信息时代企业组织变革的基本趋势

第三节　信息时代企业组织变革的基本趋势

在经济知识化、网络化、全球化的推动下，企业组织正在经历着一场变革。从当前情况来看，主要有三大趋势：一是围绕提高企业应变能力、价值增值能力，进行企业流程再造，划小核算单位，使组织制度非层级化、组织规模小型化；二是努力降低企业管理层次、加强横向联系，建立虚拟企业和团队组织，使组织结构扁平化、网络化；三是重新调整企业与市场的关系，调整企业供应链，建立战略联盟，使企业组织结构不断调整。

一、企业组织制度的非层级化

企业组织制度的非层级化主要表现在：

（1）金字塔组织中塔尖和塔底之间的地位差距和等级观念弱化，组织成员之间的直接交流增加；

（2）同一层级从事不同职能工作的员工之间的横向交流增多，员工向多面手发展；

（3）企业内部进行充分授权，个人或内部组织的自主性、独立性增强；

（4）不同层级之间建立的跨层级小组或团队增多，增强了企业应变能力；

（5）企业内部组织之间的横向和纵向协调增加，严格地领导与被领导界限被打破，一个员工可以接受来自于上级、同级和下级三方面的指令；

（6）企业与企业之间分工和协作关系进一步深化，以业务为核心在企业与企业之间的不同层级之间直接实现互动的协作关系加强，自主性增加。

从企业的组织制度角度来看，这些基本变化的本质特征是非层级化，是在企业员工决策自主权增加、员工之间借助于信息网络技术相互联系增加的情况下，打破传统金字塔组织严格的等级、部门和岗位界限所进行的企业组织制度的动态调整。

二、企业组织流程不断调整

随着市场竞争、生产技术和信息技术的发展，企业生产劳动和管理劳动的方式、手段发生了极大的变化。在柔性制造系统（FMS）、计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）相继出现之后，在网络技术的推动下，并行工程（Concurrent Engineering，CE）、精益生产（Lean Production，LP）、敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）等又获得了很大的发展。而基于分工和传统的生产流程基础上的层级组织，在“分工越细、效率越高、经营效果越好”的传统观念引导下，很难从根本上发生改变。美国学者Michael Hammer（哈默，1991）和James Champy（钱皮，1993）认为，企业要想适应环境的变化，必须要在计算机信息技术应用的基础上，重新审视整个企业生产经营过程，并对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本性的”重新设计，进行企业流程的彻底改造，只有如此企业才能摆脱已经被制度化甚至固定化了的传统观念，才能建立适应新时代要求的企业组织，使企业重新焕发出活力。由于企业的外部环境在不断地、快速地变化，企业的流程再造也不应当是一劳永逸的事情，而应当是不断进行的长期性工作。

企业的流程再造（Business Process Reengineering，BPR）目前来看沿着两个方向发展：一是企业内部的业务重组，通常以企业的主要业务流程或作业任务为改造对象，以充实和完善企业的核心业务为中心，以实现企业价值增值为目标，重新进行企业业务流程的设计，拆除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作等之间设置的围墙，构建新的企业组织结构和分工体系，形成既能对市场需求作出快速反应，又有较高盈利能力的企业组织；二是企业外部的供应链重组，企业通过将自己的业务集中在拥有核心技术、能够创造最大附加价值的环节，而将自己不具备优势的业务外委或独立分离出去，并建立企业与供应商、销售商之间能够实现快速、高效反应的供应链。进行企业外部供应链重组，也需要充分利用信息技术和网络技术的先进成果，充分发挥市场竞争机制在推动企业组织变革和管理创新方面的作用，使企业建立起既能够对客户需求快速作出反应又能够为自己带来更高附加价值的产供销组织体系。

