为企业注入生命的内涵

第二十六篇　为企业注入生命的内涵

——世联地产的平台战略

“世联只能诞生在深圳，因为深圳的政策相对来说还是非常灵活的。”世联地产董事长陈劲松在解释世联的来龙去脉时说：“企业要用活用足当时所有的外部条件，要善于利用不同体制之间的差异，为企业成长创造最佳的环境。香港的现代企业制度比较完备，这为世联以后的企业重组、兼并、股权变更等等，都提供了非常便利的条件。”

陈劲松，1964年生于黑龙江哈尔滨市，1988年毕业于上海同济大学，获建筑工程学士学位及工程管理硕士学位。1990～1993年，任香港中国海外地产有限公司项目经理，曾主持参与开发了海华花园(湾仔)、海裕园(粉岭)、海连广场(粉岭)、海丽轩(跑马地)等近十个项目。1993年底加盟世联地产顾问公司，成为重要创始人。

中国的房地产策划代理企业的发展，一般都与创始人个人的能力、努力和声望密不可分。世联地产的发展也是这样。可以说，没有陈劲松，就没有今天的世联地产。陈劲松凭借着多年“专业解决中国房地产问题”的努力和对行业的贡献而在地产界享有较高的声誉，而世联地产的发展，不能不说在很大程度上借助了这种个人的声誉和魅力。

正是在这种意义上看，中国大部分优秀的企业，特别是顾问服务企业，都是在这种创业者的呵护下成长起来的，而当10年、20年后，这些企业逐渐发展起来，开始面临“青春期的阵痛”，创业者会突然发现，企业不再“听话”，其发展不再容易控制，企业可能不断在战略、人力资源、财务各个方面面临考验;另一方面，创业者个人能力无法横跨企业发展的各个阶段，创业者的决策失误成为企业失败的最大诱因。

“不可否认，在一个企业和一个行业的发展初期，＇精神领袖＇起到了巨大的作用。但成熟的企业和成熟的行业不需要＇精神领袖＇。我是世联品牌的推广者和维护者。”由于接触过无数的企业，同时也为大量企业做过咨询，看惯了中国企业的成败，对于创业者对企业的影响，陈劲松既超脱也有些彻悟，同时为世联地产的发展也做出了高屋建瓴的安排：“世联还在路上，我们还没有摆脱第一代创业者的影响，一个公司走向成熟，体现在哪儿?体现在度过艰难期，交接班顺利。世联在深圳可能还行，但和国际上大公司相比，还太弱小，那么在这个时候就需要一个固执地坚持原则的创业者。前期的个人影响力，会为团队有个定海神针的作用，起到能在竞争中先立足的作用，然后再渐渐淡化它。”

怎么样面对这种不可避免的转变?

十多年的发展，世联地产摸索出融合香港先进经验、适合大陆具体情况的一整套房地产策划代理企业运作模式，这些模式已经成为行业模仿的榜样，很多企业因此成功。

处于行业发展的领导地位，世联地产无法推辞探索创新这个光荣、但同时难度也很大的责任。事实上，陈劲松从世联地产一开始创立就在思考它的未来，而打造平台，就是陈劲松为世联地产铺就的一条发展之路。

世联人把它叫做“平台战略”。

“我们倡导平台建设，要求世联人成为组织中的人，以组织目标为出发点，这是我们的基本出发点。”世联网站上的这句话是“平台战略”很好的注脚。这话透着玄机。从企业生命周期的角度来看，制度或模式在企业长远发展过程中的巨大作用无疑是重要的，“平台战略”的部分实施方式也逐渐为一些有远见卓识的行业专家所认可。

企业因平台而具有成长性、因平台而具有延续性，因平台而具有活力，世联的平台战略为企业注入了生命的内涵。

尽管世联地产一直是有条不紊地进行着它的“平台战略”，但“平台战略”在企业中的地位，以及实施时间和实施力度，其间的分寸并不容易把握。循着世联地产发展的轨迹，我们能够更好地认识“平台战略”的来龙去脉，以及这种尝试对于整个行业的价值贡献。

一、立意高远，专业解决中国地产问题

1.诞生

世联宗旨——为工作注入生命的意义

1988年获得上海同济大学硕士学位的陈劲松，毕业后分配到“北京中建总公司”。那时正值“中建”要发展拓展海外的项目，陈劲松为自己争取到去香港的分支机构“中国海外”的机会。到香港，他用1年的时间了解地产运作后转入地产部，遂成为发展部项目经理。

尽管后来为寻求更大的发展空间，陈劲松离开了“中国海外”，但陈劲松对“中国海外”仍然是十分感激，他认为那是国家出钱为他创造了一个难得的学习机会!“那段工作经历对我的影响很大!4年的时间，耳闻目睹，学会很多，包括拍卖地的流程、专业公司的运作以及这个行业的规则……我开阔了眼界，增强自信，因为清楚他们的工作模式，所以我们可以不卑不亢地立足于此。深圳的地产，从卖地、发展到预售楼花，许多是在学习香港的模式和经验。我们起步虽然晚，但是香港经过那么多年的发展后，教训、经验、规划已经相对成熟，我们可以结合多方的优势，吸取精华!”如今，无论是从他的善用香港楼市作为比研对象的一篇篇文章中，还是从他的管理心得中，我们都不难觅到那段经历的影子。

陈劲松在香港呆了整整4年半，对于具有敏锐眼光的陈劲松来说，经济高速发展的大陆市场才最具有吸引力。那时深圳的房地产咨询行业仍然是空白，陈劲松看到这里有巨大的机会。陈劲松说，这对他的触动太大了!他知道这个市场需要什么，而且知道怎样做，于是就出来了。环境变了，工作变了，但是有一点不变，那就是踏踏实实地干活!

对于当时中国来说，房地产业尚处于发展初期，陈劲松的策划代理公司很少有人能够理解，深圳市政府负责公司注册部门的人员对房地产顾问公司甚至闻所未闻，为避免犯错误，同时也有些轻视，坚持不给世联地产注册。陈劲松耐心地为他们解释，而且举出了香港梁振英的例子。谁知注册部门的人员不但没有被说服，反而有些嘲笑地对他说：“看你热心，你有没有香港的料?你到香港注册一个这样的公司，来我们这儿搞个分公司，我们欢迎!”尽管陈劲松对注册部门人员的态度十分生气，但后来也有些感激他，毕竟他为陈劲松指出了一个可行的方法。1992年6月，陈劲松回到香港，轻松地注册了：世联地产顾问(中国)有限公司。1993年3月，陈劲松再次来到深圳工商局，另一个注册部门人员接待了他，作为“外商”的陈劲松得到了注册部门人员的热情接待。

