对组织内部的分析

对组织内部的分析

对组织内部因素的分析是建立在由Rosemary Phipps改编过的7S McKinsey框架的基础之上的，详细情况请登录网站www.oxfordcollegeofmarketing.ac.uk。

战略

·目标——是否在达到这些目标方面有一些协定？

·部长计划——是否在下列方面有一些协定——增长、收获、维持、消化、新产品发展、合作？

·资源——在资金、人员、设备方面是否有什么协定？有许多吗？这些够不够？

·市场分割——是否有协议关于哪一个分部会被发展？由谁来发展？

·价值链——是否有协定关于在组织中什么地方的价值被创建？

·分类的战略——有没有规定关于组织是一个成本型的组织、差异型的组织、关注成本的组织，抑或是一个关注差异的组织？

·在竞争中所处的地位——是否有协议关于组织是一个领导者、挑战者、跟从者，还是一个投机者？

·市场计划——有没有关于正在执行的方法和执行频率的协议？

分享的价值

◆任务宣言

·在任务宣言中是否有与顾客关注相关的价值和行为？市场销售的方式和迎合顾客需要的规则是否作为一种商业哲理被接受？

·任务宣言书是否是一种职员可以形象化、清晰明白的以及可以内在化的东西，使得能够给予员工一种目的感和成功的期望？

·任务宣言中的与顾客关注目标相关的每一项工作描述都以一种员工可以把它形成清晰的行为的方式列出来？这些行为的成功能够被量化，并且能够被用于评价过程中？

◆文化

·组织中是否有一种把顾客需要放在第一位的哲学指导思想存在？

·组织中是否有一种革新的学习的文化？

·这种文化是否根植于政策、行为规则和各种行为仪式之中？

·在组织中流行的、对待顾客的方式的规则是什么？——它们是积极的还是消极的？

◆公司形象

·在公司要对外展示的形式和公司员工对它理解的方式之间是否有冲突？这些不和谐是如何影响他们的？

·其他标识是如何把顾客关注的文化和顾客的理解以及员工的理解联系起来的？

结构

◆组织的结构

·组织是否有一个灵活的、简单的能够协助组织把握机会的结构？

·是由销售情况来定位市场分割以及重要的财务管理人员吗？

·这个结构是否能给予顾客快速的支持？

·工作过程（价值链）是否支持顾客的价值链的需求？

·组织中的角色是否与顾客关注中心有内部联系？

·这种组织结构是否使得与决策制定者的接触变得更加容易？

模式

◆领导

·CEO是否花时间在客户身上？

·CEO是否把顾客关注放在第一位？

·CEO（和管理层）是否创建了一种具有高士气的氛围？

·顾客服务是否出现在最高管理水平层？

·CEO是否把产品看做整体产品和服务提供的一部分？

·CEO是否认为没有销售业绩的员工应从组织中转移到顾客接触点上？

◆管理层

·管理层是否采取一些措施来帮助员工讨论和面对来自与顾客接触方面的任何压力和焦虑？是否鼓励员工去克服这些压力？

·是否考虑顾客需要和员工的福利在组织内部与运行中被放置在比较优先的位置？

·管理者是否有管理员工的技术（动力、授权、规则、培训、促进、咨询等）？

系统

◆招纳员工和辞退员工

·招纳新员工的方法是否经过调整，使得其能够招纳熟悉营销和顾客关注的人员？

·当人们加入这个公司后，辞退的过程是否加强了组织希望去维持的气氛和文化？

◆认可和奖励

·对业绩的认可过程是否与指导者和其他顾客关注相联系？

·奖励系统是否与顾客保持率、顾客关注以及其他的关键业绩指标相联系？

◆信息、交流、决策制定和财务

·信息系统、交流系统、决策制定等方面的系统关注是否能够迎合顾客的需求？

·这些系统对于程式化市场战略是否有用？

技术

·组织是否已经明白了他的核心竞争优势所在？

·是否有合适的训练能够使得员工以一种顾客关注的方式更好地表现？

·是否有关于营销和顾客关注（做陈述和判断、冲突管理、讨论等）的训练项目？

