处理抱怨的过程

处理抱怨的过程

有的经理认为处理抱怨的程序会使雇佣双方的工作关系不必要地僵硬起来，他们通常不喜欢把处理抱怨的程序搞得很正式：“我经常能见到我的部下，我们并肩工作，他们可以随时随地向我提出任何问题……”实际上，很多人向自己的顶头上司提出不满，却会被对方视为好争论的人，同时经理也经常仅仅提醒对方就完事了，不做其他处理。将处理抱怨的程序正式化，有助于在员工中建立一个机制，在此机制之下，人们可以适度地提出自己的不满，同时避免了经理因为难以处理而把事件搁置一边。正式抱怨的程序还可以避免前后不一致的决定的产生，雇员一开始就能知道他们的抱怨会得到处理和被哪个部门处理。处理抱怨的程序的关键之处在于其公正性、雇员代表机构、处理问题时的程序和快捷。

（1）公正性是必要的，同时也要保持程序的可行性。如果雇员觉得程序只是一个花架子，那么它的价值就不复存在，必须寻找其他方法去解决抱怨。最能体现程序公正性的就是抱怨被公平地处理掉，如果在申诉抱怨的阶段，可以选择一个部门或者单独一位仲裁人做申诉对象，那么程序的公正性就能更加完美地体现，因为管理层可能会因为个人的原因做不到公正地处理抱怨。

（2）单个员工如果没有信心或者没有经验单独提出抱怨的话，员工代表机构可以帮上忙。一位员工代表，比如说一位工会领导对于如何解决在雇员身上可能发生的各种各样的问题都有经验，而且有建议处于愤怒状态的雇员是否应该提出申诉的能力。雇员代表有可能因为工会和经理在其他问题上的争执而采取一种自保的态度，为了防止这类问题的发生，负责听取抱怨的经理必须赋予雇员代表合适的权力。

（3）处理抱怨的步骤应该被限制在三步之内。没有必要因为管理级别的多少而规定有多少步骤，这只会拉长处理问题的时间，使得处理抱怨的程序不得人心。提倡三步走的原因是处理抱怨时包括了三种管理活动。不过，在一个纵向的等级机构中，超过三个步骤很普遍，最后会出现比较高层的管理者来处理问题。其实，多几个步骤和如何处理抱怨毫无关联，仅仅是一个公司组织结构的功能而已。

第一步是准备工作，发生在抱怨被申诉人向最直接的领导提出之时。在日常工作中，大部分经理会听到来自他属下部门的各种各样的疑问，有些能否升级为抱怨，要看经理如何处理。经理将使员工满意或者员工自己决定不再深究。不过，有时有的人会进行深入调查。这是一个预备性的切实的步骤，因为通过这个步骤，经理有机会复查他们做过的造成员工不满的决定，这样就可能使不满员工撤销抱怨。在我们的经验里，很少有人将调查深入下去，除非抱怨的内容是公司正在关注的。

听取环节是第二个步骤。这个步骤给予申诉者向更高级领导申诉的机会。更高级别的管理者能比直接领导能够更全面、更冷静地看待问题，找到直接领导者忽视的问题的解决方法。听取抱怨的管理者要做到尽早地解决问题，避免拖延。听取环节不可被雇员视为仅仅是最终处理结果之前的一个发泄过程，这也是为什么处理抱怨的程序必须被限制在三个步骤以内的原因。如果需要向指定更高级经理进行申诉，结果将是对听取阶段所得结果的确认或修正。

（4）处理抱怨的快捷将避免由于拖延造成的不悦和焦虑。当一个员工“开始进入程序”，就好像拉响了火车上的警报锁一样。这可不是随随便便的行动，而是会被紧急处理的。更有甚者，如果经理的决定被质疑的话，那他可要不好受一阵子了。最常用的方法是把三个程序之间的时间缩短，以加速处理问题的进程。比如，规定听取环节不能迟于预备工作后的四个工作日发生，申诉不能迟于听取环节的五个工作日发生。这样，经理和申诉者在各个步骤之间有时间互相反馈，同时使得事件的处理不会被拖延。

如果某个公司既有处理抱怨的程序，又有集体讨论的制度，最好能把两者结合起来，这样，每个单独的事件在得不到满意的处理方案的时候，可以请大家集体讨论。图25.3描述了处理抱怨的程序的要点。

图25.3　处理抱怨的程序的要点