急剧变动时代的企业战略

第一节　问题：急剧变动时代的企业战略

中国的改革开放历程恰逢人类历史上一次新的推动全球经济变革的产业革命，这就是继农业、工业、服务业之后的由信息业驱动的第四次产业浪潮。人们普遍认为，当前由通信和计算机技术构成的、以互联网广泛运用为基本特征的信息时代刚刚进入高峰时期，信息业对经济的主导作用还会持续一段时间，这期间它将提供最大规模的就业市场，然后迅速占据国内生产总值的最大份额，并促进国民经济的持续增长。这一趋势在全球已初现端倪，而在美国正在成为现实。在1999年美国8.86万亿美元的GDP中，第二次世界大战后三大工业支柱产业只剩汽车业“一枝独秀”，而信息业的总收入已超过汽车及零部件业，直逼以金融保险业和商业为代表的服务业。这一产业革命将触及全球的每一个角落和每一个过程，以致有人把当今时代称为信息时代，以便与似乎已经变成传统的工业时代相区别。

一、不可预测性——企业运行的时代特征

众所周知，20世纪80年代末期和90年代初期，包括王安公司、数字设备公司和IBM公司等在内的领先计算机企业都经历了猛烈的、不可预见的变化，这些变化不仅威胁到它们在产业中的领先地位，而且威胁到它们的生存。事实上，这三个企业中，目前只有IBM公司仍然保持着一个主要的独立经营者地位。“辉煌一时”的王安公司业已破产，“老资格”的数字设备公司已被康柏公司兼并。

当前，网络经济成为经济增长的强大推进器，但独领风骚已经有一段时间的计算机软、硬件制造商却已经明显地感受到来自移动通讯设备和其他网端设备制造商带来的巨大竞争压力。微软公司在应付来自司法部门的反托拉斯诉讼时，恐怕还不得不耗费巨大的精力重新考虑公司的战略问题。

就移动通讯而言，3G（支持移动通讯接入声音、数据、图像和互联网的技术）网络已经推出，在此之前现有的蜂窝网络加快了发展步伐，以满足渴望信息的人口的需求，蜂窝市场的高速增长使3G系统存在极大的风险，即在其顺利投入市场之前就已经过时了。技术上至今仍然处于领先的铱星公司瞬间就关门大吉，让人在摸不着头脑之际倍感发展速度之快。

类似地，全球金融机构也面对着放松管制和电子商务带来的挑战。早在1985年，澳大利亚最大的银行Westpac的领导在与几家全球性银行的高级管理人员访谈后，发现没有任何人能够可靠地预测甚至未来的一年中，什么样的新产品和服务会受到客户欢迎。

人们已经明显地感受到，信息时代的一大特征就是不可预测的、迅速的变化日益增长，并不可避免地伴随着一切商业运行。管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）深刻地揭示：“这是知识的本性：变化快，今天的必然变成明天的荒谬。”^[1]因而，21世纪的任何企业都遭遇到决策和管理的复杂性急剧增大的激烈动荡局面，都会不同程度地陷入前景不明、无所适从的困境。商业机会何在？投资风险何在？正是针对这样的企业运行环境，我们说信息时代对企业而言，意味着进入的是一个前所未有的急剧变动时代。

这些不可预测性事例并非偶然的或无联系的，而是植根于影响越来越多的商务活动的基本和持续的经济变化。哈佛大学未来学家丹尼·贝尔（Daniel Bell）把这种变化刻画为一种福利创造基础的转移。一度以有形的和稀有的资源，例如土地、劳动力、能源和资本等为基础的福利今天日益以不会穷尽、不会贬值的无形资源——信息和知识为基础。^[2]只有30年历史的软件产业说明了新经济中无形资源的重要性：软件的价值归属于计算机代码中作为符号获得的智力内容，而不是记录这些符号的软盘。

今天，全球福利日益源自编为数字化法典的知识和以电子速度控制知识的能力。因为这些无形资源可以如此快速地转变和传送，迅速的、非线性的、不连续的变化已经成为信息密集产业的特征。广泛的中断变化造成了不可预测性。不确定性不是一种匆匆而过的临时症状，而是信息时代经济生活的长期现实。

彼得·德鲁克是呼吁注意日益增长的不确定性的领先商业思想者之一。他非常清楚不确定性对计划和战略的挑战。他认为，在一个动荡的时代里，最可能出现的事件是那些不断改变结构的独特事件，而独特事件肯定是无法计划的。由此带来的挑战正在冲击着各种组织和机构，尤其是企业。经济、社会、政治中的不确定性已经如此巨大，导致大多数公司仍在实践的这种传统计划，即根据可能性预测完全失效（如果不是适得其反）。^[3]