·是否训练员工来拓展他们的角色，推动他们以一种和组织目标一致的方式来提升自己？

·管理者是否接受了代表和激励一线员工的培训？他们正在这样做，而不仅仅是说说而已吗？

员工

◆功能内部的关系——组织之间

·不同的组织之间有没有协调一致？

·有没有发生在组织内部功能之间的影响顾客关注的冲突？

·不同的组织之间是否有机会从专业和社会功能方面混合在一起并且可以面对？

·存在功能交叉的组织是否一起工作得很好？

◆组——内部的组

·一线员工的队伍中是否存在一个好的氛围？

·他们是否明白怎样在一个团队中进行工作？

·他们关于作为一个人的成功和作为一个团队成员的成功的理解是否一致？

·是否应该告诉人们应该怎样做从而使得他们知道他们将会获得什么？

·顾客的抱怨能否反馈到团队中，从而使得他们能够从过去的经验中进行学习？

·在组织中是否有关于角色冲突的讨论使得没有留下未做的工作？

◆个体员工的因素

·直接与顾客接触的员工是否喜欢他们的工作？

·员工是否被提升和训练，从而使得他们能够灵活地与顾客接触？

·工作描述是否要求执行特殊的和可测量的顾客关注目标？

·任务宣言是否被翻译成了可执行的任务？

·员工是否明白，他们需要做些什么以便在组织中和与顾客接触时获得成功？

·员工是否被鼓励对顾客关注的关系进行思考，目的是为了提高他们与顾客相关的能力。

·所有的员工是否明白顾客关注是整个组织的责任？

·员工是否明白，顾客关注要优先于组织的内部需要？

·人员是否明白他们必须做些什么以使顾客感到满意？

·是否有角色冲突（例如，是否要求员工执行一些他们并不同意的政策）？

·是否鼓励和推动个人去拓展他们的角色？

·员工是否有动力和技术，使得他们能持续地提高他们的程序、质量和反应时间？

一旦执行了审计，市场专家将会对组织的适应性，以及能使得组织更加有效地去迎合顾客需要的内部联系更加清楚。然后，组织将不仅仅是从顾客关注审计中讨论的行为因素以及关注他的无形资产方面看待他的产品和服务，而且会考虑组织获得成功而需要发展的新能力。从这些分析中，你能够对相关的思维结构、技术、管理过程、市场调查、顾客关系项目、内部市场项目、顾客关注项目、市场组合和其他因素方面做出决策，从而获得顾客关注。

练习2.1

对你自己所在的组织进行内部和外部分析，明白自己所在的组织正在发生些什么，从而你能够建议需要做些什么来改变它。然后，对你需要去执行的一些目的是管理的措施做出决策，并且明白你建议的变化是否正在运行？

登录www.marketingcustomerinterface.co.uk,查看其他同学所做的一些例子。见第166页，Customer Care Audit XYZ Instruments。

EFQM高级模型（以前为EFQM商业高级模型）

分析组织业绩的一个核心的趋势是使用由European Foundation for Quality Management设计的模型。EFQM高级模型（见图2.3）已经成为在领导组织方面最好的措施，并且帮助你明白在生意中变化的原因和效果，以及如果你是管理者或者是一个新指定的销售助理将会面临的事情。

这个模型为所有的组织提供了一个分析和继续提升的框架，无论是在他们的尺寸上还是在他们的类型上，无论这些组织是在公共部门、私有部门还是志愿者部门。这个模型关注一系列的业绩测量因素，这些因素的领域范围是从财务领域到运营领域，还是到下列通常接受的测量商业优先度的因素。这些因素是：领导、人员管理、政策和战略、合作和资源、商业过程、顾客满意度、人员满意度、对社会的影响力、重要表现的商业结果。搜集的这些数据包括了从数量上到质量上对业绩的测量，对组织的位置进行全面地分析。关于这个模型的信息可以从http://www.efqm.org以及你当地的Business Link上获得。

