企业外部环境战略分析

第二章　企业外部环境战略分析

本章提要

本章从宏观环境与微观环境两个角度分析企业的外部环境。这是战略分析的重要内容。

开篇案例

ABB公司的经营优势

1988年，欧洲发生了一起引人注目的特大跨国公司合并事件，这次合并发生于瑞士布郎·伯沃里和瑞典的艾舍两大电气工程公司与装备巨人之间，合并后的公司称为艾舍·伯沃里公司（Asea Brown Boveri，ABB）。皮尔西·巴耐维克（Perce Barnevik）被任命为首席执行官。该公司的主要产品包括发电机、变压器、配电装备、工业和建筑电气系统以及铁路运输电气系统。按组织功能，ABB公司可划分为大约1000家子公司，这些公司分布于世界上140多个国家或地区，并且通过矩阵体系进行管理。巴耐维克任职期间，ABB的收入不断增长，从合并之初的180亿美元，增加到1996年的360亿美元，名列当年全球500强的第68位。与此同时，公司的利润翻了两番，公司在瑞士的价值平均以每年25%的速度增长。

ABB公司也是一家名副其实的跨国公司，其1000多家子公司中，绝大部分分布于母国瑞士以外。1995年，ABB公司海外资产达272亿美元，占总资产的85%，名列按海外资产额排名的世界最大跨国公司的第12位。其跨国化指数（the transnationality index，其计算值为海外资产占总资产比重，海外销售额占总销售额的比重，海外雇员人数占总雇员人数的比重的平均值）为88.6%，是跨国化程度最大的10家跨国公司之一。

ABB公司的成就与巴耐维克卓越的管理才能是分不开的，在其他的领导下，ABB寻求并且逐步建立起了适应现实复杂的矛盾环境的新的经营优势。巴耐维克认为，ABB身上体现出三大管理矛盾：全球化与当地化、分散化与集中监督控制、大与小，ABB公司正是从解决这些矛盾中建立起具有特色的经营优势的，在这些优势中体现出丰富的方法论和哲学思想。

一、全球化与当地化的有机结合

一般人们认为跨国公司是在追求全球一体化利益中形成自己的优势的。然而，既然跨国公司的子公司分布于不同的国家中，当地化的要求同样是十分重要的。如何处理好全球化与当地化的关系是现代跨国公司经营中面临的重要问题之一，ABB公司一直致力于做好这一点。巴耐维克说：“ABB被视为一个不同国家文化的联合体，我们并非是无家可归者，我们有很多祖国。我国不是瑞士的或瑞典的公司。在意大利，我们是意大利公司；在美国就是美国公司；在波兰就是波兰公司；在印度就是印度公司。我国拥有1000多家法人实体，而且每个实体都密切地与其所在国家的消费者共同生活在一起。像其他所有的本地公司一样，这些实体由开发产品和从事进出口的本地人管理，它们共同属于一个全球性集团，但并没有改变其所在的国家色彩，它们只是比其他公司更具有一些优势。”

为了处理好全球化与当地化这一矛盾关系，ABB公司在尊重和促进国家文化发展的同时，也发展了一种全球性的ABB文化。这种文化鼓励跨境合作，使地处不同国家的子公司之间能够获得“共同管理”的效应。公司形成了多国共同奋斗的团队，大家遵守预先达成的适用各种类型的协议，相互提供帮助。集团公司自上而下步调一致，从而可以实现跨国经营的利益。以变压设备的生产和销售为例，ABB公司在35个国家有大约60家生产工厂，每年该产业的销售额约有20亿美元。每个工厂的规模一般有150～200人，年定货量为3000万～4000万美元之间。任何一家工厂的生存都与其客户，特别是当地客户联系在一起，像当地企业一样，是整个国家经济的组成部分。同时，这些变压设备生产企业又属于同一个全球化的组织，共享技术和最好的实践检验。例如，为达到经济规模，每个生产企业按专业化组织开发和生产专用变压设备，而且各有专属的出口市场。而在采购方面，却具有从少数几家供应商那里大批量采购的巨大优势。因此，每家生产企业既是一家本地的、中等规模的公司，也是从同一全球化组织获取一体化利益的成员。

在建立全球化与本地化平衡优势的过程中，使经理人员树立起全球化意识是至关重要的，因为经理人员起初都只是具有本国国别意识。为此，ABB公司探索出一些卓有成效的做法。例如，将有培养前途的年轻经理交流到其他国家；或者是按照培训计划，将部分见习训练的内容放到另一个国家进行。ABB公司有许多来自新兴市场国家和东欧国家的人才在西方进行培训，同时许多西欧人和美国人被派往国外2～4年，这样可以培养出一个全球性经理群体以提供选择。

