请求到最终解决问题的时间，可衡量出公司对产品故障作出反应的速度。人力成本与物质成本可反映出工作的效率。售后服务一次成功率是指客户的服务要求一经提出即可得到满足，而没必要多次提出售后服务要求的比率。

（四）企业的学习与成长

20世纪80年代以来管理创新的一个重要方面就是强调人本管理，重视人力资源投资，员工素质的高低直接影响到企业创新能力和经营业绩。综合计分卡制度的第四个方面——企业的学习和成长，以提高员工能力、拓展企业信息系统功能、激发员工积极性为中心，通过衡量企业在基础设施方面的投资业绩，如人力资源系统及业务流程等方面来达到加强企业核心生产力的目的。如前文所述，片面使用财务评价指标常常会引发经理人员的短期行为，通过削减在人力资源方面的投资来提高企业短期绩效，但会损害企业长期发展创新能力。综合计分卡制度在一定程度上避免了这种短期行为的发生。它主要的评价指标有：员工满意程度、员工留住率、员工工作能力、员工劳动生产率、员工意见采纳百分比、员工的培训与提升以及企业内部信息沟通能力。其中“员工满意程度”十分重要，因为使员工感到满意是提高劳动生产率、反应速度和服务质量的必要前提。例如：第三产业员工的工作态度直接影响了企业的效益，在第三产业，往往是较低层次的员工直接和顾客打交道，因此，有必要对员工的满意程度进行定期调查。使员工感到满意的因素有：参与决策、认为本职工作不错、在做好工作时得到肯定、主观能动性得到肯定、后勤部门提供积极支持等。

三、综合计分卡制度的评价

综合计分卡制度将财务评价指标与非财务评价指标创造性地融合在同一个企业管理绩效评价框架中，它既超越了会计，又与会计紧密联系在一起。

（1）综合计分卡制度体现了过程与目标的结合。虽然企业管理目标的实现最终表现为财务绩效的提高，但财务指标大多是抽象的，不能完全表明领导的意图，因而员工不能充分了解企业的战略步骤，而员工的行为却又恰恰需要直观、具体、细化的指标来引导。综合计分卡制度通过四个方面，尤其是通过顾客、企业内部经营过程、企业学习与成长这三个方面，将战略目标与战略步骤之间建立起桥梁，将公司长远目标与日常计划、行为协调起来，避免了战略目标与其具体实施过程的脱节。

（2）综合计分卡制度提高了员工对管理的参与程度。它引入了非财务业绩评价方法，使员工能参与业绩评价制度的设计与完善，发挥他们的积极性与聪明才智。这也是管理上的一个创新，与当前理论界强调人本管理、重视团队学习是相一致的。综合计分卡制度能把组织内的工作经验积累起来并进行交流，从而提高生产效率。

（3）综合计分卡制度在衡量与实际运用方面尚未完善，实际调查研究也证明了这一点，尽管它堪称是在管理方面的重大突破。因为它没有系统的衡量标准，多数时候通过打分的方式进行业绩评估，这使得主观评价不一样，分数的高低也不一样，主观因素直接影响业绩评价的结果，导致可比性及可信程度的下降。

（4）综合计分卡制度可能会导致企业战略机密的外泄。从上述的介绍中可以看出，它是一个全员参与制度设计与修改的系统，这使得企业战略计划会轻易被竞争对手探知，行为也易被他人模仿，从而在竞争中反处于不利地位，直接导致战略目标实现的困难。

本章案例

EVA——透视企业创富之谜

“天下没有免费的午餐。”这句话几乎人人都会说，不过在使用股东的资本时，却又很少有人还记得这句话了。怎么？还要为股东所投入的资本付费？真是笑话！

不过在股东们看来，这可不是玩笑。如果他们所投资企业的税后净营运利润低于用同样的资本投资于其他风险相近的有价证券的最低回报的数值，那么这笔投资对他们说来不只是无利可图，甚至是很吃亏的事情了。只要公司的会计利润小于全部资本的机会成本，它们实际上就是在损坏着股东财富。尽管以传统的会计利润来衡量，这些公司都是盈利的。

对利润的这两种截然不同的理解，实际上只是广泛存在于企业所有者和经理人之间的利益拔河赛的直接反映。在这场旷日持久的比赛中，利益的天平必须更多地偏向股东这一边，这已经成为人们的共识。而要使企业的决策制定专注于股东财富的创造，经济增加值（EVA）是我们目前所能够想到的最佳途径。

什么是EVA？

简单地说，EVA（Economic Value Added，经济增加值）就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。注重资本费用是EVA的明显特征，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，真正成为股东所定义的利润。假如股东希望得到10%的投资回报率，那么只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候，他们才是在“赚钱”。而在此之前的任何事情，都只是为了达到企业投资可接受的最低回报而努力。

对于经理人来说，概念非常简单的EVA也是易于理解和掌握的财务衡量尺度。通过衡量投入资本的机会成本，EVA使管理者不得不权衡所获取的利润与所投入的资本二者之间的关系，从而更全面地理解企业的经营。布里吉斯—斯特拉顿公司从1991年开始引入EVA体系后，发现从外部采购浇铸塑料部件和引擎要比自己制造划算得多。公司总裁约翰·雪利不无感慨地说：“（引入EVA后）公司营运利润大大增长，所需资本量却大大降低。”