1993年4月，世联地产顾问(深圳)有限公司在深圳诞生。

2.在低潮中起步

“因为我们一开始就很规范，我们的立意从没低过”——佟捷

“如果大家读过公司成立时的可行性报告，就不奇怪世联为什么会有今天。因为我们一开始就很规范，我们的立意从没低过。”这是世联地产顾问(中国)有限公司总经理佟捷对世联地产发展的回顾和总结，也是对“专业解决中国地产问题，为客户挖掘价值”理念的诠释。

人们常说，一个成功的男人背后，必然隐藏着一个伟大的女性。这句话形容陈劲松和佟捷显然偏差过大，陈劲松成功了，但佟捷显然不是站在陈劲松背后“隐藏着的伟大女性”，而是像著名朦胧派诗人舒婷《致橡树》里说的“我必须是你近旁的一株木棉，作为树的形象和你站在一起。根，相握在地下;叶，相触在云里。”在世联地产发展的征途上，陈劲松高瞻远瞩的大手笔固然是决定性的，但是作为总经理，佟捷正是世联地产蓝图变为现实的执行者，在这种意义上说，真正的创业者是佟捷，而陈劲松是世联地产的精神领袖。因为世联地产创业之初，陈劲松因在香港中海身兼要职，反成了一个名副其实的内参。尽管陈劲松在世联地产中的地位不可取代，但是如果没有佟捷，很难想象陈劲松是否拥有现在的世联，世联能有今天，佟捷功不可没。在世联，没有人怀疑佟捷的能力。而且，在世联几次的披荆斩棘行动中，也验证了她有惊人的抗风险和不俗能力。

陈劲松早年的中国海外的经历，科班出身的文脉，为世联的今天埋下了很多基因。而佟捷女士甚至有着硕士的学历。夫妻档常有，能做到工作各司其职，专业各有千秋的，恐怕不多。二人珠联璧合的协作，对世联地产的稳定发展无疑起到了重要的保障作用。

大概是“天将降大任于斯人”的原因吧，创业伊始的世联地产就遇到了第一道“难迈过去的门槛”：

上世纪90年代初期，“南巡讲话”带动起全国的房地产开发热潮，但是也出现了个别地区房地产过热问题，国务院果断采取了综合的调控措施，及时抑制了局部地区房地产热的蔓延趋势，制止了当时乱集资等扰乱经济秩序行为，同时也避免了房地产热对国民经济发展造成更大的危害。

对于那段时间一度出现的房地产开发热，陈劲松后来有一个深度的分析：“一直到80年代初，绝大多数人是在一个平等的、无差异的环境中生活的，城市居住生活完全可以用大院和宿舍来统一概括。记得1993年，深圳海丽大厦公开发售，曾排队7天7夜，队伍中除香港人外都是当时的成功人士——商人、明星、华侨和投机家，他们都购买二房和三房，几乎没有人提出额外的要求。因为＇成套＇就是当时商品房的唯一卖点，也是消费者的唯一要求。”

因宏观调控，香港的炒家撤了，扼杀了深圳地产市场。世联的业务同样不可避免地遭受严重的遏制。此时的世联地产确实处于“苦其心智，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身”的阶段。但是短暂的迷茫之后，陈劲松反而更加坚定了创业的决心，策划代理业务少了，就用评估来支撑。佟捷的评估生意做得有滋有味，由于一开始就遵循“专业解决中国地产问题，为客户挖掘价值”高立意和规范化运作的坚定理念，不仅评估业务得到发展，也为企业未来发展打下良好的基础。

反思那段时间，陈劲松说“创业期是痛苦的，因为除了大概的方向，你不知道什么具体的可以做，只有不断地去试去碰。那时是什么都不怕，因为也没什么可输的。”

企业发展只靠一条腿走路是不行的。陈劲松认为只有做策划代理，企业才能获得大的发展。他和佟捷、罗守坤把深圳为数极少的新楼盘罗列了一遍又一遍，哪些是好卖的，哪些是不好卖的，研究决定，从不好卖的楼盘中突破攻击点。陈劲松委派罗守坤前往英达花园作前期谈判——

英达花园负责人：“你们帮我们销售?怎么销?”

罗守坤：“所有的销售工作我们来做，你可以在家里睡大觉。”

英达花园负责人半信半疑：“那销售周期是多长?销售费用如何支付?”

罗守坤见他有了兴趣，马上抓住机会：“我们尽量努力做得更好，销售前不用支付任何费用，如果销售不掉，我们也不收任何费用，销售人员的工资由我们自己承担。”

英达花园负责人有点高兴：“好，有这么好的事，可以试一试。”

双方经由几次的考察，加上陈劲松和佟捷轮番上阵的谈判，世联接下了代理第一单。陈劲松应用香港所学，积极培训相关人员，要求大家必须打好第一仗。创造“95深圳实惠型住宅专场促销会”——在国商、国贸将小户型集中展示，并设立了小户型直销热线，专门卖给当时多有赚头的BB机、手机的经销商，销售人员深刻地体会到什么是目标客户和细分市场。英达花园的销售异军突起，在淡市中创造了3000万元的销售业绩。在当时低迷的地产行市里，创造了一个鲜为人知的地产神话。

创业中的痛苦是一种特殊的经历，在不断摸索中，陈劲松不断体味到一种常人无法体验的快乐，“我只对早些年在国商大厦三楼走廊做的小套型展销会印象深刻，那个展销会将莲塘、梅林、清水河的一些小套型集中到一起展示。你想想看，90年代初，那时候那些地方都还没开发出来呢，因此我们展销会在当时那是首创，是开先河的。展销会办得很成功，也让我们从此知道了市场的需求，客户的需求，他们到底想要些什么。”说起当年的辉煌，陈劲松难掩得意之情。

由于在发展过程中逐渐积累了经验和品牌，世联代理华茂苑一期，既没有像现在红树湾一样气派的售楼处，甚至没有租个办公室，就是几个销售人员拿着文件夹，在路边的过往行人中拦截客户，房子就简单地卖出去了。

华茂苑一期热销，正是基于对客户需求的深刻研究的基础上形成的。低成本营销获得畅销，始终是世联地产为客户服务追求的最高境界。

反思创业的过程，陈劲松有他独特的看法：“世联在低潮中起步，如果在高潮起步，就容易糊涂!”“实际上这恰恰是最好的机会，中介形势的好与不好与地产正好相反，楼不好卖的时候才能真正发挥中介的作用!”