二、分散化但集中监督与控制

传统商，跨国公司为了获得一体化利益而强调集中控制，以此来保证大公司的统一领导和指挥，但是，这和跨国公司生产经营布局的高度分散化相矛盾，为此，ABB公司寻求解决这一矛盾的思路，并建立起分散化与集中化有机结合的平衡优势。巴耐维克认为：生产经营分散化是与集中监督紧密相连的，分散化绝对不能与放任自流混淆，当企业在权利和责任方面推行分散化时，如果事情出现差错，集团高级管理层有权力和责任干预、教导和改正。因此，ABB公司建立了周密的财务报告制度和体系，以实施不同层次的监控。巴耐维克在接受普拉升·沃特豪斯的访问时介绍说：“每月10号，我都要查看集团公司的总体经营状况，包括公司的所有订单、边际收益、经营成果、雇用状况等。为进行交流，我每年会见4000～5000人，并且我在董事会的同事们也需要做同样的工作。当我在印度、巴西或芬兰停留时，我不希望只与5名经理会谈，而是与100人或200人交流。我们定期把全球不同地区、做不同工作的部分员工召集起来。每隔18～20个月，我们就集中400～500名经理进行为期一周的交流，而大约100位重要的经理一年要集中两次。与那些更为单一和集中于一个国家的公司相比，我们这种交流成本要高得多，但是这是我们必须付出的代价。然而，对于通过分散化经营来提高办事效率、增强灵活性和获得更好的协同作用来讲，这笔交流投资时所付出的是比较小的代价。”

在ABB公司成立后的10年内，它先后进行了100多次收购活动，其中大部分都取得了成功。公司运营资本回报率由1988年的13%上升到1996年的23%。与现实并够分散化的平衡优势和管理经验分不开。有一个典型例子对此可以充分说明：20世纪80年代末期，美国西屋公司的电力变压器和配电器设备的销售业务陷于困境，利润极低，举步维艰。1989年，ABB公司接管了这项业务，3年后，这项业务成为了公司的一项热门业务。公司在管理上未做任何重大变革的前提下，营业利润翻番，出口迅速增长。成功的秘密在于，统筹考虑并全面权衡全球化的机会、公司的技术和其他要素资源，以及公司内各单位的管理思想，赋予当地企业以自主权，将当地企业的经理从等级制度结构、远离日常业务、揣度上级意图及不信任中解放出来。

三、“大”与“小”的融合

现代大型跨国公司都是规模巨大的企业，然而，正因为规模大而产生了管理层次多、决策缓慢、慢条斯理和官僚主义作风，导致太多的浪费和低效率，为了解决这些由于“大”而产生的问题，ABB公司致力于建立大与小的融合优势。巴耐维克对此做了深刻的描述：我对“小是美好的”这样的一种想法着迷，在我们的大集团内部，尽可能地创造一种建立小公司和促进企业家发展的氛围。如果我们能够提高所建立的小公司的发展速度和灵活的反应能力，同时雇员们能够与客户相处得非常密切，理解其每个人的努力对于他们所处利润中心的重要性，而不是产生一种被庞大官僚机构所埋没的感觉，那么，我们就愿意承担由于企业分散而增加的成本和困难。在这种经营思想指导下，ABB公司从如下两个方面入手形成大与小的融合优势：一是化大为小，即在集团内部使组织单位规模控制在一定范围之内，形成了高度分散化且在地理位置上广泛分布的组织结构，ABB公司有大约1000家子公司、5000多个利润中心，而且这些利润中心的分布是十分分散的；二是大中含小，即在集团公司内部建立公司中的“小公司”，以促进企业家精神和创新氛围的形成，这些公司中的“小公司”一种是作为利润中心而存在，它具有较大的经营自主权，它们和其他小公司一样，面对市场的变动，自身具有较大的灵活性和适应性，从而使集团公司规模虽然很大，但同样充满活力；另一种是作为创新源泉而存在，主要从事风险型研究和开发，以及其他各种各样的创新活动。ABB公司每年在研究与开发方面的投入大约有27亿美元，其中有相当一部分用于风险型投资。ABB公司曾经启动了一项被称为“高冲击计划”（High Impact Program）的活动，目的是在公司中动员各种创造力量进行创新，这方面的成效是显著的。例如，1988年，公司生产一套中型组合循环设备需要花3年时间，后来，这个生产周期降为两年，而现在公司在报价时声称只需要10个月。大型机器在芬兰的交货期过去至少需要80天，而现在也已降为10天。

ABB公司的经营优势是具有代表性的，与传统跨国公司的追求大而集中的经营优势有着本质区别。实际上，全球经营环境的变动，已给跨国公司提出了经营优势变迁问题。

（资料来源：刘海云：《跨国公司经营优势的变迁》，中国发展出版社2001年版）

从企业战略角度分析企业的外部环境，是要把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。根据国外对企业的盈利能力的最新研究中，大约有20%是由行业因素决定的，大约有36%来源于企业特点和战略行动，其余44%是受外部宏观环境影响的，这说明企业实施战略管理分析宏观环境的重要性。正如开篇案例中的ABB公司正是顺应全球经济环境的变化，调整自己的发展战略而不断发展壮大，取得经营优势。企业的外部环境分为宏观环境和产业环境两个层次。

第一节　宏观环境分析

一般说来，宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST（Political，E－conomic，Social，Technological），如图2－1所示。

一、政治和法律环境

政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。在一个稳定的法治环境中，企业能够真正通过公平竞争，获取自己正当的权益，并得以长期的稳定的发展。国家的政策法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约。

二、经济环境

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。衡量这些因素的经济指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策。与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接更具体。