企业进行流程再造的核心目标是要塑造企业的核心业务，形成灵活、高效的企业组织结构，以提高企业核心业务的竞争能力。所谓核心业务，是指能使企业在市场中真正有竞争力，并构成企业主要收益来源的那部分业务。在激烈的市场竞争环境下，一个企业不可能在多个行业、多种业务领域长期处于优势地位，多元化可以作为企业从一个行业进入另一个行业的跳板，但不能作为企业发展的长期模式（这和20世纪70年代以前的观念完全相反）。为了形成核心竞争能力，企业就要将非核心业务卖掉或外包给专业公司去做，只有这样，企业才能建立高效、精练、快速反应的企业组织结构。企业要通过流程的不断再造，夯实企业的核心业务，改造过去那种追求“大而全”、“小而全”的层级式组织，提高企业核心业务的竞争能力和盈利能力。

三、企业内部组织团队化

早在20世纪60年代，为了克服金字塔组织的缺陷，一些大公司便开始建立起了团队工作小组。例如，瑞士的沃尔沃（Volvo）汽车公司废除了传统的装配线流水作业形式，而代之以有高度自我管理权的团队来装配汽车；波音公司采用了由设计、工艺、制造等不同部门组成的跨部门团队来共同开发波音737飞机，这些团队均取得了较大成功。但这种团队式组织（Team Organization）因团队成员之间协调难度大、团队稳定性和企业灵活性不好处理等原因而通常只应用在由专家组成的科技攻关或关键项目开发领域，随着项目的结束或任务的完成，工作团队便自行解散。

20世纪90年代基于先进信息技术和网络技术基础上的企业流程再造运动，大大促进了工作团队的发展。企业流程再造打破了原来按职能分工的企业组织结构，并将企业的经营和管理业务按照作业流程或目标任务以工作团队的形式重新组织起来。信息交流技术和处理技术的发展解决了团队成员之间协调困难、团队变动大、企业缺乏稳定性等问题，使工作团队这种组织形式取得了较大的发展。根据1999年8月20日美国《商业周刊》的报道，在美国1000家最大上市公司中，1987年有28%的公司声称建立起了至少一种自主的工作团队，1996年则有78%的公司声称建立了工作团队。工作团队主要有两种类型：一种是围绕企业核心业务而形成的比较稳定的工作团队，一种是为了短期开发或解决某一专门问题而建立的流动性工作团队。但无论哪种工作团队，都有自己明确的工作目标，并拥有与其实现目标所需要的决策和管理自主权。

工作团队实质上是自主性和合作性在更高层次上统一起来的一种组织。工作团队成员通常用共同参与、并行工作的办法来完成过去由不同部门、不同时间分散完成的工作。在工作团队里，一方面，单个个人的重要性提高；另一方面，团队成员之间的协作也更加频繁和紧密。正如于中宁所描述的，在工作团队里，“设计师会根据各方面的意见使方案更符合客户要求和更切实可行，工艺工程师会想办法开发出实用的工艺，而工人则根据自己的丰富经验来协助工艺工程师，甚至开发出更合适的工具；市场经理、财务经理则时刻分析所有这些改变是否符合客户和企业利润的要求，项目经理在这里不是拍板者，拍板是客户和企业利润这两个原则而不是人，项目经理在这个团队中的角色类似‘教练’，他的关注点是把大家的努力引向正确的方向并给这个磨合不断加点润滑油。所有这些都是同步和‘面对面’进行的，在计算机的帮助下，这个团队可以在最短的时间内把从市场到批量生产前的所有单个任务整合成一个程序。”^[4]

工作团队不是按照传统的计划、命令和控制原则来运作，而是按照满足客户需要并实现企业价值增值的原则来运作。企业的主要决策通常不是以层层上报、协调和审批的方式由经营者或经营者授权作出，而是由团队成员根据满足客户需要、实现价值增值的原则随时随地作出；经营者的工作更多的是一项组织和协调工作，而不是一项生产工作；企业的经营能否成功，不仅取决于企业能否在适当时机建立起一种反映自己企业生产特点和经营环境要求的工作团队，而且还取决于企业能否不断地根据市场和技术的变化而对工作团队作出适应性调整。团队组织消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢、灵活性差等金字塔组织的缺点，塑造了一种自主、创新、灵活、相互紧密合作的工作气氛，适应了企业创造性劳动日益增多的需要，目前已变成许多大公司（特别是高科技企业）首选的企业内部组织形式。