3.中国房地产综合服务提供商

世联使命——于房地产顾问领域，提供值得信赖的增值服务

世联地产的成功，有很多原因，但其中一个最重要的原因就是世联地产自我定位的正确。

陈劲松认为，随着房地产业的发展，中介的作用不是越来越弱，而是越来越重要。因为从市场供求来说，目前市场的供应量也还是很大，楼盘数量多，作为中介，已经不是一个简单的卖楼这个概念，代理商必须承担更多的工作，包括对目标客户的把握。在建立庞大的客户资源的基础上确定更为有效的客户群，才能达到更好的销售效果。市场的竞争加剧，使项目的推广成本增加，中介担负着帮助开发商降低交易成本、节省费用的工作，中介拥有庞大的客户资源，可以直接与客户终端相连，可以节约成本。中介公司还要能够挖掘物业的价值，展示给消费者，所以中介公司要有更加专业的知识，更强的推广能力。

所以世联地产追求的是成为中国房地产综合服务商，构造专业服务链：房地产销售代理、房地产营销策划、房地产发展顾问、房地产物业估价、房地产中介交易、金融按揭服务6个功能，一环套一环。体现了世联地产“为专业解决中国地产问题，追求不断地在市场中为客户发掘价值，节省交易成本，降低专业风险，并实现客户的最大利益”的企业使命。

物业评估、项目评估

世联已连续五年获得国家建设部房地产评估一级机构资质，并成为深圳市多家银行指定的评估机构;并可为银行提供大宗不动产处置方案或直接代理资产处置。遵循公开、透明、快速的服务原则，世联将安全当作评估业务的第一要务。

发展顾问、政府顾问

世联对每项委托均以专案团队处理，务求完善，不交行货，同时还努力提供适应现代商情的增值服务。

营销策划、销售代理

世联本着务实和专业的理念，靠专业程序和策划人员艰苦细致的工作，追求项目的卓越。世联代理的项目均以高销售率著称市场，世联绝不参与所代理物业的炒卖，以保证服务的客观和纯正品质。

二、打造平台，为企业注入生命的内涵

1.经营之道

(1)取势、明道、优术。“取势、明道、优术”是长江商学院的核心理念：

取势——审时度势，把握中国及世界发展大势，具备清醒的自我认识、开放的全球视野、强烈的危机意识和高瞻远瞩的眼光。

明道——结合中国博大精深的管理之“道”及中国企业的发展现状和特殊性，掌握在全球范围内进行资源整合，在全球市场竞争中搏击并胜出的商学新道。

优术——以古鉴今，深刻理解中西方文化内涵，虚心学习并在此基础上创新西方先进的管理之“术”，做到洋为中用，古为今用。

“取势、明道、优术”6个字似乎玄而又玄，一般人无法解其意、明其道。而从陈劲松的一番话我们似乎能够体验到这6个字的深刻内涵：

“我在长江商学院学到6个字：取势、明道、优术。我就是世联那个取势的人，就是决定发展方向，让世联跟着大势走。我下面的经理就要明道，员工就要优术，知道具体的问题怎么处理。”

“中国最大的＇势＇就是存在一个城里人的中国和一个农民的中国。在这种情况下，只研究城里不研究城外，孤立起来考虑城市，所有的数据都会进退失据。中国目前有9亿农村人口，其中8亿过剩劳动力需要进城。中国要在未来一个世纪内解决这个问题，相当于要再建160个深圳。这些人也要买房子，这又是多大的房地产市场!一家代理公司只要在珠江三角洲占据相当地位，就可能成为世界级的营销代理机构。”

在明道的角度上来看，陈劲松认为：“首先一个中介机构必须要赚钱生存下去，不能做亏本买卖，也不能在短期内打土豪分田地。我曾提出这么几点，第一不以人为本，第二不分光用光，第三为未来做准备。世联不是一家单纯追求市场占有率的公司。要提高市场占有率，首先就要降价，其次要容忍很多不好的东西存在，我们不搞这个。我们作为一家追求价值的公司，要能解决客户问题，要争取一个很好的环境，不能承诺一些自己办不到的事。”

除了有度，陈劲松认为反省还应该各思所需，高层反省战略上的问题，如取势、明道、优术;中低层反省中低层的问题，这个顺序不能乱，乱了企业也就完了。世联的反省日是不硬性规定时间的，大家可视情况自由安排，陈劲松很不赞成领导者陷于琐事之中。

解其意、明其道固然重要，但是更重要的是能够执行下去。目前，世联地产的价值观与企业理念在专业服务中已与客户形成一种稳固的战略伙伴关系，因此客户关系管理的重要性已经引起了世联地产管理层的高度重视。通过认真调研与考察，世联地产最终选择了与专业的客户关系管理专家TurboCRM公司合作，希望借助TurboCRM系统能够实现：整合客户资源并且有效挖掘利用，管理市场、营销和服务等各个业务环节，以提高公司在中国市场的整体竞争能力及盈利能力。2005年4月25日，TurboCRM公司与世联地产顾问(深圳)有限公司正式签订TurboCRM客户关系管理系统购买及实施协议。

对于“优术”，世联地产顾问总监王正宇有其高明的见解，他认为市场营销按照理论上应当从营销战略的4“P”即Probe(市场调研)、Partition(市场细分)、Positioning(市场定位)、Priority(资源的优先顺序)来全盘考虑项目的整体策划，实际上前期的一个全程包括产品，这是非常重要的。销售前期一个合理的产品定位，可能你不需要做太多的招，当然招数肯定是必需的。整个市场营销当中各个方面都要有所顾虑的，这样才能在市场中取胜，这可能是营销中关键的因素。同时他也认为营销招数不应固守一种模式，因为每个产品营销组合的4“P”(Product产品、Price价格、Place渠道、Promotion广告促销)着重点不一样。而各个项目不同，其营销手段就不太一样。

(2)专业制胜、积累成功。什么是专业?世联地产董事长陈劲松认为：“人不怕一辈子干一件事，就这一件事你干好了，无论是企业还是你自己，都行了。而我只干的一件事情就是为客户发掘物业价值，降低交易成本而解决中国房地产问题。”这也许是陈劲松宣称永不做开发商的本质原因，他坚持一辈子只做一件事情，并且干好这一件事情，从这个角度看陈劲松，似乎还有了些哲学家的思辨和从容。

陈劲松举华为的例子，他对华为做地产并不看好。问题在于目前国内已有4万家地产商，竞争与挤兑难免，对于从其他行业进入房地产行业的企业来讲，压力很大，“华为最大的问题便是经验不足，想委托高度诚信的职业班子来做，即使做地产，主业肯定也不会改变，因为华为的核心竞争力在通讯设备制造，IT企业在地产领域的核心竞争力很难培养。”

所以，只有专业，才能成功。

世联核心竞争力在于客户资源、知识平台、培训体系、企业文化。企业的核心竞争力不仅仅体现在大政方针上，更体现在每一件小事上，善做小事一直是世联不变的风格，每一件小事都体现了企业的专业水准，而所谓的辉煌足迹，印证在每日的世联动态之中。

即使对于企业发展路上的成败，陈劲松既重视同时也显出有一种超然：

“经过了过去八年多的打拼，我们终于到了开始真正挖掘市场潜力也是真正挖掘自身潜力的时候。为此每个世联人都应真诚地对自己发问：

我们是否对我们的失败置之不理并加以遮掩?而我们真正的市场知识却是在失败中(自己的和别人的)学到的，我们还有没有创业初期的勇气面对它们，并成为前进的台阶?