图2－1　主要外部环境影响

资料来源：［英］托马斯·加拉文、杰拉德·菲茨杰拉尔德、迈克·莫利著，马春光等译：《企业分析》，生活·读书·新知三联书店1997年版，第5页，有所修改。

三、社会、文化与自然环境

社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。社会文化和自然环境对企业生产经营的影响也是不言而喻的。例如，人口规模、社会人口年龄结构、家庭人口结构、社会风俗对消费者消费偏好的影响、环境保护与生态平衡状况等因素都是企业在确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题时必须考虑的因素。

四、技术环境

技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展变化的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须要预见这些新技术带来的变化，在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

20世纪90年代以来，我国企业的管理者开始感到企业所处的环境复杂程度加大、变化加快。如经济体制改革过程中企业对市场认识不足、制度不健全、管理不完善等新技术、新产品开发速度加快，使企业间竞争规则发生变化的周期加快，面临难以适应的困境；竞争手段逐步现代化，使得企业获取、处理环境信息的速度显著提高，相应国内、外的竞争互动则明显加快。尤其我国加入WTO之后，经济全球化的发展使得国内市场国际化，国际市场国内化，企业面临的竞争在低水平和高层次同时存在。所以从20世纪90年代以来，对一般环境进行分析的方法PEST分析法，又增加了全球化（G）这一因素，以全面分析企业所面临的环境因素。

第二节　产业环境分析

波特在《竞争战略》中采用了一种关于产业的常用定义：“一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。”^[1]可见，产业是产出的概念。这一定义中容易引起混淆和争议的是对“替代品”概念的理解。在后面进行产业结构分析时，我们将能更好地解释这一概念。

一、产业寿命周期分析

在一个产业中，一个企业的经营状况取决于两个重要因素：①它所在产业的整体发展状况。②该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的一个常用的方法是认识产业正处于寿命周期的哪个阶段。由于产业是用产出来定义，那么，产品的寿命周期阶段就是产业的寿命周期阶段。如图2－2所示。

图2－2　产业寿命周期对战略的影响

资料来源：Luffman et al.（1991），Business Policy：An Analytical Introduction，Blackwell Business，Oxford.

如图2－2所示，产业寿命周期可分为四个阶段：开发期、成长期、成熟期和衰退期。在开发期，产品设计尚未定型，销售增长缓慢，产品的开发、推销成本高，利润低甚至亏损，竞争较少，但风险很大；在成长期，顾客认知迅速提高，销售和利润迅速增长，生产成本不断下降，生产能力出现不足，竞争形成，但企业应付风险的能力增强；在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，利润不再增长，生产能力开始过剩，竞争激烈，对现有的企业风险较小；在衰退期，销售和利润大幅度下降，生产能力严重过剩，竞争激烈程度由于某些企业的退出而趋缓，企业可能面临一些难以预料的风险。

产业（或产品）寿命周期的概念是管理学中古老而又普及的概念，但它又是研究产业性质最重要的概念。在公司战略中，只有了解产业目前所处的寿命周期阶段，才能决定企业在某一产业中是进入、维持还是撤退，以及进入某一产业是采取购并的方式还是采取新建的方式；在业务战略中，只有把握了产业的寿命周期阶段，才能决定企业的竞争战略是定位于差异化还是成本领先。此外，一个企业可能跨越多个产业领域，只有在对其所在的每个产业性质都有深入的了解，才能做好业务组合，避免过大的风险，提高整体盈利水平。

二、产业结构分析

（一）产业结构分析的基本框架——五种竞争力模型

波特教授在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架——五种竞争力^[2]分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。如图2－3所示。

在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的，这些内容将逐一展开。

1.潜在进入者的进入威胁

利润是对投资者的一个信号，并能够经常导致潜在进入者的进入。潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差。对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。我们将它们统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。

图2－3　驱动产业竞争的力量

（1）进入障碍。进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。^[3]

1）结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。如果按照乔恩·贝恩（Joe Bain）的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制，以及现有企业的市场优势。^[4]

·规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。本书第五章将给出规模经济形成的多方面原因。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。例如轿车产业的规模经济显著，这是我国轿车生产厂家进入国际市场的主要障碍。1994年，我国最大的轿车生产企业上海大众汽车有限公司生产的“桑塔纳”轿车年产量达到15万辆，而通用汽车公司同年的轿车产量达到800万辆。产量的悬殊差异带来的是成本的悬殊差异。

·现有企业对关键资源的控制。现有企业对资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入所侵犯。例如，美国可口可乐公司对其可乐配方的控制，导致可口可乐品牌的竞争优势；我国北京“三元”牌鲜奶对北京地区销售网络的控制，迫使内蒙“伊利”牌鲜奶在打入北京市场初期，不得不以低价竞争战略克服这种障碍；我国一些超市与商品生产厂商建立了稳定的供求关系，生产厂商常以“买十送一”的让利行为维持这种合作关系，从而使这些超市经营企业较之新的进入者有着明显的成本优势；美国施乐复印机公司选择出租复印机而不是销售它们使流动资金的需求大大增加从而形成主要障碍来防止其他公司对复印机产业的进入；等等。