四、企业组织结构扁平化

在传统组织中，企业按照“一对多式”（一个上级管理数名下级）的信息传递方式层层传达企业指令和顾客的要求，下层管理者则逐级向上级管理者请示报告，这种逐级纵向授权和传递信息的体制变成了高高耸立的“金字塔”组织。当企业规模不断扩大、管理层次日益增多的时候，企业像一台生锈的机器，失去了应有的活力和应变能力。

在现代信息传递和网络技术的推动下，信息可以在同一层次上传递和共享，而不必自下而上到达总裁办公室再自上而下传达到员工。传统的企业员工之间的纵向关系在企业信息网络平台（数据平台）上变成了纵横交错的平等关系。企业员工既是信息的接收者，又是信息的发出者，并且员工之间可以实现信息驱动下的工作互动。在此种情况下，“一对多式”的单向信息传递方式和组织结构已经变成了企业信息沟通的障碍，变成了束缚企业员工自主工作和能力发挥的最大障碍，甚至一些企业还提出了“取消中间经理，取消信息的纸媒体传递，建立扁平化组织”的口号。

实际上，企业中层管理人员发挥信息传递、中继以及监督的功能，现在在很大程度上可以依靠大容量的通信和数据处理技术来实现。在信息技术的帮助下，过去管理人员一多半工作已经变得毫无必要，还有一少半的工作会比过去完成得更快、更经济。过去限制组织扁平化的有效管理幅度和管理跨度原则，已被新的信息沟通技术修正，管理者的信息沟通能力和管理跨度已有成倍甚至数十倍的增长。

删除、减少管理层，缩短企业内部上下级之间的距离，实现组织结构扁平化的工作不但在技术上可行，而且已在一些企业中实践。例如，一些企业将过去由自己承担的生产和配送环节剥离出去，交由新成立的市场主体或其他市场主体来承担，而自己变成只从事产品研究与开发和市场销售工作的“哑铃型”组织。在这种哑铃型组织里，企业员工之间、领导和员工之间的信息交流主要是通过横向交流和跨级交流来实现的。

目前，大量基于网络的管理软件如并行工程（Concurrent Engineering，CE）、供应链管理（Supply Chain Management，SCM）、质量功能部署（Quality Function Deployment，QFD）、企业资源计划（Enterprise Resources Plan，ERP）、批量客户化生产（Mass Customization，MC）、客户关系管理（Customer Relations Management，CRM）等，已经在软件设计中实现了企业组织结构的扁平化。扁平化是在先进的计算机信息技术、网络技术基础上开展企业经营管理活动的必然要求。

五、企业组织关系网络化

自20世纪70年代在发达国家出现了普遍的生产过剩，与大规模生产相适应的金字塔的优势明显丧失之后，为了克服机构臃肿、官僚作风、懒于进取和变革等种种大企业病，发达国家的大企业在企业组织结构调整方面进行了广泛的探索，除了建立以工作团队为核心的团队组织之外，一些企业还进行了建立矩阵式组织（Matrix Organization）和多维组织的探索。

在矩阵制结构中，需要完成的工作或任务是静止的，而管理的职能（管理者）和工作技能（员工）是动态的，可以随任务的调整而随时调整。矩阵组织的人员构成根据工作或任务的需要而定。矩阵组织的优点是能够以工作或任务为中心，使员工及其技能能够按照工作任务有效地组织起来，但它同时也增加了职能管理和人员管理的难度。

为了将专业管理要求、人员管理与任务、业绩要求协调起来，个别企业探索建立了以关系为中心的多维组织。多维组织结构是在矩阵结构的基础上，增加一维或两维“指挥与控制”链，如利润或成本、进度、技术等方面的指挥与控制。在多维组织结构中，以工作或任务为中心的事业部或工作团队，其成员还接受来自财务、销售、技术或其他有实权的职能部门的指挥和控制。