我们需要与合作者有良好的合作环境，那么我们对这个环境应该有哪些贡献?怎样的合作才是良性互动的，是双赢的，是建立在效率和效益、体面和自尊基础上的?

如果一个人对所从事的业务毫无感情，只是从中谋生和挣钱，他会如何处理面临的艰难和来自其他方向的诱惑?那么他怎样才能培养出对行业的感情呢?是不是要找到自尊和自信?而不克服艰难显示独有的价值又从哪里来自尊!”

超越成败，在工作中享受乐趣，这也是一种专业的精神。

(3)为工作注入生命的意义——平台上的人才，才是世联所需要的。它意味着团队意识、平台贡献、诚信、解决问题。

对于世联地产，员工卢菁有她独特的视角：

“来到世联，短短3个多月，我已深切地感受到世联人正身体力行诠释着世联的宗旨。我亲眼看到，公司高层领导百忙之中抽出时间逐一培训新进员工，毫无保留地分享他们长久以来对行业的理解和对生命的体味;我亲眼看到，营销总监与发展商挑灯开会至凌晨，在朦胧的晨曦中从沙头角赶回市区，第二天仍神采奕奕投入繁重的工作;我亲眼看到，赶来支援的项目经理在开盘日迎着酷暑，顶着烈日，站立了整整一天，来不及休息，又马不停蹄地赶往下一个项目;我亲眼看到，业务员销售到哪里就把家安到哪里，有时接待客户到半夜，来不及回家就在售楼处打个盹。凡此种种、不胜枚举，点点滴滴、历历在目。如今，我又亲身经历着桃源居项目冲刺年度目标的最后时刻，整个项目组上下，从项目经理到业务员、从策划到文员，每个人都像拧足了的发条，喜项目之喜、忧项目之忧，全力向着同一个目标迈进。我感谢世联。世联不仅让我建立起了工作信念，更给了我体验工作意义的机会。于我而言，这比单单增长专业知识，提高专业技能更让我受益终生。”

应该说，世联地产在人才培养方面，确实是下了很多工夫，世联可以说是房地产中介行业的“黄埔军校”，培养出一大批如今在中介行业挥斥方遒的领军人物。因此如何挑选人才，人尽其用便成了又一重点话题。陈劲松在这方面对万科持有一种崇拜的感觉，同时又不盲目崇拜。

“我曾经问过王石如何选万科的接班人，他开出了三个条件，一是江苏人，二是名牌大学，三是以公司利益为本。很明显这对万科是适用的，但是不适合世联。把世联的人全加一块，你也数不出几个江苏人。因此选人标准要因公司的情况、职位的需要而定。”当年的世联就曾经在选人上栽过跟头。代理星河国际时，世联和开发商一起卖，而世联选业务员的标准挺高。但是正式上岗后才发现，世联招聘的售楼员竟然还卖不过开发商的售楼小姐。陈劲松百思不得其解，就去请教黄楚龙的选人之道。当时黄老板就说四个字“漂亮，能说”。

正如陈劲松精辟的总结，“有激情，懂公司理念，同时还要有本事，信赖公司的前景，这种人是根本不存在的。即使找到了，这样各方面优秀的人才加权平均一下也就变成了庸才。因此还是各取所需，在其本职工作所需要的技术要求上是人才的，就是最适合这项工作的人。”这样听起来，似乎招聘也如恋爱，只能“弱水三千，只取一瓢饮”。

对于世联的人才被发展商挖走，陈劲松认为：“我们觉得特别的正常，我不是说嘛，我们的行业一开始，人才很少，有经验的人才更少，起步比较早的公司，在人才上为行业做点贡献，这多正常啊!你看万科、中海，没有哪一个公司不是为行业提供人才。”

培养人才、留住人才，世联地产的人才方案是十分具体而直接的，围绕人力资源，他们提出一系列的人才愿景：

专业团队，世联品质服务的依托

世联历来相信员工的整体表现代表了公司的服务品质。是人，而不是其他因素在制约公司的服务水准和半径。

世联逐年增加投入用以培养认真负责和管理有效的员工队伍，培训尤其集中在员工上岗前对本地市场的切身了解和入职后的规范程序及专业知识等方面。

世联最大的资产是为客户服务的能力。

世联地产致力于：

为世联中国培养价值取向一致的房地产顾问行业专业人才

通过人才的增值，提升公司核心竞争力

对世联的价值链产生积极影响

世联地产期望：

成为具有国际水准的中国房地产界的权威专业培训结构

成为支持世联中国品牌成功的关键因素

世联员工：

在支持和促进世联发展的过程中，将成为受人尊敬的并具有竞争力的中国房地产界一流人才

世联培训课程体系：

入职培训

主要内容包括：世联发展历程、业务发展状况及企业文化、职业素质及技能训练等。

专业培训

——销售代表专业系列

——策划人员专业系列

——地产销售管理系列

——地产营销管理系列

——房地产估价、顾问系列

……

管理培训

——世联企业文化建设

——世联经理人行为指引

——管理流程

——项目管理

——新任经理基础管理训练

……

职业技能培训

——商务礼仪

——职场沟通技巧

——时间管理

……

世联地产能够留住人才，不仅仅靠薪酬，也不仅仅靠培训，而是世联人在工作中寻找到了生命的意义，由此形成的共同的价值观和团结协助的精神，使世联人不畏艰难，成就了今天的辉煌。

(4)真诚合作、包容并蓄。客户满意度是世联评价业绩的首要标准，陈劲松对于与客户的合作有着较深的理解：“对中小开发商，我们是启蒙者，是领路人;而对品牌企业，我们只是服务的提供者。万科王石曾对我说，万科也在反思，原来用不着中介公司，因为规模小;但现在规模大了，人才不够用了，因此需要与社会上成熟的代理公司合作。我回答，很愿意合作，但你们需要我们提供什么样的服务呢?他回答说，你总要比我干得好吧，否则我用不着你。”

为此，陈劲松特意邀请万科董事长王石到位于深圳发展银行大厦的世联地产顾问(中国)有限公司总部，与近百名世联经理人进行了一场“管理与成长”的主题座谈。

一向自己做销售的万科最近与世联在东莞和天津都有代理合作，王石明确表示，这些项目是万科转型的开始，今后万科将进一步加强与世联等优秀房地产中介企业的合作，把销售、特别是异地项目的销售全部推给外部做。这样做的原因有两个，一是从万科的组织架构来看，万科现有销售队伍已经占到总人数的25%，以目前企业的发展速度和规模，10年后仅销售队伍将达到近6000人，势必会给企业带来效率低下的问题。第二，从行业发展来看，中国房地产业未来发展的必然趋势是走专业化分工之路，万科自己做销售，在经验和对市场的研究判断上一定不如专业从事营销的公司做得好。

