核心竞争力的确定

第二节　核心竞争力的确定

核心竞争力的确定有两层含义：一是业已具备核心竞争力的基本要素，企业要做的只是将其确定出来，并在企业内形成共识，作为企业制定战略和开展经营的根据；二是企业制定新的发展战略，为支撑战略的实现，企业确定出应当建立的核心竞争力。从核心竞争力动态管理的完整过程来看，核心竞争力的确定主要指第二层含义，即根据企业的战略展望等确定出为支撑战略实施所应建立的核心竞争力。

一、核心竞争力与企业发展战略之间的互动作用

企业在制定发展战略或确定核心竞争力时，通常会遇到这样一个问题，即先制定企业的发展战略，据此确定出应培育的核心竞争力，还是先确定出企业的核心竞争力，据此制定出企业的发展战略。其实，这正反映了核心竞争力与企业发展战略之间互动性作用的两个方面：

一是已有的核心竞争力是企业制定发展战略时的重要依据和参考因素。企业在运用SWOT分析方法制定公司发展战略时，企业具有的核心竞争力是内部优势分析的重要内容，企业的静态资源不应成为内部优势分析的重点，重要的是企业拥有的动态能力。

二是企业发展战略最终决定应当培育的核心竞争力，核心竞争力应服从于企业发展战略的需要，并支撑企业发展战略的实现。企业在制定发展战略时，尽管要分析已有的核心竞争力，但更重要的是面向未来企业选择什么样的战略市场定位和发展目标，而不是完全依据现有的核心竞争力制定发展战略。因为，核心竞争力是可管理、可培育的。

因此，在核心竞争力与企业发展战略的互动作用中，企业发展战略对核心竞争力的决定性是互动性的主要方面，而核心竞争力对企业制定发展战略的参考性是互动性的次要方面。

二、核心竞争力的决定因素

企业在确定应培育的核心竞争力时，通常要考虑行业成功关键要素、企业战略定位、企业经营模式三个重要因素。

（一）行业成功关键因素

行业成功关键因素是指对某一行业企业经营业绩和竞争优势的建立起关键作用的活动或事物，它预示着处于某一行业的企业为了谋取竞争成功而必须关注和拥有的领域。事实上，一个企业如果希望从竞争中获取持续的利润，它就必须至少拥有一个比竞争对手更好的关键成功因素，^[3]并围绕该成功关键因素建立起强大的核心竞争力。

（二）企业战略定位

行业成功关键因素对行业内所有企业都是适用的，但并不意味着行业内所有企业都应针对这些成功关键因素建立同样的核心竞争力。事实上，行业内获得持续竞争优势的各个企业所建立的核心竞争力都不会完全相同。行业成功关键因素只是给出企业所应建立核心竞争力的指导和方向，而具体应围绕哪些成功关键因素来建立还取决于企业的战略定位。即企业在未来将要成为一个什么性质的企业，其实质就是要在行业的价值链活动选取哪一段作为企业的主营业务，是研发、制造、营销的全过程还是集中某一两个环节的专业化经营。

（三）企业经营模式

企业经营模式是指企业在既定的战略定位下，企业如何获取利润赢得市场竞争优势的实现路径。通向战略目标的实现路径即经营模式是多样的。如同样是营销，Glaxo发展的是针对单一药品的轰动式营销，而Merck则主要开展针对更多药品的专业式营销。在其他计算机厂商关注于店面式销售的时候，Dell公司则创造性地开发出网上定制式营销并获得极大成功。企业经营模式的选择不同，也决定了企业所要建立的核心竞争力的不同。

当然，决定核心竞争力差异的还有其他因素，如企业文化、管理风格等。但我们认为，这些因素对核心竞争力的具体内容影响不大，影响企业核心竞争力个体差异的主要是上述三个因素。

