的实施技术

第三节　BPR的实施技术

BPR的关键技术包括：业务流程设计与改进技术、标杆瞄准（Benchmarking）和BPR建模与仿真技术。其中，业务流程设计与改进技术强调通过重新设计现有流程，或者进一步完善已设计的流程，以使之更好地满足顾客或利益相关者的需要，更快地提高顾客响应速度和更有效率地实现前两项任务；标杆瞄准是指一个连续、系统化地对世界领先企业进行评价的过程，并由此确定出代表最佳实践的经营过程和工作过程，以便合理地确定本企业的业绩目标的一个合理合法地“拷贝”优秀企业成功经验的过程。建模与仿真技术则是防范与规避BPR项目的高风险性和提高项目实施成功概率的关键技术。

一、业务流程的一般分析技术

（一）活动与流程的描述

活动是构成流程的最基本要素，因此，活动分析是流程描述与分析的基础。通常一个活动是接收某一种类型的输入，并在某种规则控制下，利用某些资源，经过特定变换转化为输出的过程，可描述为：“活动＝｛输入，处理规则，资源，输出｝”。其中，资源并非指一般的输入要素，而是活动的执行者在执行这一活动时所依赖的方法或凭借的手段。

与活动密切相关的两个概念分别是工作（work）与动作（motion）。前者是通过某些活动或工作方式而形成的一定的结果，相应地，由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程；后者则是单个或特定的运动或其他方式，人们要完成一个活动，产生一个特定的结果，都是要通过一系列的动作来实现的。^[14]借助BAM（Business Activity Mapping）方法，^[15]所有的业务流程与活动都可以被识别与界定，包括各项相互关联的职能也可以用交叉参照点方法来纳入整体流程模型。通过对不同活动、活动所组成的不同性质的流程、活动与活动之间的关系、流程与流程之间的关系，以及活动或流程的承担者的顺序描述，便可以得出各种各样的流程图，它们生动地描述了企业组织的业务流程状况。

（二）选择再造对象的常用工具

通常企业可以针对以下业务流程实施再造：如对全局工作有影响的核心业务流程；高附加值的业务流程；面向终端客户提供服务的业务流程；瓶颈性业务流程；跨职能部门的业务流程等。对于那些为选择BPR切入点或在众多的有待改进的业务流程面前倍感苦恼的BPR实践者来说，马蒂拉（Martilla）和詹姆斯（James）提出的绩效表现——重要性矩阵（Performance/importance matrix）是一个简单但非常实用的工具。它能够帮助企业发现最需要且是当前最适合实施改进的领域。^[16]这一工具强调，以流程的重要程度和绩效的高低将流程区分为需要保持现有效绩的双高流程；需要集中精力于此的高重要程度低绩效流程；低重要程度高绩效的潜在技能过渡流程；次要或可忽略的双低流程。

另一种与绩效表现——重要性矩阵方法相似且用途相似的矩阵分析方法强调根据一项流程对顾客的重要性和对该流程进行再造所需花费的资源多少，来确定是否将其作为流程再造的对象。具体可以分为四类流程再造：第一类流程是业务流程再造的优先目标，其实施成本较小，而对顾客的重要性又较大，因此，应该成为企业倾其资源来确保再造成功实施的对象。第二类流程是对顾客重要性较高而再造成本也较高的流程，它们一般是融入了企业核心能力的核心流程；从长远来看，这类业务流程的再造对企业可持续发展意义深远。因此，应该结合企业战略规划的要求，有计划地把这类流程的再造项目作为增加顾客满意度的有效手段来实施。第三类流程是对顾客满意度影响不大而再造成本较低的流程，这类支援性流程可以被作为那些资金充裕的企业的再造候选对象。第四类流程对顾客满意度影响不大且再造成本偏高，属于企业应尽早放弃或取消的流程。^[17]其中，流程对顾客的重要性可以通过该流程对顾客满意度影响的大小的评价来进行衡量。一个有效的工具是由价格、产品质量、服务质量、变革、企业形象五项价值要素构成的顾客价值包（Value-package）。^[18]此外，借助供应商、员工、外部咨询顾问的知识、经验以及对业内领先企业的标杆瞄准的作业成果，对选择BPR的切入点而言，也是非常有益的。