真诚合作、包容并蓄、优势互补，使这两个国内知名的房地产开发商和代理商越走越近。

(5)世联地产的全国战略。自2004年始，世联开始了下一个10年的发展历程，在这个小灾难不断，同时小成就也不断的行当中，世联因始终以规范、专业、重于长计立身，而博得广大客户的信赖与支持，并成为目前中国最具规模和品质的房地产中介服务机构之一。

站在第二个10年的起点，世联地产以一种“由零开始，前线激情”的姿态，再度起跑——这一次，世联的目标直指全国。

正如世联在其《世联十年谈》中写到：“世联由小到大，并没有创造企业资金或资本在短时期内迅速聚集到惊人程度的财富奇迹，但是世联形成了一套自己的企业文化和价值观，有着独有的品牌和公司精神，世联人将＇生命的意义＇视为＇生意＇，这是世联成功的秘诀。”从世联1993年正式亮相深圳，其独特的风格、观点、文化就一直为业界关注和称道。这种风格无论是从其掌门人陈劲松儒雅从容的谈吐、挥洒激扬的文字，还是世联人严谨的行事态度，世联“反回扣”的鲜明立场等等，都显露无遗。在这样的文化背景下，世联不仅很快奠定了在深圳地产中介行业的江湖地位，代理楼盘销售面积、销售额连续多年位居全市前茅，而且在全国地产界逐渐树立起影响力。

世联地产顾问(中国)有限公司副总经理张艾艾从平台的角度解读了世联地产新10年的全国战略。张艾艾认为：“正是有了这样的平台基础，世联在整合资源后，将公司的运营架构重新调整，并确立了下一个十年的全国战略”。据张艾艾介绍，世联将以中心城市为核心向全国发展，首先实施的是珠三角战略，目前公司在东莞、广州、北京、上海的布局已完成，东莞的代理量现在已接近100万平方米。同时，世联重新组建了3个事业代理部，每个事业部相当于一个中大型的中介公司，下设数个营业部。“这是一种＇大矩阵下的小塔＇式管理模式，这样做不仅有利于提高效率，更能激发员工的工作热情，2004年是世联第二个10年的开端，也是世联的＇前线激情年＇，一切从零开始，前线激情，回归状态”，张艾艾语气激昂地说。

2.打造平台，为企业注入生命的内涵

平台是世联内部最流行的语汇之一。这不仅源于2003年世联的“平台效应年”，源于陈劲松颇具影响的《平台不败》的论说，更源于世联这些年在企业特色平台的构建。

如果说，世联人努力工作，并在工作中找到生命的意义，为工作注入生命的意义，那么，打造平台则是为企业注入生命的内涵。

个体的简单聚集并不构成团体

个体的力量和经验远不如团体强大

创造力建立在知识管理之上

组织人是中国组织所缺的人

平台由组织人建立，并提升所有平台上工作的人的价值

平台不败!

也许是前年陈劲松手下的一位大将率了一部分精英出走另立门户的原因，陈劲松越发重视“平台不败”的理论。就是说，中介企业重要的不是培养多少能人，而是打造一个永葆基业长青的平台。所谓平台，似指企业的信息研究平台、业务操作平台、个人成长平台。就个人与企业的关系而言，铁打的营盘流水的兵，的确是一件非常普遍的事，而且，越是知名的企业，人员流动率就相对越高。地产商中的万科如此，中海如此，中介公司中的世联也自然难逃此运。

人员的出走给了陈劲松反思的契机。他说，过去经常做员工培训需求调查，也基本按员工的需求去设计培训课程，有建筑设计的、风水堪舆的、营销策划的，结果是个人能力强了，被挖走的概率也就高了。现在，世联的观点是，考察一个员工的业绩，不是个人水平有多高，而是对公司平台建设的贡献有多大。“我们倡导平台建设，要求世联人成为组织中的人，以组织目标为出发点，这是我们的基本出发点。”世联网站上的这句话是“平台不败”论很好的注脚。这话透着玄机，其间的分寸想来不是很容易把握。

(1)打造具有强大核心竞争力的世联知识平台。

——“我们的任务是：以市场为导向，以业务为中心，对地产进行规律性的深入研究，促进市场的成熟。”

从整体来看，陈劲松认为：“每个人都是独立的个体，我们又是在一个团队中工作，我们期望的内部工作环境是什么样的呢?我们自身就是这个环境的一部分，我们想要的环境，不是外部给定的，而是我们自己做出来的。世联人是否认为培训是公司的，每年就等一次或两次的密集训练。训练完了今年的吸收就完了，而忽略了在工作中的演练、客户的学习及在团队中的互相激励?”

陈劲松在管理世联这个近600人的企业是下了一定功夫的，包括花几十万请德勤公司为之做薪酬和考核顾问，这在地产中介行业中是不多的。

世联地产拥有专业的资讯研究部门，在提供信息资源、建设公司平台、建立专业形象等方面发挥着重要作用。通过对房地产相关信息的采集、录入、分析处理的过程，世联地产信息研究部形成了一个基于Internet技术，具有很强的时效性、完整性和准确性的信息平台——世联地产基础数据库。其近2000个楼盘的庞大数据量和强大的统计分析功能，为公司的各项业务开展、决策支援以及撰写各类房地产研究报告提供了有力的支持。

陈劲松认为“学校是平台(是培养人才的标准化机器);架构是平台;技术是平台;品牌是平台。原来是靠个人的信誉和灵活的商业手段建立业务联系，现在则要回归到平台上来。比较一下平台式的万科与非平台式的万通的差别，答案已很清楚。万科，一开始也曾搞业务多元化，但逐渐删繁就简，集中于房地产，花力气搞平台。万科多年来苦心经营的平台保证了她在城市主流消费模式中占据重要的一席，并使万科的年轻人成长迅速。而万通则是抓机会，信用社、房地产、风险投资、农产品，无不涉及……所以，学习万科好榜样，学习它的平台。”

陈劲松表示，世联地产的战略目标是：成为性价比最优，具有国际水平的地产中介公司，为客户提供最满意的服务。

世联核心理念即价值观可概括为四句话：因团队而强大、因做足功课而专业、因郑重承诺而有信誉、因为客户发掘价值，降低交易成本而解决中国地产问题。

在房地产顾问领域，提供值得依赖的增值服务是世联对自己的要求。今年是世联成立的第11个年头，企业面临着下一个阶段性发展的思考，世联把2003年命名为“平台效益年”，这里的平台是指客户资源平台、知识平台、培训平台以及企业文化平台，具体表现为世联的策划系统、GIS系统、客户资源系统等，这些平台是世联10年积累的结果，也是今后业务发展的强大支撑，可以帮助公司最大限度的节省成本提高效率，是企业形成核心竞争力的关键因素。

