人力资源规划的意义和可行性

人力资源规划的意义和可行性

分析战略和规划对组织所作出的不同贡献是本章讨论的一个有益的起点。一个普遍的观点是，战略和规划实际上是相同的，因此会出现“战略规划”这一术语。亨利·明茨伯格（1994）区分了战略思考和战略规划。他认为，战略思考与综合、直觉和创造性有关，形成并不很精确的指引方案，而战略规划包括收集相关信息以形成一个清晰的过程，并将所形成的材料转变成具体的步骤。用同样的方式审视人力资源规划是有益的，可以参见图3.1。在具体的细节中他建议：

●规划是战略安排——规划并不能产生战略，但它能通过阐明战略以使战略具有操作性；能设计出战略的结果；能确定实现每项战略的必做事情。

●规划是沟通和控制的工具——规划能够保证协调，鼓励员工朝着一个方向努力；计划者能够帮助寻找到成功的试验性战略，可以在组织中的一个局部运行。

●规划者是分析师——规划者需要分析硬数据，包括外部的和内部的，经理可以将这些分析结果用于战略形成过程。

●规划者是催化剂——提出难题并挑战传统智慧，能够激励经理用更具有创造性的方式来思考。

图3.1　人力资源战略愿景制定和战略规划

资料来源：After Mintzberg 1994.

组织的和人力资源的规划者对战略愿景的形成都作出了根本贡献。Sisson和Storey（2000）将人力资源规划确定为“更具有战略性方法的一个基本支柱”，从Lam和Schaubroeck（1998）提出的一些思想开始，我们明确了人力资源规划从四个方面对战略产生作用，具体是：

●能力差距——企业中如果缺乏足够的技能、人员或知识，将会阻碍战略的成功实施；

●能力剩余——在当前技能、人员和知识无法充分利用的情况下，利用范围经济和输出新的风险投资，运用这些资源进行投资，并影响或形成战略；

●人员利用率低——指出需要改变的那些不恰当的人力资源实践；

●形成人才蓄水池。

如果你翻阅第2章，再次阅读以资源为基础的公司，你将看到这四个部分是如何通过作用于人力资源而对持续竞争优势施加影响的。

迅速和持续变化的环境使得任何计划都变得很困难，人力资源规划尤其困难，因为人有自己的意志，这和财务、技术等其他资源不同。人力资源规划的贡献和实施得到增强的条件是：

●规划被看做是灵活的和经常需要检查的，而不是一个过程的终点；

●包括所有级别的管理者和员工在内的利益相关者都会参与到过程中，调查和聚焦不同群体都是可能的机制，还包括让直线经理代表参与到人力资源规划队伍中；

●规划是由高级经理负责和推动的，而不是人力资源系统的人员，这样有助于推动流程；

●规划与企业战略和人力资源战略相联系；

●规划要方便使用者，也不能很复杂；

●获得一致认识的是，一个综合性的计划或许是很理想的，但有时只有以一 问题为基础制定规划才是可行的。

实践之窗

人事经理托尼朝首席执行官兰大喊道：“你是什么意思，你难道不同意吗？”

“我的意思是，我第一次听说你需要22000英镑来开展学徒计划。”

“是，这是在计划当中的。”

“什么计划？”

“人力计划，难道我还指其他什么可恶的计划吗？”

“你没有要求资金。”

“在计划中我已经提出来了，你没有回来，而且说我们没有这笔资金。”

“我没有回来，而且说你不能这样做——好吧，让我们从头开始——告诉我为什么我们需要花费这笔钱，如果我们不这样做的话，会发生什么？”

会谈持续着，最终托尼和兰开始讨论实际的问题。兰从来没有告诉过托尼，他处理这份文件的时候根本没有阅读，但他的确告诉过托尼，他希望明年的计划中需要有5页的内容对此作出解释并提出建议，而不是提供长达85页的数字。