的实施程序和应用概况

第二节　BPR的实施程序和应用概况

业务流程再造是一种主动性的变革，它以信息化和知识化为基础，以顾客需要为导向，对企业工作活动及相关流程进行关键性的重新设计和根本性的变革，最终建立符合企业长期持续发展需要的新型工作团队。

一、BPR的实施程序

一种比较规范的三阶段BPR实施方法^[9]来自于Coopers ＆ Lybrand Consulting（CLC）。这家起源于1898年的知名管理咨询公司，在1990年首次提出间断点业务流程再造法（Break-point BPR）。1994年，CLC将上述方法与基于计算机技术的Workbench结合起来，形成了一个较为完整的BPR实施体系。至20世纪90年代中后期，全球有100多家企业在CLC的协助与支持下，在不同程度上运用间断点BPR方法实施了业务流程再造。该方法主张按工作推进过程中所表现出来的组件、任务与典型活动的不同而把BPR实施划分为三个阶段。

表10-3　BPR实施各阶段的组件、任务与典型活动对比表

国内研究者也给出了一些类似的三阶段九步骤的BPR项目实施程序。以下给出一种有代表性的描述：第一，发现与准备阶段，其三个步骤分别是：一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；二是进行初步分析，分析再造给企业带来的变化；三是选择前期项目切入点并明确其范围，或选择典型的样板/示范项目。第二，重新设计阶段，其三个步骤分别是：运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的分类；设计多种体现简化、整合、自动化原则的新业务流程方案；对各个方案进行投入—产出或成本—效益分析与评价。第三，具体实施阶段，其三个步骤分别是：选取合适的方案，并准备好应急方案；方案实施；更新相关数据，为下一步工作做准备。

面对着多种多样的BPR实施程序，研究者根据现有文献中已经出现过的和咨询师处理过的案例，将经常采用的BPR运作程序大致划分为四大类：

程序一

　描述项目（确定项目边界）

　设立愿景、价值观和目标

　再设计业务流程和相关工具、模型

　评估概念

　制订实施方案

　实施再设计

　通过绩效衡量来实现持续性的流程改进

程序二

　项目界定

　建立as-is流程模型，即对现有流程进行诊断

　再设计业务流程

　进行成本—收益分析

　计划并实施新的流程体系

　评估流程绩效

程序三

　项目界定，确定项目理想目标

　向业务相关人员（顾客、合作者、业内标杆、技术领先者）学习

　建立愿景，并设计新的业务流程模型

　开发相配套的技术支持系统和组织结构

　实施改进分析，并准备跟踪业务的成本收益变化

　定义流程、系统，开展必要的培训，并实施计划

　开发解决方案

　实施解决方案并衡量绩效改进效果

程序四

　项目界定并组建项目团队

　运用头脑风暴法来发掘新的流程和技术

　分析并优化改进的可能性（收益分析）

　机会择优，并设计解决方案

　开发新的业务流程，信息系统和可用工具

　制订实施计划并执行解决方案

　绩效衡量

二、BPR的应用概况

实施BPR的成功的例子可以列举如下：Taco Bell通过BPR使年获利率平均增长31%；麦道公司则利用BPR使每架军用运输机降低成本100多万美元；Hallmark Cards Inc使用再造后的新过程，使设计开发新品种的周期由原来的2～3年变为1年；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%、市场份额增长20%、成本压缩12%以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高了15%；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%以上，所节约的成本超过300万美元……GM，Xerox，Walmart，Federal Express，Motorola等全球一流企业都有过成功实施BPR的典范之作。^[10]而所有这些“戏剧性”的成就驱使BPR操作者们把再造目标设定为：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。

在看到BPR的强大功效的同时，也应该看到BPR作为一个非常有争议的概念，企业规划与实施BPR项目的失败实例也屡见不鲜。一些数据中所蕴涵的事实将有助于人们对BPR的消极一面有所认识：据统计，70%的BPR项目五年后均归于失败；^[11]通常，实施BPR所用的时间、资金和其他资源是预先估计的2.5～3倍。^[12]总体看来，BPR的确可能给组织带来巨大的绩效改进机会，而实现这种成功再造的前提正是，BPR的实施者应该对企业自身的使命与需要、内外部环境的变化与挑战、BPR的理论基础、方法论、策略乃至技术因素有充分的了解与认识。

表10-4　影响BPR项目实施的因素一览表^[13]

总体而言，成功的BPR项目往往以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（使客户满意的任务）的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。在21世纪，企业内部网和互联网技术的快速发展更为企业提供了多种全新的业务模式选择，这意味着企业业务流程再造的作用空间被大大拓展。借助最新的信息技术成果，BPR甚至可以发挥出由内及外，打通企业乃至产业价值链的功效，从而真正实现面向终端顾客需要的企业自身、供应商、合作者的系统经营绩效的改进和整体竞争力的提升。