·现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上，这是产品差异化的结果。产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同，而形成的产品之间的差别。例如，一项对中国手机市场的调研结果表明，2001年摩托罗拉占市场份额29%；诺基亚占市场份额27%，两个品牌占据中国手机市场大半个江山。由于现有企业具有产品差异化的优势，新加入者要花费较长的时间克服这一障碍，并且会以一定时期的亏损作为代价。在本节第三部分我们将对产品差异化的概念展开更深入的讨论。此外，现有企业的优势还表现在政府政策上。政府的政策、法规和法令都会在某些产业中限制新的加入者或者清除一些不合格者，这就为在位企业造就了强有力的进入障碍。例如过去我国对邮电产业的独家垄断政策，使中国电信一家企业获得了高额利润；又如，我国政府为了减少造纸企业对水资源的污染，要求年产量在5000吨以下的生产企业关停并转（因为只有达到5000吨规模的造纸企业才有能力建立防污设施），这也为造纸产业构筑了可观的进入障碍。

2）行为性障碍。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：

·限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱，而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。在位企业试图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。例如，在中国，以生产空调为主的“美的”集团准备进入微波炉领域时，微波炉行业中的龙头老大“格兰仕”集团大幅度降低价格，以阻止“美的”的进入。本书在第七章还将详细描述这一行为。

·进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来的风险。例如，本书在第五章将介绍美国烟草企业菲利普·莫里斯公司收购饮料生产企业“七喜”公司的实例。七喜公司主要生产柠檬——宜母子饮料，被收购后，雄心勃勃地进入可乐市场。此时，可口可乐和百事可乐公司做出的反应是推出它们的首批柠檬——宜母子饮料，致使“七喜”惨遭失败。又如，美国一家生产经营咖啡的企业麦氏公司主要在美国的东海岸经营，另一家企业福格公司主要在美国西海岸经营。当福格公司被宝洁公司收购后进入东海岸，麦氏公司立即在西海岸加强销售攻势予以反击。再如，2000年8月，中国青岛啤酒收购美国亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合盛啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权，进入北京市场。几个月之后，北京燕京啤酒收购山东“三孔”、“无名”、“莱州”三个品牌，进入山东市场。

（2）退出障碍。与进入障碍相对应、相联系的一个概念是退出障碍。退出障碍是指那些迫使投资收益低，甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素。这些因素主要有：

1）固定资产的专用性程度。当资产涉及具体业务或地点的专用性程度较高时，就会使其清算价值低，或者转移及转换成本高，从而难以退出现有产业。例如，房地产业由于资产地点专用性程度高，一旦投资，很难撤回；又如，我国烟草业生产能力大大过剩，但大量低效益的小型烟厂仍在维持生产，这可能主要是由于地方保护主义作祟，但是烟机的专用性程度高也是一个原因。

2）退出成本。退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。例如，我国一些地区的国有企业开始退出某些领域，当这些企业被民营企业购并后，对于多余的人员，一些企业采用“买断”方式，即按工龄给予职工一定的补偿，从而终结原企业与职工的劳动合同。如果这些成本过高，会加大退出障碍。

3）内部战略联系。这是指企业内某经营单位与公司其他单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共用等方面的内部相互联系。这些因素使公司认为留在该产业中具有战略重要性。例如，一个公司下属的金融公司往往由于与其他公司的债权债务关系很难迅速撤出。

4）感情障碍。企业在制定退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受到伤害。我国一些学者指出，在国有企业从某些领域退出时，必须充分考虑广大员工的基本感情和利益。

5）政府与社会约束。政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业轻易退出的决策。我国一些国有企业虽然早已陷入困境，至今未破产的原因在很大程度上是由于政府与社会的约束。尽管进入障碍与退出障碍的概念有所不同，但它们共同构成产业分析的一个重要方面。当考虑进入与退出障碍只分成高、低两类简单情况时，可以将产业分为以下四种类型。见图2－4。

图2－4　障碍与盈利性

资料来源：［美］迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社1997年版，第21页。

从产业利润角度来看，最好的情况是进入障碍高而退出障碍低。在这种情况下，进入将受到抵制，而不成功的竞争者会离开该产业。当进入与退出一个产业的障碍都很高时，利润潜力很大，但通常带有较大的风险。虽然进入行为受到阻挡，但产业里未获成功的企业将仍留在产业中坚持战斗。如果进入与退出障碍都很低时，企业可以保持较低但稳定的收益。最糟糕的情况是进入障碍低而退出障碍高。在这种情况下，新加入者容易进入产业，还会因为经济条件好转或其他暂时的意外利润而吸引更多的竞争对手进入该产业。但是，当条件恶化时，企业不能撤离该产业，造成生产能力积压，使企业面临大的风险但经济收益较低。

2.替代品的替代威胁

研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。

（1）产品替代的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。

1）直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是指直接替代品。

2）间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。

当然，对某些产品来说，直接替代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰，因而，直接产品替代与间接产品替代只能是一个相对的概念。

（2）替代品的威胁。替代品往往是新技术与社会新需求的产物。对于现有产业来说，这种“替代”威胁的严重性是不言而喻的。例如，1992年我国13家生产录像机的企业联合成立“华录集团”，引进日本自动生产线，雄心勃勃地要发展中国录像机产业。但是到了1997年，尽管录像机产品在欧美国家需求仍然不减，而在中国，华录集团却彻底失败，其原因就在于VCD产品对录像机产品的替代。又如，电脑排版取代铅字排版，使我国原属于机械行业的印刷机械产品的市场被电子行业的打印机、复印机等产品占据了半壁江山。再如，电子行业中数字系统的问世使原来依据模拟系统生产的电视机、照相机等产品面临逐步被淘汰的危险。