(2)平台与人。

“世联平台就是共同形成的工作方式(即企业文化)加上3个系统——客户资源系统、培训系统、知识管理系统，而且每个部分是不可分割的”，张艾艾说。她指出，目前世联已自主开发了150多门课程，形成了强大的培训体系，因此有人将世联比喻成一所大学校;而知识管理系统更是集策划平台、顾问平台、数据平台于一体的集成平台，在世联的数据库中，已有深圳已售、在售的2000多个楼盘的基础信息，并且可以实现类似“Google”的检索功能。在客户资源系统中，世联建立的消费者(包括代理楼盘的成交客户、上门客户)资料信息达15万条之多，这些信息不仅帮助世联作出准确的市场前期调查和抽样深度访谈，同时还可对楼盘销售的预热如内部认购起到积极作用。

如陈劲松所说，平台就是团队，有了平台支撑，业务员就可以得到休息，不用没日没夜地干。但是想来这样模式化的东西是并不适合于一个创业期公司的，在一切未形成系统的流水线之前，它的运作就更需要激情，更需要付出。

对于陈劲松在平台中的位置，曾经有记者问陈劲松：“你在事实上扮演着世联＇精神领袖＇的角色，这对于企业而言似乎并不是一件好事。”陈劲松回答他说：“我觉得这是目前一个阶段的产物，我们试图在追求一个程度，就是说，作为专业营销公司，是没有人的，只有公司。比方说麦肯锡，你不知道它的领导人是谁，但你知道这个公司，这个就非常好，但中国的公司想达到这种境界，还需要十年，因为还需要几个方面的努力。第一，作为第一代创业人，你要知道自己是谁，然后你要干你应该的事，我不能让客户全部由我来维持，具体事都由我做，这叫命悬一线，也就是说，如果我开车撞死了，这个公司就彻底完蛋了。第二是公司组织的成长，一个团队的成长，我们至少需要五六年，甚至是七八年的时间来完成向这个框架的过渡。目前各种观点必须通过一个人的嘴说出去，所以有我这么一个人物。事实上我们正在转变，而且在很大程度上已经做到了，现在不管是在北京，还是在东莞，具体业务我都不管，像北京一百多号人，不是因为陈劲松在那里忙活，他们才有戏。”

还有人问陈劲松“从取势到明道到优术，世联已经搭建起了一个相当完备的平台。那这个平台会不会被人复制?”陈劲松解释说：“想偷很容易，想形成习惯特别难。世联的平台是一个生长的平台，是在我们养成的种种习惯中浸润而成的。一个公司如果想复制别人的东西，反而会遏制自身平台的生长。从这个意义上看，复制其实是有害的。”说到这里，陈劲松露出十足的自信。

3.《世联地产评论》：思想的发展

2002年9月，《世联地产资讯》正式更名为《世联地产评论》。更名后的《世联地产评论》从一份纯粹的企业内刊逐步脱胎为专业化的商业地产杂志。

刊物宗旨：专注于中国地产进步的主张。

刊物主要有四方面的内容：

时事评论——注重现代地产商业体系和商业规则的建制，以独立观察和独立见解，引领行业持续发展的方向。

专题研究——注重现代地产理论的商业实践意义，以市场为导向，广泛地从政治、经济、社会、城市规划、建筑等诸多领域对地产进行规律性研究，促进市场的成熟。

案例分析——注重商业地产实践的系统性和科学性，梳理和总结国内外无数个案中的关联因素，以形成具有一般指导意义的综合模型和经验智慧。

人文关怀——注重人本主义地产的体验性内涵，挖掘和寻找地产发展在社会文化、人类情感中的另一种力量。

对于《世联地产评论》的定位问题，作为总编辑的陈劲松认为，企业内刊要么对内或对外，或对内对外各发一种，既对内又对外的内刊肯定是行不通的。但是同时他也认识到，企业内刊和外刊的内容又不是截然相反的：企业内刊如果过于满足和停留在反映企业内部的内容上，而对企业以外的经济现象，经济热点缺乏有效的整合，不仅很难在外产生影响，对内来说也不会有太大的吸引力。事实上，一本好的企业内刊也应该是一本好的外刊。

作为总编辑，陈劲松又怎么样同时胜任好企业家和研究者的身份呢?从时间上来看，就作为企业家角色而言，陈劲松可以说是功成名就了。由于公司运作比较成熟，所以他可以有较多的时间研究行业中的问题，写一些文章，做做讲演，并经常提出象“城市边际消失”、“中介假说”之类的观点，可以说对于这个行业的发展探索做出一定的贡献。

从个人的性格来说，在房地产业界，陈劲松出名是不喜欢太多应酬的。别的地产中介要请开发商吃饭、卡拉OK、桑拿，他都尽量推掉躲掉，这样在晚上他的时间就空出来了。而事实上，陈劲松写了两三年文章之后，终于自己发现自己最大的乐趣就是，不眠不休地搞创作。“天天瞎灯黑火写文章，写完了一读，觉得自己写得那么好啊!”

陈劲松的观点不仅仅只限于房地产行业发展中出现的一些表面问题，而是比别人思考的更多、更深。比如对于目前房地产业中盛行的概念之风，在陈劲松看来，主要是和中国经济发展阶段有关：从市场经济开始，中国人都在努力为自己定位。这是一场永无止境的赛跑，目前只是头几圈。社会地位参照系的变化，使得金钱外化的居所、交通工具、衣着、运动方式和饮食场所等成为体现身份的标签。而在这所有的标签中，房子则是最有积极意义的。由于“富人区”天生占有着更多的自然资源和人文资源，也就远非地价和建筑成本所构成的单一价格因素来代表，也就是说富人住宅的市场是一个更富感性的个别形成的市场。所以，“中国所谓成功人士的生活模式具有明显的＇供给拉动性＇、＇创新弹性＇模仿性。由于中国的富人目前还远未达到稳定的生活模式阶段，加之＇模式＇的模仿性，故发展商的供给中，着急表现＇概念＇特别有助于＇标签效应＇。这是为什么越贵的房子，概念越多越新的道理。”“中国房地产市场里有人反对概念营销，一边在否定，另一边新的概念又出来了。房地产这个行业与人的关系是密不可分的，所以房地产中需要不断挖掘产品内涵，需要体现文本价值，最终用来刺激消费，带动欲望消费模式。我们说品茶，要品出这个茶背后的来龙去脉、还有茶文化什么的，房地产也是如此。概念产生文本，概念带来价值，最终服务和服从于人的欲望消费。”