（三）流程优化技术

由于设计不完善、需求变化、技术过时、官僚主义滋生等原因，大多数组织都不自觉地包含了大量效率不高或在输出创造价值方面做得不尽人意的流程。流程优化正是一种解决这一问题的行之有效的技术。通过将非增值性步骤从业务流程中剔除出去或尽可能地压缩，流程优化可以有针对性地提高能够为顾客提供产品与服务的效率与品质增加的环节的运作能力。

从外部顾客的角度看，他们发出“需求信号”的目的是要获得价值或效用明显增加的产品或服务（产出）。一个非常简单的道理是，没有一个顾客会掏钱购买那些只会增加成本或延误配送时滞的活动，因此，消灭非增值活动（non value-added activities，waste）的任务就变得非常必要且迫切了。如果问题解决流程（Problem Solving Process）所占用的时间或成本存在改进可能；或标杆瞄准的结果表明，与竞争者相比，企业在产品或服务的配送成本或表现（包括服务或技术支持的响应速度）上存在明显劣势；或在分析问题解决流程的过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动，那么，流程优化技术就可以帮助企业提高业务流程的响应能力，降低成本，降低次/废品率和提高员工满意度。^[19]

常用于寻找业务流程改进机会的分析工具与技术方法非常多。例如：帕累托图表（Pareto Charts），一种就问题重要层级进行排序，并以柱状图形式表达出来的方法，每根柱的高低对应着各个子问题对总体问题的影响程度；统计流程控制（SPC，Statistical Process Control），用概率统计对问题或可能导致目标偏差的因素进行分析，以控制和确保流程改进的方法；工作流分析（Work Flow Analysis），一套结构严谨、旨在通过减少不必要的任务而使工作流顺畅化并改进工作流程的分析系统，等等。

上述流程优化方法的实施往往有赖于遵循ESIA的流程优化原则，即：清除（Eliminate）——找出并清除或彻底铲除（Obliterate）非增值的活动，如过量生产或过度供应、等待时间、不增值或失控流程中的加工处理/转移环节/库存与文牍工作、缺陷、故障与返工、重复任务等；简化（Simply）——在尽可能地清除了非必要性的活动之后，对剩下的必要活动进行简化；整合（Integrate）——对经过简化的任务进行整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要；自动化（Automate）——在完成流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用与发挥信息技术的强大功能，实现流程加速与顾客服务准确性的提升的自动化。

二、标杆瞄准、建模与仿真技术

（一）标杆瞄准的基本内涵、分类与一般程序

美国施乐公司总裁科恩斯将benchmarking界定为，企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的程序。根据施乐的经验，标杆瞄准几乎可以用于企业的每一个领域，不仅可以用于产品和服务的对比衡量，还可以用于制造程序、营销活动，以及企业支持系统，如人事管理、财务管理、信息管理等。^[20]

近年来，国外一些大公司如福特汽车、Whirlpool和IBM等，纷纷将标杆瞄准用于产品开发中，通过系统分析竞争对手产品的各项指标（性能、功能、结构、价格）及产品在设计、制造和装配等方面的特点，以求达到借鉴先进经验、与竞争对手相抗衡的目的。这些标杆瞄准策略的实践方式大致可以划分为四类：产品式、程序式、组织式和战略式。^[21]其中：

（1）产品式是最早也是最为广泛采用的形式。一个典型的例子是，日本在大量的电子消费用品、制造业应用基于产品的标杆瞄准的思想，使其产品在较短的时间里实现了产品品质、功能和档次的全面赶超。

（2）程序式的目的在于通过不同企业间作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现“隐藏在不同企业和不同部门市场表现差异背后的关键因素”，如丰田汽车公司的JIT、看板管理和“零库存适时系统”都是流传甚广的、程序式标杆瞄准的例子。

（3）组织式是对有相关性的不同企业的组织系统进行全面对比衡量，以期剖析出特定环境下影响组织机构设置、功能、效率、协调性变化的内在规律，从而创建或改造出效率更高、灵敏度更高、适应性更强的企业组织。