三、核心竞争力确定的步骤及方法

核心竞争力的确定通常可以分为五个步骤：

（一）用SWOT分析法确定企业的长期战略展望

有的企业在确定核心竞争力时往往从现有的业务出发，考虑应培育什么样的核心竞争力来支撑现有业务的发展。这是不合适的。核心竞争力是企业竞争未来的基础，确定核心竞争力应基于企业的长期战略展望，而不是基于现有的业务。所以，不管是新企业还是经营多年的老企业，确定核心竞争力的第一步骤应当确定公司的长期战略展望。通常使用的方法是SWOT分析法，即全面分析企业内部的优势、劣势、外部面临的机会和威胁之后，提出公司未来最可能的发展方向和业务经营领域，即公司未来的战略展望或者产业发展预见能力。战略展望实质上解决的是谁是公司未来顾客的问题。如图8-2所示。

图8-2　公司战略展望形成图

（二）用成功关键因素分析法确定顾客看重的价值需要

核心竞争力的首要特性是对顾客看重的价值需要有显著贡献。在确定公司长期战略展望（公司未来的顾客）之后，我们需要了解顾客的价值需求是什么。对行业成功的关键因素分析可以帮助我们确定顾客所看重的价值需求，我们可用同样的分析方法列出公司拟开展的业务领域若要取得成功的关键因素，只不过分析方式从事后的归纳改变为事前的预测，而分析的着眼点就是顾客看重的需求是什么。

（三）用价值链分析方法确定企业拟集中实现的顾客看重的价值需求

顾客所看重的价值需求是多方面的，有质量方面、外观设计、独特性，还有服务等，要满足顾客这些需求，企业要从事多项活动。事实上，很少有企业能同时开展多项业务活动并且每项活动都做得很好。要想获得独特竞争优势，企业现实的做法通常是采取目标集中战略，将资源、能力、活动集中于顾客看重价值的某一或几个方面。借助迈克尔·波特的价值链分析方法可以解决这一问题：

（1）确定出重要的业务过程和相关的价值活动。此处所指的业务过程并不一定是你将来真正要开展的活动，而是为了满足你所定位的顾客看重价值需求所需的所有活动。对于一个分工较细的行业，^[4]这可能是整个行业的业务过程组成，而对于一个经营范围较广的企业，这也可能是整个企业的业务过程。在确定业务过程时，一般将向顾客提供产品或服务的整个过程分成几个相对独立而又彼此战略相关的关键活动，如市场开发、研究开发、采购、制造、销售、售后服务等。而相关的价值活动类似于波特所指的辅助活动，例如质量管理，虽然不属于某个特定的业务活动，但对最终产品或服务也有价值贡献。

（2）用价值链分析的方法构造出本行业或本企业的基本价值链。^[5]我们认为，根据企业经营管理实践的发展，波特所指的内部后勤与外部后勤以及采购都可归入现代流行的物流管理，它不涉及产品实体的形成，因此应归为辅助活动；市场销售在现实中也通常由市场营销和销售两部分组成，而且市场营销已成为企业生产经营活动的首要工作，尤其是按订单进行生产的企业。另外，随着顾客需求的个性化发展，产品的研究开发（R＆D）工作愈显重要，能否满足顾客的价值需要，往往取决于研发阶段能否有相应的解决方案，所以R＆D应作为企业形成产品价值及实体概念的一项重要的基本活动。此外，质量管理工作也由于其对产品质量的直接贡献和对企业内部管理的促进而日益受到企业界的重视，此项活动应从波特所指的企业基础设施中单列出来成为一项独立的辅助活动。最后，知识管理、信息技术管理应列入基础设施建设中去，以支撑企业适应知识经济、网络经济的发展需要。根据上述意见，我们构造的现代企业完整的基本价值链^[6]如图8-3所示。

（3）确定本企业拟实现的顾客看重价值。根据各项基本活动对最终产品或服务的贡献程度构造出行（企）业完整的基本价值链后，企业应根据在SWOT分析中得出的企业能力优势以及公司的战略定位确定企业拟从事的基本活动种类，即确定拟集中实现的顾客看重价值。^[7]

图8-3　现代企业完整的基本价值链

（四）用列举法列出应培育的“核心竞争力”