随着近20年来专业管理软件、企业数据信息系统和网络系统的应用、发展和完善，过去以控制命令链条为核心建立起来的矩阵组织和多维组织发生了较大的变化。传统的职能管理部门的大部分重复性管理控制工作由企业管理软件自动完成，职能部门的任务只是制定和修改控制程序，处理例外事件，因此，职能部门通常由为数不多的专家组成。他们的工作方式是协商、互动型的，而不是等级制命令型的。在以工作或任务为中心的工作团队内部，在企业内部网络平台的帮助下，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工和协作不断增加，企业组织结构变成了一个相对平等和自主、富于创新的小型经营单元或个人组成的网络型组织（net form）。

从企业内部的角度来看，网络型企业是一个由若干独立的、彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络，网络成员之间形成比较松散的“联邦”关系，整个组织便由自我管理、自我组织和自我约束能力的经营单元组成。经营单元是由少数或一名员工组成的一个小核心，它掌握着企业的必要资源，与供应商以及外部专家保持着联系，并且能够为完成企业的目标而将这些人组成一个网络。企业组织的活力和发展前景也主要取决于这些经营单元及其所建立的各种关系。

从企业外部的角度来看，网络型组织利用互联网（信息流）、产业供应链（物流）和资金市场（资金流），在企业之间建立起了多种形式的合作关系，使企业自身成为企业外部网络的一个组成部分，成为外部产业供应链上的一个或多个核心“插件”。例如，为了进行存储芯片开发，日本东芝、德国西门子、美国摩托罗拉曾建立起研究与开发“战略联盟”，为了建立网上汽车零配件生产和使用企业之间的供销系统，美国通用、福特和德国大众—克莱斯勒公司决定，三家公司共同出资建立供三方使用的网上供销平台，通过更大范围的竞争和更大规模的采购和销售，使这三家公司的零配件成本降低了5%左右。建立企业外部网络，通过企业之间的相互合作，使过去由单个企业来完成的工作现在能够以更好、更快、更经济的方式完成。

网络化不但调整着企业内部的组织结构，而且改变着企业与企业之间的边界，并正在向建立基于全球市场和资源的网络型企业方向发展。

六、企业组织规模的小型化

传统的“大公司”是凭借金字塔组织结构发展壮大起来的。企业的规模越来越大，运作效率越来越低是常见的现象。正如我们前面所指出的，金字塔组织已经不能适应信息化、网络化、市场多变的要求，借助于金字塔组织发展起来的大公司也就缺少了有效的组织保证。与组织结构扁平化、网络化、团队化要求相适应的是企业规模的小型化（并不是指其产值或市场的缩小，而是指其人员和组织机构的缩小）。

过去大公司有着强大的经济实力，在资金相对紧张、生产技术经验比较重要的环境下，大公司在市场开拓、研究与开发等方面比小公司具有明显的优势。但是，现在由于资金市场供大于求，资本市场非常发达，小公司在研究与开发、市场开拓等方面也不存在较大的资金限制；在现有制造业企业的生产技术水平提高、产品质量有保证、生产任务严重不足的情况下，除个别生产技术独家垄断的领域之外，大公司也并不比小公司处于绝对优势；小公司员工的自主性和创新动力要明显强于大公司；在知识技术更新换代非常频繁的情况下，小公司作为一个组织的学习能力和学习效率也要强于大公司。

过去大公司在具有规模优势条件下形成跨地区、跨国界的销售网络和信息网络，在基于互联网的电子商务面前，这种实体网络也将不存在明显的优势。因为开展电子商务的大公司需要转变观念，改变过去的营销体系和组织模式，需要在转型时间和资金投入，并且组织不好效益也不会很明显；而小公司只需花费极小的成本，就可以通过国际互联网建立起自己的全球贸易体系，成为跨国公司，并能够在开放的市场中平等地与大型企业进行竞争。尽管计算机网络技术的发展降低了大公司内部的信息交流和处理成本，提高了大公司管理者的有效管理跨度，但与小公司相比，大公司还是缺乏竞争力。