大多数公司在不同的业务流程中往往使用各种很不一致的衡量指标：在进行战略规划时，收入增长或市场份额增加是最重要的；在评估个别产品或生产线时，毛利率则是主要标准；在评价各部门的业绩时，可能会根据总资产回报率或预算规定的利润水平；财务部门通常根据净现值分析资本投资，在评估并购业务时则又常常把对收入增长的预期贡献作为衡量指标。另外，生产和管理人员的奖金每年都要基于利润的预算水平进行重新评估。EVA结束了这种混乱状况，仅用一种财务衡量指标就联结了所有决策过程，并将公司各种经营活动归结为一个目的，即如何增加EVA。而且，EVA为各部门的员工提供了相互进行沟通的共通语言，使公司内部的信息交流更加有效。

EVA的实质：4个M

到目前为止，EVA无疑是衡量公司业绩最准确的尺度。为了更好地阐释EVA体系，我们常常用4个M来归纳它的实质内涵，它们分别是评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和理念体系（Mindset）。

无论处于何种时间段的公司业绩，EVA都可以作出最准确、最恰当的评价。在计算EVA的过程中，首先要对传统的会计数字进行一系列调整，以便消除会计扭曲，使业绩评价结果尽量与经济现况相吻合。比如，公司的研发支出往往是对未来产品或业务的一种投资，而现有的会计准则却要求公司把它当年一次性计入费用。为了反映研发行为的经济意义，EVA将研发支出进行了资本化处理，不再一次性计入费用，而是作为可摊销的无形资产，在适当的时间（比如说5年）内分期摊销。

EVA的真正价值在于公司可以把它作为财务管理体系的基础。建立在EVA基础之上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此指导公司决策的制定和营运管理，使战略企划、资本分配、并购或出售等公司行为更加符合股东利益，并使年度计划甚至每天的运作计划更加有效。从EVA的角度看，提升公司价值有三条途径：一是更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是投资预期回报率超出资本成本的项目；三是出售对别人更有价值的资产，或者通过提高资金使用效率，加快资金流转速度，把资金沉淀从现存营运中解放出来。

EVA还是一种很好的激励制度，使管理者在为股东着想的同时也像股东一样得到报偿。这主要是通过EVA奖励计划和“内部LBO（杠杆收购）”计划来实现的，EVA奖励计划能够让员工像股东一样得到报酬，而“内部LBO”计划则可以实现员工对企业的真正所有。在EVA奖励制度之下，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富，管理人员创造的EVA越多，就可以得到越多的奖励；同时，管理人员得到的奖励越多，股东就越高兴。因为EVA的奖金没有上限，并且脱离了年度预算，EVA制度下的管理人员更有动力做长远打算，而不是只注意短期效果，在进行投资时也会重点考虑公司发展的长远利益。

EVA的引入还会给企业带来一种清新的观念。在EVA制度下，所有营运功能都从同一基点出发，为公司各部门员工提供了一条有效沟通的渠道；由于公司经营的唯一目标是提升EVA，各部门就会自动加强合作，决策部门和营运部门会自动建立联系，部门之间互不信任的状况会得以根除。因此，EVA是一套有效的公司法人治理制度，这套制度自动引导和鼓励管理人员和普通员工为股东的利益思考和做事。

资料来源：《中国经营报》，2001年3月16日，总第1310期。

本章要点

1．对企业管理绩效进行整体财务评价的目的在于使用财务指标，分析评价企业的营运能力、基本管理水平、获利能力及偿债能力。其方法是利用企业对外公布的财务报告，通过各财务指标间的比例及差异来进行评价。其重点是评估企业本期及长期的财务风险及投资报酬，以便企业高层管理人员作出正确的决策，使企业资源配置优化。企业财务分析理论及实务中较常使用的评价比率大致有四类：流动性比率、经营效率比率、收益比率、资本结构比率。从评价企业管理绩效的角度出发，可将这些财务指标分为两类：衡量财务风险的指标及评价经营报酬的指标。

2．财务报告指标分析法是对企业管理绩效的整体水平进行评价最基本、最普遍的一种方法。它简单易行，可直接取数于企业对外财务报告。然而，财务报告指标分析法也存在一些局限性：会计政策具有可选择性；侧重对过去经营管理绩效的评价；会计程序本身存在局限性，不可能做到真正的真实与公允；单纯使用财务报告指标会诱发企业的短期行为。

3．对企业分部管理绩效进行评价，目的是加强企业在分权管理体制下的内部控制，充分发挥分权管理的优点，抑制其弊端。其方法是建立责任会计制度，根据企业内部责任单位权责范围以及业务活动的特点不同，可将企业在生产经营上的责任中心划分为成本中心、利润中心和投资中心三类。责任会计在一定程度上克服了传统财务报告指标评价方式的缺点，但也有其局限性。

4．对企业管理绩效进行综合评价是为了从多方面对企业管理水平、管理效率、企业战略目标的制定与实施进行考核。综合计分卡制度的基本框架是由财务、顾客、企业内部经营过程、企业学习与成长紧密联系的四个方面组成，这四个方面以企业的目标与战略为导向，形成一个有机联系整体。综合计分卡制度的框架基本固定，具体制度的设计却根据企业所处行业性质、生命周期的差异而各不相同。综合计分卡制度体现了过程与目标的结合，提高了员工对管理的参与程度，但在衡量与实际运用方面尚未完善，可能会导致企业战略机密的外泄。

研究思考题目

如何评价综合计分卡制度？在实施该制度时应注意什么？你认为实际进行管理绩效考核时应注意什么？对经营者的业绩应该如何衡量？

推荐阅读材料

彼得·F.德鲁克等：《公司业绩测评》，中国人民大学出版社，1999。

杜胜利：《企业经营业绩评价》，经济科学出版社，1999。

［美］A.I.埃巴：《经济增加值——如何为股东创造价值》，中信出版社，2001。