老产品能否被新产品替代，或者反过来说，新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能—价格比的比较。如果新产品的性能—价格比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的性能—价格比一时还低于老产品的性能—价格比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。这里“性能—价格比”的概念事实上就是价值工程中“价值”的概念。价值工程中的一个基本公式：价值＝功能/成本，贯穿于价值分析的整个过程，而价值工程就是起源于寻找物美价廉的替代品。

由于老产品和新产品处于不同的产品寿命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。在这里，我们着重讨论老产品提高价值的途径。

对于老产品来说，当替代品的威胁日益严重时，老产品往往已处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低成本与价格。例如，面对数字系统电视机的严峻挑战，我国模拟系统电视机的生产厂家在几年内大幅度地降低彩电产品价格，这一行为可能主要是产业内现有竞争者激烈竞争的结果，但它确实有效地抵御了目前还处于技术不稳定、成本价格较高状况的数字系统彩电的替代威胁。

美国学者维农（Vernon）在其产品寿命周期理论中，归纳了美国企业在产品不同的寿命周期选择生产地点的一般倾向。这些不同的选择反映出美国企业提高产品价值的不同手段。在产品创新阶段，企业在国内选择生产地点，以消除产品面世初期的困难或变更产品的规格、特性等，以提高产品的质量和功能；而在产品的成熟阶段，美国企业往往将产品生产转移到那些与本国经济技术发展水平比较接近的国家，这样做的动机一是获得更多的销量，以降低产品的成本，二是保证产品具备不低于在本国生产的功能水平；而在产品的标准化时期，美国企业将产品生产转移到劳动力成本低的发展中国家，此时，由于产品与技术已完全标准化，提高生产率的潜力已经不大，而以要素成本为主的成本因素成为提高价值的突出问题。

当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。例如，在运输工具中，汽车、火车、飞机、轮船长期共存，城市交通中，大公共汽车、小公共汽车、地铁、出租汽车长期共存等。但是，替代品之间的竞争规律仍然是不变的，那就是，价值高的产品获得竞争优势。例如，一项对北京公交系统客流量的调查统计表明，2000年，北京市内交通各种运输工具的客流量排序为：大公共77%、出租车13%、地铁9%，小公共不足1%。大公共之所以成为北京人的主要交通工具，与其近年来增加了多条不同功能的线路，而价格相对低廉不无关系；地铁客流量低于出租车又主要是由于地铁线路过少、覆盖面过小等原因所致。

3.供应者、购买者讨价还价的能力

五种竞争力模型的水平方向是对产业价值链（Value Chain）的描述。它反映的是产品（或服务）从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程。企业战略分析的一个中心问题就是如何组织纵向链条。产业价值链，描述了厂商之间为生产最终交易的产品或服务，所经过的价值增值的活动过程。因此，作为产业价值链上每一个环节，都具有双重身份，对其上游单位，它是购买者，对其下游单位，它是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值，因此，对购买者来说，希望购买到的产品物美而价廉；而对供应者来说，则希望提供的产品质次而价高。购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力。

（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。当购买者的购买力集中，或者对卖方来说是一笔很可观的交易，该购买者讨价还价能力就会增加。例如，参加旅游公司的旅游费用远远小于个体单独旅游的费用，其原因在于旅游公司对于航空公司、宾馆饭店、旅游景点、餐馆等供应者来说，都是“大宗”的购买者，它们可以以大大低于市场的价格安排团体旅游所需的活动。同样，当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力。例如，我国电信产业至今处于高度集中状况，广大消费者就不得不支付大大高于欧美国家电信服务的费用。

（2）产品差异化程度与资产专用性程度。当供应者的产品存在着差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者讨价还价的能力就会增强。例如，我国一些企业生产所需的外购件外国品牌的价格远远高于国产品牌，外商不肯降价的主要原因，在于国内产品还不能替代国外产品。反之，如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力。因为在产品无差异的条件下，购买者总可以寻找到最低的价格。例如，目前，我国家用电器产品中的国际品牌与国产品牌差异已微乎其微，导致国际品牌产品也不得参与国内品牌产品的价格竞争。与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，它们的顾客将紧紧地与它们联系在一起，在这种情况下，投入品供应商就能够影响产业利润。

（3）纵向一体化程度。如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。例如，通用汽车公司和福特汽车公司通常以使用“自己生产”这一筹码作为讲价手段而著称，它们实际采取所谓的“渐变一体化”，即对某一零部件，自己生产一些满足部分需要，其余的向外部供应商购买。在这种情况下，不仅存在进一步一体化的现实威胁，而且购买者自己生产一部分零件而使其具有详尽的成本知识，对于谈判极有帮助。同样，当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力。

（4）信息掌握的程度。当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码。购买者将处于更有利的位置，保证自己在从供应者那里得到最优惠的价格，并可以在供应者声称它们的经营受到威胁时予以回击。同样，如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件。