为了生存，组织必须准备自身处理这样一种变化的未来。正如德鲁克所言，在巨大的不确定性面前，传统的计划毫无用处。

或许是面临生存危机使然，在考虑对付不连续的变化应该采取什么战略方面，企业管理理论与实践已经表现出前所未有的极大热情。查阅近年来的管理学文献，就会发现早已充满了应运而生的众多新药方：企业再造、团队结构、辨识核心能力、超来源、精益生产、柔性制造、灵捷制造和客户关系管理，等等。这些方法的讨论和提供的对策都是从企业运行的不同侧面关注并力图解决企业在新时代面临的问题，实际上可以集中为三个基本主题：企业运行的焦点必须从产品向过程和能力转移；必须向最接近企业前沿的个人授权；顾客的需求必须加倍关注。

理解这些企业管理新药方的诉求并不困难。事实上，由企业再造、精益制造等方法所展示的效率增进是显著的，因而这些方法本身基本上是成功的。^[4]但是，以略显夸张的判断分析，即使把所有这些方法予以集中，它们也是不充分的，因为这些方法或者说战略思想几乎都是从某个侧面零敲碎打地试图解决上述企业问题，而信息时代出现的这些问题，恰恰需要系统性、变革性的方法或思想才能解决。因此，既然信息经济时代与工业经济时代的基本差别已经一目了然，那么恐怕只有完全不同的企业组织才是充分的。这就是说，连续变化的中断需要一种全新的企业模式。事实表明，21世纪在全球市场上占统治地位的大公司只有通过接受新概念、发展新工具和培育新的领导能力才能成功，而不是更好地运用老概念、改良老工具和完善老的领导能力。

二、企业战略——一种复杂的适应性系统

那么，怎样才能理解和应对这样一种环境态势呢？在这样的环境态势下，更具有战略重要性的东西是什么呢？什么是系统性、变革性的战略思想和管理方式呢？显而易见，应对这种激烈动荡的局面，企业的唯一策略只能是迅速反应，甚至是即刻反应。那么，怎样才能作出迅速的反应呢？

进入20世纪90年代后，许多美国、欧洲大公司据此采取的策略是缩小规模，把自己分离成能快速反应的较小的运行单位，或者更多地利用国际分工，实行大量外包，以提高反应能力、降低营运成本和减少组织复杂性，正对应了中国的一句老话，“船小好掉头”。但是这样一来，却往往意味着这些公司放弃了规模经济和范围经济优势。工业经济中行之有效的高效率市场力量作为大公司的主导素质，为什么要轻易放弃呢。提高公司的反应能力的途径不在于规模大小，而是要在大公司里具有小公司的灵魂和速度。这样，进一步提出的问题是，快速反应和规模优势两者能够兼得吗？大型复杂企业可以成功地、系统地适应不可预测的变化吗？

思考上述问题通常有两种途径：其一是演绎方式，即从信息经济的逻辑，以及这一逻辑对企业经营战略、组织结构与内部治理的意义出发，推导出企业的战略选择；其二是归纳方式，即总结可供选择的经营战略设计，以解释为什么那些成功的企业可以把其成功保持几十年。有趣的是，人们发现，两种途径所导致的是一个共同的战略需要：深刻理解顾客的需求变动是企业运行的基本前提。这样，以“意识—反应”（sense-and-respond）企业设计模式构造的“适应性企业”（adaptive enterprise）战略应运而生。

适应性企业提供的思路是，大型的、复杂的组织必须并能够系统地、成功地适应这种变化。系统是适应性企业理论中所描述的“意识—反应”模式的一个性质，成功则将由在此模式框架内作出特定选择的领导能力所决定。

面对不可预测的变化进行意识的唯一战略就是使自己变得具有适应性。在当今“战略竞争”时代的企业运行中，快速进入市场、与顾客建立亲密关系、重视研究与开发、再造生产作业流程、突出核心能力、运行出类拔萃，以及组织灵捷，等等，无疑都是非常重要的，但是它们自身毕竟并不是合适的企业层次战略目标。它们应该归属于、服从于真正的战略目标：成功的和系统的适应性。毫无疑问，适应性意味着比再造、灵捷和柔性等更多的、更为深刻的东西，它需要针对变化作出合适的组织反应。当变化不可预测时，适应性能够使企业随着变化的进程作出合适的反应。正是从这个意义上讲，适应性战略是最根本的企业战略。

事实上，在上述急剧变动的企业环境态势中，有计划的反应实际上根本无法运行。如果基本的现实是顾客实际需要的东西寓于其中的一种天生的不可预测性，那么，根据顾客将需要什么的预测以优质供给首先进入市场的、充分的组织灵捷性，就只会是一种看似高明的错误。

为什么复杂性理论作为一种战略思考的新方法20世纪90年代中期以来吸引了人们的注意力，这就是重要的原因。某些（并非一切）系统的运行远离均衡，一致证明了自身组织的能力，展示了使这些系统能够适应于不可预测的环境的随机性质。为什么不能把从事商业运行的企业重新概括为复杂的适应性系统呢？在适应性系统中，公司将不再被迫发展合适的战略，因为战略将简单地随机显现。是否可以这样理解，此时，战略已经退化成一种万能的当务之急：变成一种复杂的适应性系统。