事实上，面对市场竞争，“大公司”正在减肥，向“小公司”转化。为了提高应变能力，大公司通过分离、剥离或授权的方式正在使自己的经营实体小型化；为了提高盈利能力和竞争能力，大公司也正在通过企业流程再造进行“减肥”，压缩组织层次，砍掉非核心业务，将自己的精力集中到创造较高价值的、自己拥有独特优势的核心业务上来；为了降低成本，大公司正在通过提高企业的自动化、智能化水平来减少工作人员，通过建立战略联盟或业务外包来降低自己的投入或涉足领域；甚至一些新崛起的公司为了防止经营规模变大之后走上大公司官僚化的老路，便将自己的发展资金投向那些能够和自己建立上下游协作关系的小公司或投向较小的竞争对手。

七、企业组织边界的柔性化

在流程再造过程中，企业剥离非核心业务，集中精力于核心业务，实际上企业是在重新调整企业和市场的分工，使企业内部不产生价值增值或价值增值较少的业务市场化，通过市场竞争来提高其效率。信息技术和网络技术的发展，一方面，使企业之间进行交易的信息搜寻成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本降低，使企业之间的竞争范围和速度增大，大大降低了市场交易成本，使过去本来是为了降低市场交易费用而建立“大而全”、“小而全”的企业组织失去了继续存在的理由；另一方面，使企业内部的信息沟通、相互监督、业务协调的难度和成本降低，使过去为了有效控制和监督建立起来的权力和业务相对集中的层级组织也失去了维持现状的理由。于是出现了进行企业和市场边界重新调整、市场和企业优势重新整合的诸多形式：虚拟企业、战略联盟、学习型组织等。

虚拟企业是企业借助于外部力量对外部的资源进行整合来创造出自己竞争优势的一种经营组织。一般企业具有产、供、销、人、财、物等各种基本的功能或业务，虚拟企业却只从事自己最具优势的功能或业务，其他功能或业务由组织市场中的其他主体来完成。在信息时代，典型的虚拟企业只是一个网址，其域名就是其牌子，网络空间就是其办公场所，企业的主要业务是组织和协调，企业通过对外部资源进行不断的组合来实现其不同的任务和目标。目前，在中国有一些困难企业通过将各自的优势部分拿出来，以契约形式重新组合成一个更加高效的虚拟生产经营体，从而获得了新生。

企业的产品和服务是从一个企业再到另一个企业，最后到达用户手里。过去企业主要关心的是销售（下游企业），现在企业已经注意到只有整个供应链顺畅，企业才能创造价值。因此，企业要通过供应链重组，设法使上下游企业都能畅通地运转起来，这样企业的库存才能降低，企业的效率才能提高。进行供应链重组的一种重要形式就是建立战略联盟。企业的竞争优势来源于企业供应链上的战略环节，战略环节是企业具有垄断优势并能够为企业带来较高附加值的环节，抓好了企业产品或服务供应链上的每个战略环节，也就抓好了整条供应链。为此，企业的战略环节必须为企业所控制，而企业可以将非战略环节分离出去，并通过和其他企业建立战略联盟或战略伙伴关系，来增强企业的竞争力。

八、企业组织形式的多样化

尽管直线制、直线职能制、分权事业部制等企业组织形式相对于不断变化的企业外部环境来讲有许多缺点，但这些组织形式仍然有其继续存在下去的客观环境。在经营业务简单或单一、不需要大量创新性工作的企业里（如煤炭开采），直线制或直线职能制组织形式仍然有效，分权式事业部制主要适应于产品品种较多、市场规模不断扩大的传统工业企业，而在那些下属单位或部门因为生产工艺的要求不能实现独立核算的大企业（如化工、钢铁、玻璃等行业的企业），可以实行模拟分权式事业部组织。在那些以创新为主的企业，建立团队组织最为适宜。大型高科技企业也可以将职能式组织和团队组织结合起来，在赋予员工一个基本职能（岗位）的同时，按照完成某一任务或项目的要求，将不同职能部门的个人组织起来，形成工作团队。在那些市场变化快、知识更新换代快的行业（如信息产业、教育产业和网络产业），建立自律、自适应、自学习的学习型组织，不断提高组织自身的知识水平非常重要。在企业之间竞争非常激烈，各个企业又拥有其他企业难以取代的优势行业（如半导体、家用电器、汽车等），建立战略联盟已是塑造企业新的竞争优势、深化企业之间分工和协作的常用组织形式。总之，那些在过去成功地组织了某种类型生产的企业组织形式，今天仍然有其存在的必要。和企业生产类型的多样化、市场需求的多样化相适应，企业的组织形式也趋于多样化。