处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力可能是不同的，因而可能导致在各个阶段的价值增值有很大差异。例如，在美国钢铁生产的价值链上，碎钢、钢锭、粗钢的生产商只能获得全部创造价值的一小部分，在这些环节很少能够给卖者提供讨价还价的机会，其结果是卖者间激烈的价格竞争和由此带来的低盈利性；而分销商和零部件商则与之相反，它们获得价值链创造的价值中相当大的部分。其原因主要在这两个环节，卖者能够获得较好的讨价还价条件。比如，由于现代钢铁服务中心的运行以相当大的规模经济为特征（一个典型的服务中心会在四面拥有城市的街区），进入当地市场的壁垒很强等。^[5]据我国中央电视台报道，在我国医药产业价值链中，药品生产环节的价值增值远远低于在药品流通环节的增值，如一种药品出厂价只有6.8元，而在医院开出的价格竟高达29元。其原因在于，我国现行医疗体制事实上赋予某些医院医疗的垄断权力，竞争的药品生产厂家只能以低价将药品卖给医院，而消费者买药时又没有讨价还价的余地。

还需要注意的是，劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。许多经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。将劳动力作为供方来考虑其潜在实力的基本方法与上面的讨论十分相似，在估计供方实力时，需要补充的关键一点是其组织起来的程度，以及短缺种类劳动的供应是否会增加。当劳工紧紧地团结起来或者稀缺劳动力的供应受到某些限制无法增加时，劳务供应方的势力就会很强大。

4.产业内现有企业的竞争

产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。

产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：

（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

（2）产业发展缓慢。

（3）顾客认为所有的商品都是同质的。

（4）产业中存在过剩的生产能力。

（5）产业进入障碍低而退出障碍高。

产业内现有企业的竞争分析，是企业战略分析的重点部分。我们将在本节的另外两部分：“战略群体”与“竞争对手分析”中，对产业内现有企业的竞争作一个分析性的阐述。

（二）产业结构分析的第六个要素——互动互补作用力^[6]

哈佛商学院教授大卫·亚非（David B.Yoffie）在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了产业结构理论框架。见图2－5。

图2－5　影响产业利润的六个要素

亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。例如，对于房地产业来说，家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售），会使企业获得重要的竞争优势。

根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训，共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。

三、产业集群分析

1990年，波特在《国家竞争优势》一书中，引入了“产业集群（industrial cluster）”概念，在亚非研究的基础上，进一步丰富了五种竞争力分析。^[7]

产业集群是指产业之间纵向或横向联系所形成的结合体，它包括核心产业、相关产业、支持产业。纵向联系是指核心产业与支持产业部门之间的典型关系，而横向联系是指核心产业部门与在技术或市场上有互补关系的产业部门之间的联系。

波特关于竞争战略的研究从五种竞争力发展至产业集群，标志着战略思维从“竞争”转向“竞合”。

传统的比较优势理论认为，一国产业竞争力主要来源于劳动力、自然资源、金融资本等物质禀赋的投入。然而，越来越多的例证显示，生产要素的比较优势并不足以解释国家或地区的产业竞争优势。例如，朝鲜战争结束时的韩国，资本奇缺，但却建立了出口导向的钢铁、造船、汽车等资本密集产业；在资源有限、必须依赖进口原料的意大利，小型、私人与松散的家庭企业构成制鞋、纺织与珠宝等产业的骨干，成为这些产业创新与发展的动力温床；荷兰常年低温、湿寒，却每年出口鲜花高达10亿美元，成为全球第一大鲜花出口国。

事实上，全球化移去了人为的贸易和投资壁垒，使传统投入要素的产地变得不再重要，竞争力的大小也不再由先天承继的自然条件所决定，公司因此也没有必要设立在原料或者低成本的劳动力市场附近，而应该选择有利于生产率增长的地域。

国内外大量例证显示，集群不仅仅降低交易成本、提高效率，而且改进激励方式，创造出信息、专业化制度、名声等集体财富，更重要的是，集群能够改善创新条件，加速生产率的成长，也有利于新企业的形成。

依据现代产业竞争理论，对国家或地区产业链与产业群环境分析，可运用“钻石体系”（见图2－6），即生产要素，需求条件，企业结构与同业竞争，以及相关产业和支持产业的表现四个要素。四要素中的前两项：“生产要素”与“需求条件”是对比较优势分析方法的继承与延伸，而“企业结构与同业竞争”、“相关产业和支持产业的表现”两大因素对钻石体系的动态发展影响深远，它们的重要性在于推动整个钻石体系的升级，并牵动钻石体系内部各要素之间的互动。换言之，国家或地区产业竞争优势不仅取决于生产要素与市场发展空间的优劣势，更重要的是取决于要素的组合方式，如企业所有制结构、组织结构，同业竞争状况，相关产业与支持产业的发展状况等。

图2－6　环境与竞争优势的来源

注：钻石模型引自迈克尔·波特著，李明轩等译：《国家竞争优势》，华夏出版社2002年版。

当企业投资于集群经济的网络中，它将得益于由竞争者、购买者和供应者组成的一个稠密的网络的协调作用。这种资源和能力的集中可以吸引“寻求效率”的外国直接投资。跨国公司投资地点的选择也开始由具有比较优势的地区转向集群经济发达的地区。例如技术创新活动集聚的地区〔如美国加利福尼亚的硅谷、剑桥的硅沼（Silicon Fens）、斯德哥尔摩的无线电谷或北京的中关村〕对于吸引高科技外国公司的直接投资具有显著的有利条件。^[8]