（4）战略式的侧重点是，对不同企业间各种影响战略制定、细化和实施的因素进行衡量、比较和分析，以期寻找到战略制胜的关键要素。

无论哪一类型的标杆瞄准方式，其一般运作程序都包括：确定需要进行标杆研究的流程和影响流程成败的关键因素；确定要以之为瞄准目标的标杆企业、组织及其流程；通过走访、调研、会谈、专业期刊、广告等采集数据，并进行分析；从众多标杆数据中，选定最佳改进标准（the“best of class”target）；根据标杆指标，评估企业的既有流程，并确立改进目标。

（二）建模与仿真优化技术在BPR中的运用

实施BPR是一项高风险性、高投入的活动，它直接影响到企业与员工的切身利益。一种较为先进的做法是利用计算机运行各种过程方案，并比较分析结果，确定流程再设计方案，即采用建模、仿真和优化的技术确定新的业务流程。作为核心环节的流程建模阶段，能够借鉴许多已有的建模方法，以下介绍几种较成熟的、可支持BPR的仿真分析的方法，主要有IDEF3方法、RAD（Role Activity Diagram）方法、Petri网方法和工作流方法等。^[22]

1．IDEF3过程建模方法。IDEF3方法是用来获取BPR中经营活动序列描述的，其基本目的是提供一种结构化的方法，通过该方法，某领域的专家能够表述一个特定系统或组织的操作知识，以自然方式直接捕获关于真实世界的知识，使该方法的信息获取成为可能。IDEF3方法提供了一种机制去捕捉项目活动间的约束，对于参与活动的对象，IDEF3语言提供了详细描述的途径。

利用IDEF系列方法（IDEF0/IDEF3）为BPR项目建模的工作思想是：首先，建立过程的功能模型是过程建模的核心。通过功能分析，可以从宏观上确立过程所包含的各项活动、活动的信息流动、活动开展所必需的控制和支持机制。其次，信息视图是过程建模的基础。最后，在功能模型中，活动一般可以对应过程的任务。信息输入输出代表任务间的信息传递；活动执行的控制表明任务执行时需要的控制制约；活动的机制表明活动开展所需要的资源。

IDEF3方法的基本组成部分包括：行为单元（UOB），其作用是描述“正在发生什么事”，相当于功能或活动；交汇点（Junction），这是IDEF3方法的一个创新，用于过程分支的情况，可以粗略地表示多个分支活动之间的逻辑关系和时间关系；参照（Referent），IDEF3方法中一种内涵比较复杂、功能较为丰富的成分；OSTN图，从对象的角度来描述一个过程，通过记录某对象的状态集、状态保持/转移的条件等因素，可以反映出实际过程的进展。

2．Petri网方法。Petri网是一种适用于多种系统的图形化、数学化建模工具，为描述和研究具有并行、异步、分布式和随机性等特征的信息加工系统提供了强有力的手段。作为一种图形化工具，可以把Petri网看做与数据流图和网络相似的通信辅助方法；作为一种数学化工具，Petri网可以建立各种状态方程、代数方程和其他描述系统行为的数学模型。Petri网的主要功能是为各种与并行系统有关的特性和问题提供分析方法。利用Petri网模型可以研究两类特性：依赖于初始状态和独立于初始状态的特性。前者指状态行为特性，后者指状态结构特性。

3．RAD（Role Activity Diagram）方法。在BPR中，RAD采用以下五种概念作为模型建立的出发点：①角色的活动如何划分。②企业在过程中要实现什么，即过程目标。③为实现目标采取的行动，即活动。④人们如何协作来完成工作。⑤企业用什么约束条件来规定人们能做什么和应该如何做，即经营规则。基于上述概念，RAD用专门的符号来表示人们日常看到的角色、目标、活动和作用等概念，它们之间的交互作用，以及将它们有机地链接在一起的顺序、决策和并行性等经营规则，并尽可能真实地描述组织是如何处理复杂问题的。

4.工作流方法。企业经营过程建模的目的是实现由人、应用、数据动态组成的流程的管理、控制和优化。工作流技术正是实现流程执行和控制管理的一条途径，它可以被有效地应用于企业经营过程重构中的过程建模。一个工作流包括一组活动以及它们的相互顺序关系，还包括过程以及活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。比方说，从生产经营过程的角度出发，一个制造企业可以被视为由多个相互关联的不同层次的流程组成的活动流程网络。如由订货、采购、设计、生产交货组成的主流程，该主流程又可以分为多个彼此相关的小流程，如产品设计流程、产品制造流程、销售经营流程等。这些流程可以被处理为多个相关的工作流，从而利用工作流技术对其进行建模和管理。