自我分析能够被整个组织，或者是被一个部门或分部或者是被一个运营单位使用。它使得组织能够确定他的优势所在以及那些能够做一些提高的区域。它提供了一种有效的写作方式并且对一个组织的质量特征做了整合。

图2.3　EFQM高级模型

使用高级模型进行自我分析的优势在于：

·更加专注地领导

·简明行动计划的发展

·人们的更大的动力

·程序提高的机会的认定

·商业计划过程的直接投入

·更加整合的政策和战略发展

·在你的组织业绩上提高的顾客满意度的影响

有不同的进行自我分析的方式，你用来进行自我分析的方法将依赖于你所在组织的文化和目标。有一系列的软件和以纸为媒质的产品。European Foundation运营了几个工作间、讨论会和学术小组来帮助每个组织选择它要采取的最好的方式。

问卷调查（可以从EFQM的咨询者那里获得）和从该调查获得的数据允许你对组织进行分析。这使得你能够指出那些需要提高的区域。然后，使用相关的技术，目的是提高业绩。

EFQM高级模型和平衡记分卡（见图2.4）将会被联结起来形成一个新的商业模型。

成功模型——提高业务的质量和表现

◆背景

“成功模型”一词来自于Tomorrow’s Company的RSA调查报告。这个词组的核心是围绕他们关于“包含”的定义——关于组织在未来如何继续维持他们的竞争优势。Tomorrow’s Company使用它宣称的目的和价值，以及它对于每一个股东关系的理解来发展它自己的成功模型，通过对它自己的成功模型的发展，为业绩管理提供一个有意义的框架。

图2.4

◆什么是成功模型方法？

成功模型方法（见图2.5）本质上是一个诊断手法，这种方法试图帮助管理者更深入地理解一个组织或者一个团队，目的是为了计划有效的变化，特别是为了说明：

·业务议程——什么是重要的和为什么重要？

·人员议程——会增加什么价值并且这些价值是由谁增加的（内部的和外部的）？

·文化——组织怎么做决定、如何学习和变化？

从这些诊断中得到的结果是：

·一个显示所有的关系、内部依赖的活动和这些如何与渴望的产出（想法/任务？）相联系的图的框架。

·一张记分卡，这张卡表示了划分被添加到每一张记分卡的正确的价值所需的主要的方法分的卡片——目的是为了帮助学习。

成功模型方法在下列方面帮助顾客关注和鉴别更加具体的和可以测量的变化和提高：

·商业表现（销售量和产量）

·内部/外部的客户比率（忠诚度）

·人员的全力以赴程度和能力

特别地，成功模型的使用已经帮助确认和加速了真正学习和变化的执行（Email:nigelp@oxfordgroup.co.uk）。

图2.5　Oxford Group的成功模型价值流动

平衡记分卡

平衡记分卡（见图2.6）是由Robert S.Kaplan和David P.Norton提出的。平衡记分卡是一种管理系统，这个系统能把组织中的由员工所拥有的能量、能力和特殊的技能连接起来进行考虑，从而引导组织获得长期的战略目标。平衡记分卡关注建立一个能改变人们行为的测量系统。

平衡记分卡引导了业绩表现，显示了怎样在四个层级进行测量：财务业绩、顾客知识、内部商业过程以及学习和提高——去把个人的、组织的、跨部门的主动行为与确定接待顾客的新的过程以及股东的目标并列了起来。

平衡记分卡强调财务的和非财务的测量必须成为各种级别的组织中为雇员提供的信息系统的一部分。处于一线的员工必须明白他们的决策和行为所能导致的财务上的后果；而高级决策人员必须理解长期财务成功的驱动力量所在。