地点因素的变化向发展中国家提出了重要的政策挑战。许多国家，尤其是比较穷的国家和工业化程度最低的国家，有在国际生产动力中面临更加边缘化的危险。

四、产业内的战略群体

产业分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。波特用“战略群体”的划分来研究这些特征。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群体；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。一般来说，在一个产业中仅有几个群体，它们采用特征完全不同的战略。

（一）战略群体的特征

如何确定战略群体？很难对此问题做出清晰的解答。尽管公司在许多方面会有差异，但并非所有差异都有利于区分战略群体。在《竞争战略》一书中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：

（1）产品（或服务）差异化（多样化）的程度。

（2）各地区交叉的程度。

（3）细分市场的数目。

（4）所使用的分销渠道。

（5）品牌的数量。

（6）营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）。

（7）纵向一体化程度。

（8）产品的服务质量。

（9）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）。

（10）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）。

（11）成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）。

（12）能力的利用率。

（13）价格水平。

（14）装备水平。

（15）所有者结构（独立公司或者母公司的关系）。

（16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系。

（17）组织的规模。

为了识别战略群体，必须选择这些特征的两至三项，并且将该产业的每个公司在“战略群体分析图”上标出来。选择划分产业内战略群体的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。例如，很少有饭店被看做R＆D的领先者，也很少有航空公司会涉及其他商品和服务的多样化。

图2－7（a）列示了20世纪80年代欧洲食品工业的战略群体图，该图用营销力度和地区覆盖两个战略特征将4个群体清楚地区分开来。A1是具有著名品牌、在全世界范围内进行经营的跨国公司；A3是具有较强品牌和较高的营销能力的国内公司，比A1的范围要小得多。B2在国内经营但通常不是市场领导者。C3专门经营自己供应的有自己品牌的产品，并且致力于低成本产品。

（二）战略群体分析

战略群体分析有助于企业了解相对于其他企业和本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

（1）它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。例如，从图2－7（a）中可以看到，跨国公司A1主要致力于营销（尤其是品牌的推广）及各国家之间生产资源的控制；而自有品牌的供应商C3特别注意保持低成本。

（2）它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。图2－7（b）中列示了欧洲食品工业中企业在各群体间转移的各种障碍。进入A1的市场阻力是很大的，在国内品牌不太有名、市场覆盖面较小的企业，可能不能保证其在国际市场中的地位，容易受著名国际品牌和由规模经济导致的低价竞争的影响。

（3）它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。同一战略群体内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。战略群体分析可以帮助企业了解其所在战略群体的战略特征以及群体中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。

（4）利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。如图2－7 （c）显示，在欧洲食品产业中已存在着“空缺”，这些领域能为新战略或新的战略群体提供机会。当然，重要的是要了解这些领域所能提供的战略机会的可行性。如B1（著名的欧洲品牌）就很有吸引力，因为它能在跨市场中实现规模经济，难度也远远小于进入A1群体。事实上，在20世纪90年代，一些欧洲食品企业已经开始瞄准类似战略了。

图2－7　战略群体分析图

资料来源：J.McGee and S.Segal－Horn，“Strategic space and industry dynamics”，Journal of Marketing Management，vol.6，no.3（1990）.

五、竞争对手分析

孙子说“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”。因而要想赢得竞争，就必须了解竞争对手，了解对手的强势、弱势、发展战略和人员等，同时也要了解自己的公司，了解自己的市场。

（一）市场竞争结构类型

对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断，这是经济学最基础的知识之一，而这样的分类确实能够帮助我们对市场中竞争对手的性质进行正确的估计。

1.完全竞争市场

完全竞争市场有四个基本特征：

（1）市场上有无数的买者和卖者。

（2）同一产业中的每一个厂商生产的产品是完全无差异的。

（3）厂商进入或退出一个产业是完全自由的。

（4）市场中的每一个买者和卖者都掌握与自己的经济决策有关的商品和市场的全部信息。

由完全竞争市场四大特征，很容易推出这一市场中价格竞争的激烈程度：企业只能按边际成本定价，没有任何经济利润。^[9]

现实生活中，如上严格定义的完全竞争市场是不存在的，通常只是将某些农产品市场看成是比较接近的完全竞争市场类型。尽管如此，由完全竞争市场的四大特征而推导出的后一结论却不只在完全竞争市场才会出现，事实上，包括多数消费品在内的许多市场，虽然并不符合经济学对完全竞争市场的描述，这些市场也同样面临激烈的价格竞争，从而也使价格趋于边际成本。

2.垄断竞争市场

垄断竞争市场是这样一种市场组织，一个市场中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。可以看到，垄断竞争市场的特征与完全竞争市场的特征比较接近，二者的主要差别在于垄断竞争市场上同种产品是有差异的。然而，就是这一点不同，导致垄断竞争市场与完全竞争市场价格竞争有很大的差异。

3.寡头垄断市场

寡头垄断市场是指少数几家厂商控制整个市场的产品和销售的这样一种市场组织。寡头垄断市场被认为是一种较为普遍的市场组织，不少产业都表现出寡头垄断的特点，例如，我国的汽车、家用电器等产品的生产和销售，都被几家企业所控制。