本章案例

福特汽车公司应付账款部的采购业务流程再造

关于北美福特汽车公司应付账款部门如何再造其应付账款业务流程以减少其管理费用，是BPR最经典的案例之一。福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法地削减管理费和各种行政开支。

位于北美的福特汽车公司2/3的汽车部件是需要从外部供应商购进的，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。当时，公司应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多名员工处理应付账款是非常合情合理的。进行业务流程再造之前，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。

促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达（Mozda）汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整之后，福特公司仍多雇用了5倍的员工，5∶500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。

福特汽车公司应付账款部门的工作是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在由于种种原因造成的数据项不相符上。其业务处理流程如图10-1所示：

图10-1　再造前的业务处理流程^[23]

如图10-1所示，第一，采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；第二，供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；第三，供货商同时将产品发票送至应付款部门。

针对上述流程，按流程再造的要求，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。业务流程再造之后的公司业务流程如图10-2所示。

新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；第二，供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

业务流程再造的结果是：①以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码。②应付账款部门只剩下125位员工，这意味着业务流程再造工程为福特公司的应付账款部门节约了75%的人力资源，而不是原计划的20%。③由于订单和验收单的自然吻合，应付账款部门员工不再需要负责应付账款的付款授权，付款也自然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

资料来源：本案例改编自《面向企业流程——BPR的要点之一》和《业务流程再造及ERP系统应用——一场新的管理革命》两篇文章，可参阅http://www.amteam.org。

图10-2　再造后的业务处理流程

本章要点

1.业务流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。BPR的根本目的是为企业构建一个高效率的、“把顾客需要放在中心地位”的流程体系。BPR的核心任务是将（信息）技术和人这两个关键要素有效地融入业务流程再造之中，以适应企业整体绩效改进和长远发展的需要。

2.BPR项目实施程序的基本环节及其因地制宜的运用，包括项目界定、既有业务流程的评价与改进分析、解决方案的设计与实施等内容。

3.BPR的主要实施技术包括：业务流程的一般分析技术、标杆瞄准和BPR建模与仿真技术。

研究思考题目

1．业务流程再造的基本内涵及其蕴涵的管理思想是什么？结合参考书或参考文献，思考业务流程再造这一概念出现的时代背景和企业管理环境所发生的变化。

2．业务流程再造的基本原则是什么？BPR原则与BPR基本内涵之间的关系是什么？

3．从业务流程应用概况出发，选择参考书目中提供的或身边的企业案例，对多种可行的实施程序进行对比分析，或运用本章知识来尝试构建一套有针对性的实施程序。

4．了解BPR的主要实施技术，思考这些技术在BPR项目实施中的运用可能性，建议进一步思考它们在不同的BPR项目实施程序中的运用以及多种技术彼此之间的协调与配合的问题。

5．在案例10-1中，福特汽车公司应付账款部业务流程再造是面向跨部门流程的整个“物料获取—审核与付款—签约与发货”流程，还是面向单一部门的？若是前者，整个业务流程再造涉及了几个部门？如果业务流程再造仅仅限于采购、验收或应付账款部中的某个单一部门，其效果会发生什么样的变化？福特汽车公司应付账款部的业务流程再造过程中，进行了最明显修正的业务流程规则是什么？