对于营销手法，陈劲松也有冷静的思考。一方面，他以批判的态度看待目前市场流行的营销方式——“客观地说，目前地产盛行的营销手法，有些是有效的，有些是无效的，有些则纯属乱折腾。问题的症结在于一部分营销人士过于浮躁，过于功利，往往不进行深入的市场调研，不了解客户的需求，便开始胡乱运作，造成人力、物力、财力的大量浪费，陷入了一个‘营销黑洞’，这是目前房地产营销面临的最大问题。奥格威曾经说过，80%的广告是浪费钱，我认为，时下的房地产约50%的营销费用被浪费了。由于中国房地产从业者中学工科的人多，习惯用理性去分析问题，没有给消费者一个易于判断的信息和标准，做了许多与客户需求和消费习惯相违背的事情。现在的营销界，应该多做中国房地产的＇哈根达斯实验＇，然后不断总结，使之成为中国房地产消费市场的一个规律。”另外一方面，对于内地消费主义的兴旺，陈劲松又认为不能忽视。“消费主义的勃兴，已然不能简单地用好坏来形容，而是实际上已经有这个潮流，所以业界只能跟随，想办法把握好这个潮流。大家都是生意人，没有必要去做太多太超出自身角色的道德判断。”“不是根据我需要的买，这已经是中国的一个消费趋势。”所以房地产营销得动脑筋，提供给满足客户这方面需求的东西。

消费主义的趋势，是不是意味着传统道德、精神的泯灭呢?对此陈劲松似乎更加注重超出物质层面的思考：“中产阶级现在有两个发展方向：一是财富，一是品味。品味不光是钱的问题。现在深圳人只有财富追求一个方向。深圳人有无休止的饥饿感，对金钱、财富永不满足。他们是受过大苦的人，最大乐趣就是赚钱。有人说：不赚钱就是犯罪……吃不饱，从来就没有饱过，是深圳人的特点。北京、上海人是吃饱了，开始玩点情调、文化、品味。吃饱了撑了，就不再吃了，就想追求点别的。深圳人缺的是一种激情。比如刚刚结束的住交会，大理石柚木地板，基本能概括深圳人的居住品味，住宅还是户型、卖点等。深圳能做到这里就到头了。除了华侨城，深圳给未来子孙留下了什么作品吗?他们还停留在商人这个层面，他们只是生意人。商人是永无休止的饥饿感。他们就只想着回笼资金，3年一个周期了事……”

写得越多，思考得也越深。多年的营销经验，内地、香港亲身体验的比较，使陈劲松对内地的房地产营销有了更深刻的认识：“我们所有的营销的手段，来源于消费者的不理性。关键问题是，消费者永远都不可能100%理性，事实上，也不存在完全理性的世界，分析这些不理性，就是我们理性行为的基础。”对于企业管理和企业发展，陈劲松持一种动态的看法：“几乎所有的企业都意识到人的问题……新经济时代使＇经验＇开始转化为＇学习＇……行业机会主义正在遭到规范的挑战……领先企业率先进入核心竞争力阶段……”

中国的房地产行业，是中国经济的支柱行业。房地产行业不应该只是一些盲目的鼓吹者和肤浅的质疑者，而应该更多陈劲松一样深入其中又能不拘泥于此的观察者。也正是基于陈劲松以及其他世联人对市场的深刻思考，世联地产才有高瞻远瞩的发展定位，世联地产的发展也才有源源不断的动力!

说到《世联地产评论》，就不能不提及记者与陈劲松的一次有趣对话。

记者：你为什么写书?

陈劲松：我写书是想使我思考而非迎合。

记者：你出了那么多的书，真的都是你自己写的吗?

陈劲松：凡是后面署我一个人名字的，都是我自己写的。凡是署两个人名以上的，那是人家写的，思想和观点是大家一起碰撞出来的。

记者：你怎么会有那么多的时间呢?

陈劲松：怎么会没时间呢?你如果不陪人家喝酒、桑拿，你又没有一个圈子天天打麻将、打牌，这个时间还是有的。

记者：最初怎么会想到写书的?

陈劲松：我很享受这种把读书的爱好用到工作上的好处，写文章可以使自己的思想条理化，做咨询顾问的，你自己不把思想条理化，灵感怎么来呢?所以我写书是想使我处在思考的状态，而不是迎合的状态。

记者：从事写作的人一定是能耐得住寂寞的人，在现在这样一个浮躁的年代，能沉下来思考并提出一些原创性的观点是很难得的。

陈劲松：我反对你说难得，实际上我是在学习，实际上我所有的观点都不是原创，人家国外发展了这么多年，目前理论界有什么新的思考我们需要知道。房地产呢?是因为这几年行业发展得很好，所以总在自己圈内打转转，眼界没有开，到国外看看，也只是学一些名字，学一些表象，不像理论界、艺术界对国外先进的东西挖掘得深。

坦荡为文、以书为友，展示了陈劲松这个企业家私人生活的一个侧面。

三、精品策划，致力发掘产品潜在价值

1.激情不曾停步——桃源居项目营销策划案例解读

桃源居项目的营销，能够在一定程度上反映世联地产营销操作的缜密：优劣势的再定义——创新突破(水木清华)——全新定位、全面突破。

(1)项目整体概况。

区位：宝安西乡中华商贸城，东邻广深珠高速公路，西邻107国道。

开发商：深圳航空城(东部)实业有限公司。

规模：占地116万平方米，总容积率：1.33，总建筑面积180万平方米。交通：311、305、603等公交线路总站，距机场15分钟车程。

特别配套：深圳清华实验学校，森林体育公园等三大社区内公园近20万平方米。周边配套：机场实验学校，中英文书院，西乡人民医院，流塘派出所。

商业配套：美佳购物广场，汇江二路商业街。

广告主打词：“将来孩子比我强”，“安家桃源居，上公立清华实验学校”。

客户构成：私企老板、个体工商、工薪阶层、周边村民。

年目标销售额：2002年：5亿元，2003年：7.5亿元。

(2)嬗变。

2000年项目建成部分，外围环境荒凉，缺乏社区氛围。

1996～2000年桃源居建成约9.5万平方米商品房，5年销售约6万平方米(平均年销售仅1.2万平方米)。

2000年10月，新推区域一个月仅售3套。因开发初期配套滞后，已形成明显的销售障碍和不良口碑传播，以至于整个产品发展停滞。

2001年1月，世联正式代理桃源居。

2001年8月，世联正式销售桃源居。

2000年10月，桃源居新区推出，全月销售量：3套。

2003年9月21日(非开盘或选房日)，当日销售量：28套。

2003年项目现状，傲视群雄的学城形象深入人心。

2001年8月～2002年12月，桃源居销售19万平方米商品房，是1996～2000年桃源居6年销售总面积的2倍多。

2003年～2004年1月，销售面积达到21万平方米，继续保持良好的上升趋势。

图1　项目原有的LOGO与已建成建筑

图2　项目已建成建筑与园林

与此同时，销售均价从接手初的2746元上升到项目代理截止时的3754元。

(3)项目优劣再定义。

项目优势：社区个别配套功能突出：社区规划的山体公园、体育公园已初具规模，特别是清华实验学校的光环效应更是举足轻重。交通枢纽：广深高速、107国道、前进路城市干线途经于此.并设置311、305、603公交总站。环境优势：两面环山、地势开阔，目前建筑和环境设计在宝安属中高档。