本章案例

IBM公司的组织变革

20世纪50年代至80年代初期，世界计算机发展的历史经历了大型电脑和小型电脑阶段，IBM在此期间一直处于坚如磐石的霸主地位。80年代初期至90年代中期，个人电脑与网络时代来临，尽管IBM公司率先推出了个人电脑，但是，由于外部的激烈竞争与内部的管理机制问题，IBM逐渐褪去了昔日的光环。面对瞬息万变的市场，IBM集权化的组织结构和官僚化的管理模式已不再能很好地适应市场的新变化。从纯收入上看，1990年IBM的盈利超过60亿美元，而1991年却一下子亏损近30亿美元，1992年亏损50亿美元，1993年亏损更高达80亿美元。同时，其主要产品的市场占有率和公司的股票价格也出现下跌趋势。

1992年年底，IBM首先对其组织结构机制进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都发挥专业能力。IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等，又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分，也按照销售、渠道、支持等不同的职能划分，等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合为一体。对于这个矩阵中的某一位员工而言，他既是IBM某一地区事业部的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，而且还是某一行业客户服务部门的一员。

资料来源：http://www.cn.ibm.com/。

本章要点

1．直线制组织结构是通过组织劳动分工、制定管理规程以及制定工作程序或工作规则，从而使企业中各类人员齐心协力地为一个共同目标努力，较好地解决了企业成长和规模扩张的问题，为20世纪企业规模的不断壮大、产品品种的不断丰富，提供了基本的组织保证，并为工业产品的极大丰富和市场产品过剩格局的出现作出了重大贡献。但层级式的金字塔组织具有局限性：分工带来了本位主义，窒息了员工的创造性思维；金字塔组织不能适应快速变化的新形势；金字塔组织在企业规模扩大时带来了管理效率的下降。

2．在经济知识化、网络化、全球化的推动下，企业组织正在经历着一场变革。从当前的情况来看，主要有三大趋势：一是围绕提高企业应变能力、价值增值能力，进行企业流程再造，划小核算单位，使组织制度非层级化、组织规模小型化；二是努力降低企业管理层次，加强横向联系，建立虚拟企业和团队组织，使组织结构扁平化、网络化；三是重新调整企业与市场的关系，调整企业供应链，建立战略联盟，使企业组织结构不断调整。这些具体可以归结为企业组织制度的非层级化、企业组织流程不断调整、企业内部组织团队化、企业组织结构扁平化、企业组织关系网络化、企业组织规模的小型化、企业组织边界的柔性化、企业组织形式的多样化等变革趋势。

研究思考题目

1．信息技术使管理的有效幅度扩大，在企业内外部建立了比较完善的网络系统的情况下，一个上司能够管理多少个下级？如何判断？取决于哪些因素？

2．当前在实践中，主要有哪些常见的企业组织形式？

3．案例中所介绍的IBM实施的矩阵组织有什么优点？有什么缺点？如何克服这些缺点？

推荐阅读材料

陈佳贵：《现代企业管理理论和实践的新发展》，经济科学出版社，1999。

［美］保罗·S.麦耶斯主编，蒋惠工等译：《知识管理与组织设计》，珠海出版社，1998。

［美］克里斯托弗、萨曼特合著，曾瑚等译：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999。

萧琛：《全球网络经济》，华夏出版社，1998。

托马斯·H.达文波特等：《信息技术的商业价值》，中国人民大学出版社，2000。

【注释】

[1]钟义信：《信息化与知识经济》，载《中国企业家报》1998年7月10日。

[2]林茂荃：《全球信息化大趋势》，载《中国计算机报》1998年5月18日。

[3]《社会经济正在发生深刻变化》，载《参考消息》，1997年10月3日。

[4]于中宁：《现代管理新视野》，第167页，经济日报出版社，1996。