企业在选定了拟集中满足的顾客看重价值需要后，就应该考虑需要什么样的核心竞争力来支撑上述选定顾客看重价值的实现。这项工作相当于哈默（1994）在《核心竞争力的概念》一文中所指的管理核心竞争力的第一项工作：列出核心竞争力的清单。然而，要想准确地区分具体技能、能力与核心竞争力的界限对一般的管理者而言可能很困难，所以在企业列举出的核心竞争力中，有些可能不是核心竞争力。实际上，如果一家中型公司或业务部门的经理们说到其核心竞争力时居然说出了四五十种甚至更多，他们可能就是把组成核心竞争力的各项技能或能力看成是核心竞争力本身了。相反，如果他们只列出一两种竞争力，说明他们把核心竞争力看得太大、太宽泛了，无法令人看得真切。

我们认为，真正的核心竞争力，一般的中小企业有1～3项，大型企业有3～5项已相当不错了。但为防止真正核心竞争力在确定阶段的疏漏，本项工作不妨多列举一些“核心竞争力”，正如哈默与普拉哈拉德所认为的5～15种左右。

（五）用核心竞争力的四项标准来确定真正的核心竞争力

核心竞争力的四个关键特性是判定一项竞争力是否为核心竞争力的标准。因此，在企业列举出5～15种应培育的“核心竞争力”清单后，可用这四个标准逐一审核，并最后确定企业应当培育的真正核心竞争力。确定核心竞争力的工作步骤及方法可总结如图8-4所示：

图8-4　确定核心竞争力的工作步骤及方法

四、企业在确定核心竞争力时容易出现的问题

（一）未能准确把握核心竞争力的内涵

如果一个企业的管理者对自己企业的核心竞争力究竟是什么没有一个统一的认识，那么该企业也不可能有效地管理核心竞争力。而事实上，大多数高层管理人员都无法肯定什么才是核心竞争力，常见的认识误区有：

（1）把核心竞争力理解为企业的竞争优势。竞争优势是企业在竞争中优于竞争对手的竞争力的外在体现，竞争力是竞争优势的内在支持。而竞争优势毕竟是过去的成绩，有些竞争优势是短暂的，有些则是持续的，唯有支持持续竞争优势的竞争力才是企业的核心竞争力。将所有支持竞争优势的竞争力理解为核心竞争力是不对的，而将竞争优势简单地理解为核心竞争力更是不对的。

（2）把核心竞争力理解为企业的优势资源。从广义上讲，核心竞争力可以理解为企业所拥有的一种优势资源，即广义的资源包括能力和资产两类，而狭义的资源是指企业所拥有的静态的资产，具体包括有形资产、无形资产和人力资源三类。资源可以为核心竞争力培育提供基础支持，并通过核心竞争力转化成为竞争优势的新的资源，但它和动态的核心竞争力却有着本质的区别。

（3）把核心竞争力理解为企业的某一种优势或重要的能力。一方面，有些能力确实是企业生存发展必备的重要能力，如战略管理能力、人力资源管理能力等，但这些能力并不对顾客看重的价值有直接的贡献，它们至多只是对核心竞争力作用的发挥起着间接的支撑作用，是核心竞争力的有效管理不可或缺的配套能力，但绝不是核心竞争力。另一方面，核心竞争力是企业一系列技能、能力有机整合的结果，简单地将某一种优势能力或重要能力理解为核心竞争力显然也是不适宜的。

（二）直接基于现有的业务和竞争力确定核心竞争力

有的企业在确定核心竞争力时直接基于现有的业务和竞争力，而忽视了核心竞争力决胜企业未来的战略意义。的确，企业现有业务竞争优势背后依托着一定的竞争力，但该竞争力能否成为核心竞争力还要看它能否支撑企业的未来发展和获得持续竞争优势。

（三）重技术，轻管理

一个企业的技术水平是其核心竞争力的外在体现，产品的许多功能需要技术去实现，因而有的企业在确定核心竞争力时，往往只关注于技术上的竞争力，而忽略了管理能力，甚至将核心技术与核心竞争力画等号。比如，组织一批技术人员来确定应培育的核心竞争力。技术对核心竞争力固然重要，但是，管理在一些企业也可直接为顾客看重价值作出显著贡献，管理能力也是一些企业核心竞争力的有机组成部分。而且，企业的管理整合能力还是核心竞争力形成的关键能力。有的企业甚至将管理整合能力列为企业的核心竞争力，如英国石油公司现将“技术的整合与应用”作为一项核心竞争力，而惠普公司的核心竞争力之一被认为是能够有效地进行管理联盟。