平衡记分卡的目标和测量来源于由任务和商业单元驱动的上—下的过程，并且，它把任务和策略翻译成有形的目标和测量。

正如你在图2.6中所看到的，平衡记分卡为把一个战略翻译成可运作的术语提供了一个框架，它能够被用做：

图2.6

资料来源：Robert S.Kaplan和David P.Norton的“把平衡记分卡用做战略管理系统”，哈佛商业评论（1996年1—2月）：第76页，引用获得了允许。

·为战略进行整理和分类

·获得一致

·把战略传达到组织中

·把部门目标和个人目标联系起来

·把战略目标与长期指标和每年的预算连接起来

·展示和列出战略计划

·展示期间的和系统的战略观点

·获得反馈去学习和提高战略

◆因果关系

平衡记分卡能够使一个组织看到随意的关系。图2.7列示了这个前景。顾客评估在图2.8中列示了出来。

◆在公共部门建立一个业绩管理系统的需要

最好的价值已经把管理机构放置在不得不运行某种形式的业绩管理系统的位置。应该引入立法要求管理机构必须引入一个业绩评估系统，这个系统使得对于所有的服务持续地进行基本业绩评估（FPRS）成为一种必要（见图2.9）。要获得进一步的信息，请登录网站www.barony.co.uk。

图2.7

图2.8　顾客的前景——核心的评估

资料来源：Kaplan和Norton：《平衡记分卡》哈佛商业出版社，1996。

回顾

市场审计、SWOT分析、EFQM、成功模型和平衡记分卡允许我们用一个广泛的、不带有主观偏见的方法来对基本的目标和公司政策、市场的运用、组织、财务方法、过程以及雇来运作这些政策和获取这些目标的员工进行评估。

图2.9　公共部门的业绩管理

分析的目标列示如下：

1.知道我们现在在哪里

2.明白我们自己的优点和缺点

3.对现存的机遇和风险进行分析

4.决定我们是否可以通过扬长避短，充分利用现有的机会和为危险做准备来提高我们现有的业绩表现

采用的这些修补方法依赖于组织的信仰是什么，组织明白对于它的特殊的业务，什么是有效的。

在他们的书中，McKinsey的咨询师John HagelⅢ和Marc Singer（摘自：《净值》，哈佛商业出版社，1999）提到不同的公司有不同的经济学逻辑，有的关注的是客户关系业务，这个业务关注建设与维持与顾客之间的关系，有的关注管理内部结构，这种类型关注的是对资产的管理，例如最小化成本和最大化的收入的因素。在这里，规模经济学是重要的，有的公司更看重产品革新和商业化，在这里革新以及成为第一位是核心所在。

当公司现在明白了获得一个新的顾客比保持一个老的客户花费的成本要多得多的时候，是长期的市场交易还是短期的即时的销售提上了议程。

作业成本法（在这种方法上，所有的作业都直接指向获得和维持一个客户）是单独进行成本计算的，使得这种区别更加清晰。Heskett介绍了市场经济学的内容，在该内容中，他的意思是说通过对顾客的了解，而不仅仅关注发展规模经济能获得更好的结果。对此，Reichald给出了一个例子：在MBNA（美国的一个信用卡商），顾客保持率5%的增长使得该公司在第5年的公司获利上获得了60%的增长（Christian Gronroos,MCB University Press,摘自Marketing to Relationship Marketing—towards a paradigm shift in marketing）。在业务方面必须问的问题如下：

1.我想与哪一类顾客做生意？

2.和哪一类顾客做生意我可以获利？

3.我怎样才能保持我的盈利？

4.哪一项任务是需要我自己去做的以及哪一项任务我需要外购或者需要与一个生意上的伙伴一起做的？

4P市场组合是有限制的，尤其是在服务部门，在服务部门，它们的工作系统更是直接地对顾客负责，并且无法对一线员工做出规律性的决策，使得他们保持灵活性，其余的3Ps是基本的。

服务、质量和成本管理在建立竞争力和在市场中维持差异性方面是关键的战略因素。