推荐阅读材料

佩帕德 ＆ P.罗兰：《业务流程再造》，高俊山译，中信出版社，1999。

芮明杰、钱平凡：《再造流程》，浙江人民出版社，1997。

常用网址^[24]如下：

www.cgcs.org

http://theweb.badm.sc.edu/bpr/

http://www.amteam.org/a_bpr.htm

http://www.prosci.com/mod1-tools.htm

http://www.gslink.com/～brri/article.html

http://mijuno.larc.nasa.gov/dfc/bpre.html

http://www.reengineering.com/articles/index.htm

http://bprc.warwick.ac.uk/index.html#BPRCTOP

http://hsb.baylor.edu/ramsower/acis/papers/bhatt.htm

http://www.redbooks.ibm.com/abstracts/sg242590.html

http://www.hbs.edu/mis/reengineer/projects/team1/reeng.htm

http://www.cc.gatech.edu/reverse/bibliography/reengineering.html

【注释】

[1]关于Business Process Reengineering（BPR）的译法问题：“Business”可译做“企业”、“业务”，“Process”可译做“过程”、“流程”，“Reengineering”可译做“再造”、“再工程”，也被译为“重构”、“再造”，所以，在管理理论界，BPR可译为“业务流程再造”，也有人译为“业务流程重构/再造”；相关联的概念还包括Corporation Reengineering（公司再造）。此外，在管理工程领域，BPR也被译为“企业过程再造工程”。本书以为“企业再造”在中国当前的企业界拥有其特定含义，而企业/公司再造更适合表达哈默所倡导的带激进色彩的再造活动，故引用“业务流程再造”的译法。此外，在国外的某些文献里，BPR还会被用做Business Process Redesigning/Restructuring的缩写，特此说明。

[2]本表改编自芮明杰、钱平凡：《再造流程》，第258～259页，浙江人民出版社，1997，经修改后的表中内容包括两个部分：一是学者们就“Business Process Reengineering”所给出的定义；另一个则是就与之相关的各类“BPR”所给出的定义。

[3]参阅Thomas H.Davenport，Process Innovation：Reengineering Work Through Information Technology。事实上，这一说法已经回答了有关BPR是激进的还是渐进式的这一有争议性的问题——只要从企业长期发展战略的需要出发，在不同的企业情境中，BPR亦可以激进或循序渐进的面目出现。

[4]《企业过程再造》，可参阅http://www.amteam.org/a_bpr/bpr_in_firm0221.htm。

[5]徐渊：《公司再造》，第120页，上海译文出版社，1997。

[6]徐渊：《公司再造》，第120页，上海译文出版社，1997。

[7]庄玉良：《企业信息化建设新思路：基于BPR的MIS开发战略》，载《中国软科学》，1999（4）。

[8]季建中、顾培亮：《企业过程再造──管理模式的变革》，参阅www.amteam.org/a_bpr/bpr_li＆gu.htm。

[9]开思软件咨询顾问钱强根据Prosci研究报告编译而成的《BPR方法学基础》，也提供了一套比较完整的BPR项目实施程序，有兴趣的读者可以访问http://www.amteam.org/a_bpr/bpr_rudiment_1115.htm。

[10]季建中、顾培亮：《企业过程再造──管理模式的变革》，参阅http://www.amteam.org。

[11]裴金林：《浅谈BPR的实施》，参阅http://www.amteam.org/a_bpr/bpr_implementation.htm。

[12]季建中、顾培亮：《企业过程再造──管理模式的变革》，参阅http://www.amteam.org。

[13]本表改编自华萌：《企业流程重建成功的先决条件》，载《科学学与科学技术管理》，1999（7）。

[14]“活动”及相关概念选自芮明杰、钱平凡编：《再造流程》，第146～169页，浙江人民出版社，1997。

[15]简洁的活动描述和建立工作流模型工具可阅读徐渊：《公司再造》，第65～69页，上海译文出版社，1998。

[16]J.佩帕德 ＆ P.罗兰：《业务流程再造》，高俊山译，第213～214页，中信出版社，1999。

[17]熊能：《企业战略再造》，第251页，中国电力出版社，1999。

[18]熊能：《企业战略再造》，第146页，中国电力出版社，1999。

[19]从发出“需求信号”到顾客接收到产品或服务的整个过程所占用的时间，以及该时间段中发生的费用。增值活动（Value-Added Activities）：每个流程事实上都是由增值活动和非增值活动组成的，前者是特定业务流程中能够给顾客带来更多的需求满足或有助于改进整体流程运作效率的活动，后者又被称为无效活动（waste）。

[20]柴旭东：《蜕变中再生》，第120～121页，民主与建设出版社，1999。

[21]同上，第121～122页。

[22]柴旭东：《面向制造业其它环节的仿真》，参阅http://www.cf.cims.edu.cn/technology/Simulation/dxyy_5.htm。

[23]图10-1和图10-2来源于芮明杰、钱平凡：《再造流程》，第254页，浙江人民出版社，1997。

[24]不排除相应地址发生变更的可能性，请读者视访问情况和个人考虑选用。