项目劣势：总体配套尚存较大空间：各项规划的生活配套尚存机会点，银行、医院、大型超市等还未到位，物管方面更是居民投诉的重点。

交通欠完善：项目107国道段，东莞方向来客因无就近立交桥与道路隔栏到达桃源居非常不便，直接影响周边客户群成交。

周边环境欠佳：周边为工业区与村落，项目完全靠本身投资创造区域中心。

(4)水木清华。2001年3月，结合发展商实际条件，提出集中资源、重点突破、以名校教育配套启动超大社区的战略总纲。桃源居最终成功引进深圳清华实验学校。

2001年9月29日，桃源居与清华联合兴办的深圳清华实验学校举行了隆重的签约仪式。清华唯一的异地基础教育基地——深圳清华实验学校落户桃源居。

“七岁上清华”的直效传播，引发桃源居销售前所未有的热潮。10月销售量从8、9月的每月成交不超过10套一跃为超过100套。

当自发热潮消退，11月的销售量下降至81套。

学校发挥了超乎想象的刺激作用，但唯一性的优势还需系统的包装推广才可能不断延续。

12月21日，清华实验学校的奠基仪式新闻发布会获得了圆满成功。当日向贵宾发出200份的购房优惠券和详细的宣传资料，为桃源居积累大量的目标客户。2001年12月推出锦绣清华园一期持续旺销，4个月实现销售率95%。

(5)全新定位、全面突破：深圳至大教育人文社区

项目推广名：锦绣清华园

主打广告语：——将来孩子比我强!

——安家桃源居上公立清华

——在学城，成就孩子的未来

在社区条件暂时难以提升的背景下，紧紧围绕名校教育配套这一核心优势，在推广中强化深圳至大教育人文社区整体形象，结合学校大事件进行全面营销。

2002年3月26日，深圳清华实验学校移交暨承办仪式在桃源居会所举行，桃源居被政府批准为独立学区，也因此成为深圳市第一个以社区为单位的独立学区。

2002年4月10日，深圳清华实验学校正式招生，消息传出，引起全城关注，当月销售超过200套。

2002年4月18日，桃源居被评为深圳最佳名校物业。

2002年4月春交会上，桃源居在现场设置清华实验学校咨询点，吸引大量的市区客户前来咨询，5天共成交38套，展场客户9套。

2002年4月10日，深圳清华实验学校正式招生，推广方式也开始发生变化，集中以新闻报道、报刊专栏软文以及与学校相关的活动营销。让学校更为接近、更加真实。

卓越的营销团队，为桃源居项目创造了骄人的业绩：2003年年度深圳市房地产销售面积冠军。

大盘+名校，城市的最西边开始风生水起!

世外桃源+水木清华，教育地产的里程碑就此树立!

2.低成本、高销售率

——银座国际营销策划案例解读

营销不仅仅是销售，更是创造财富。一个好的营销策划，是为项目找到最适合的购买者。一个定位清楚的营销策划，不仅能获得良好的销售业绩，更能够大大为开发商节约成本。银座国际正是这样一个优秀的营销策划案例。

(1)项目概况。

大厦楼高103.35米，地上28层，地下2层。占地6010平方米，总建筑面积37334平方米(办公建筑面积26652平方米，商业建筑面积3208.1平方米，地下室建筑面积7474平方米)。1、2层为商业，3层局部架空，4层为商务会所，3～23层为公寓性质，24～28层为写字楼性质。地下一层为设备房、停车库，地下二层为停车库，车位共计180个(含地面)。总户数为305个;写字楼273套，商铺32套(1层29套，2层3套)。

(2)优劣势再定义。

优势：在同期竞争楼盘中产品品质最高;七大卖点：超值性价比、三明设计、有氧健康生态办公环境、结构方正、扁梁无柱、偏心筒结构，大面积完整开间、地铁上盖物业、70年产权。

劣势：昭示性差(前被地铁站堵死、左前被财富广场遮挡、右前被工商大厦遮挡);工程停滞一段时间，形象不佳;楼体体量小，气势不足，使用率低(约61%)。

(3)精确的客户分析。通过对成交客户整体分析、分类分析、具象描述、信息来源等方面信息的分析，以对整体营销策略做出全方位的把握，对特定群体采取“精确制导”的客户营销对策：

如对于某购买整层以下半层以上的客户的特征精确的总结为：有经济实力，善于投资，懂得风险控制(在不同楼盘及不同楼层购买)，对市场信息敏感。采取强调升值空间，建议同期购买，避免后期购买在价格谈判方面产生障碍的应对方案。

(4)差异化定位。在精确分析的基础上，选择差异化定位。

产品差异化定位：类甲级乙级写字楼。围绕着“银座价值国际品质”，充分打造三明设计、立体生态办公环境及灵活结构等产品优势。从包装上：营造高档的商务空间。选取“深蓝色”为项目的基准色配与银色，充分体现大气、稳重、卓越的商务品质。楼体条幅采用楼体喷绘形式，高档、体现价值。同时在效果图的设计上，采用仰视角度，从而规避了项目工程慢、体量小的劣势。同时提高项目的昭示性。

销售差异化策略：采取主推整层销售策略;充分利用产品结构优势，规避项目使用率的劣势，制定以整层销售为主策略，同时可利用大客户来提高项目的整体形象，变劣势为优势。突显项目投资价值：利用价格优势强调超值性价比凸显项目的投资价值。

(5)针对性营销策略。

营销总策略：制定产品与销售差异化路线，跳出同质竞争，深入挖掘卖点，

强势展示现场，变劣势为优势。主要媒体：报纸、电台广告、直邮。

卖场营销：凸显“银座价值，国际品质”的商务空间，强调卖场营销。媒体推广及活动营销策略：推广以直效性媒体广告为主，辅助配合现场营效活动，节省营销推广成本。

价格策略：以价格策略突显项目投资价值;依据整层销售主路线，采取组合销售策略。低开高走，低价入市，超值性价比及高投资回报率引起市场轰

动效应，开盘后价格提升速度快、幅度高(最高涨13%)，给予客户充分信心，并在后期大单谈判上预留充足空间。

销控策略：基于当时市场的竞争，从市场共赢的思路上去考虑，制定以大客户优先，同时组合小客户的客户组合销售策略，实现价值最大化。

(6)超越期望的卓越业绩。

在世联地产策划部门准确定位和销售人员的努力下，项目销售取得了极大的成功：

计划：写字楼均价为8400元/平方米;商业均价为25000元/平方米;

预计总销售金额为3.0亿元;销售推广费用比例为1.2%(360万);预计销售率为12.5个月95%。

实际：写字楼均价为8650元/平方米;商业均价为25450元/平方米;

实现总销售金额为3.12亿元。

实现：写字楼高出目标660万元;商业高出目标600万元(实际面积增加200平方米);销售推广费用比例为0.43%(133万，扣除已售样板房);实际销售期：8个月销售率100%。

无须言语评价，数字说明一切!