与前两个市场不同的是，在寡头垄断市场上，每一个厂商的定产定价行为都会对整个市场的价格和产量产生影响，因而，每个厂商的决策要依赖其他厂商的选择。

4.完全垄断市场

完全垄断市场是指整个市场上只有唯一的一个厂商的市场组织。具体地说，垄断市场的条件主要有以下三点：

（1）市场上只有唯一的一个厂商生产和销售商品；

（2）该厂商生产和销售的商品没有任何相近的替代品；

（3）其他任何厂商进入该市场都极为困难或不可能。

在这样的市场上，垄断厂商可以控制和操纵价格和产量。反垄断经济学家弗兰克·费雪（Fisher，F.）把垄断力量描述为能够无约束地进行活动的能力。事实上，厂商在市场上具有垄断力量，并非一定要在仅有唯一的厂商的条件下才能实现，只要厂商在产品市场中的竞争对手很少，竞争对手的全部市场份额不超过30%～40%，厂商就有了垄断力量。例如，1999年美国政府对微软公司的反垄断调查就是调查它在软件市场上的份额是否形成了垄断力量。此外，我们以上所讨论的只是卖方垄断市场，考虑垄断市场结构还应考虑买方垄断：如果厂商在其一个投入品市场面临很少的甚至没有竞争对手，那么该公司是一个买方垄断者。卖方垄断和买方垄断的分析是紧密相关的。一般的讨论都着重于卖方垄断的问题，但所有这些问题对于买方垄断者来说是同等重要的。只不过是对卖方垄断的讨论集中在厂商的提价能力，而对买方垄断的讨论集中在降低投入品价格的能力。本章在波特的五种竞争力模型中已经涉及到这方面的讨论。

（二）了解竞争对手的战略

如果一家公司不去监测其竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，那么，它就不可能战胜竞争对手。从某种意义上讲，力求更加深刻地理解竞争对手比了解自己甚至会更加重要。

详细地考察竞争对手的市场战略意图、市场份额目标、基本的竞争策略以及竞争对手最近的行动是防御性的还是进攻性的等是确定公司竞争战略的重要基础。表2－1表明在确认一家公司的业务战略应该考察的主要内容。

表2－1

资料来源：［美］汤姆森等著，段盛华等译：《战略管理》，北京大学出版社2000年版，第102页。

表2－1所列举的是公司在获取竞争对手有关战略和目标体系的信息时易于分类和应用的一个体系。这个分类体系，加上战略群体图，可以帮助公司有效地判断和检测竞争对手的战略和最近采取的行动，而且可以同任何其他关于每一个竞争对手的附加信息交相呼应。

上述信息的最好的来源有：竞争对手公司的年度报告，公司管理者最近的言论，证券分析家的报告，商业媒体中刊载的文章，公司的新闻信息发布，英特网上的信息搜寻，竞争对手在国际展览会上的展销，访问公司的网站，以及与竞争对手的客户、供应商及以前雇员的谈话。许多公司都有竞争情报部门，负责收集有关竞争对手的信息并使其进入公司的内部网。

（三）预测竞争对手下一轮行动

这是竞争对手分析中最难也是最有用的一环。具体研究一家公司的战略意图，监测其在市场上的表现，确定其改善公司财务业绩所面临的压力，可以获取这家公司下一步行动的线索。一家公司继续实施当前战略的可能性取决于该公司当前的业绩表现，以及继续实施当前战略的前景。对这两项持满意态度的竞争厂商很可能继续实施当前的战略，不过，可能会作一些细微的调整。

屡遭挫败的竞争厂商由于其业绩表现很差，所以它们会推出新的战略行动，不管是进攻型的还是防御型的。而积极进取的竞争厂商有着雄心勃勃的战略意图，有着强大的实力，很可能会追求新兴的市场机会。

由于公司的管理者对公司的经营和运作一般是以其对产业的假设和其对自己公司所处竞争地位的判断为基础的，所以，要深刻地洞察竞争对手管理者的战略思想就可以从他们所发表的公开观点中获得信息：如产业的发展趋势；产业取得成功所必须采取的措施等。还可以从其对公司竞争地位所持的观点中获得信息，也可以从他们过去的行动和领导风格中获得信息。

要做到成功地预测竞争对手的下一步行动，必须对竞争对手管理者的思维方式有一个良好的感觉。对信息的审查工作也是很有必要的，这是一项费时的乏味差事，因为信息不仅来源很多而且很零碎。但是，对竞争对手进行很好的侦察从而预测出它们下一步的行动能够使公司的管理者组织有效的反应措施，有时甚至可以将竞争对手打败。

六、成功关键因素分析

成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。^[10]成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好一些因素。

企业成功关键因素是取得产业成功的前提条件。下面三个问题是确认产业的成功关键因素必须考虑的：

·顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？

·产业中的一个卖方厂商要竞争成功需要具备什么样的资源和竞争能力？

·产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？

在啤酒行业，其成功关键因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上）、强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道）、上乘的广告（以吸引饮用人购买某一特定品牌的啤酒）；在服装生产行业，其成功关键因素是吸引人的设计和色彩组合（以创造购买者的兴趣）以及低成本制造效率（以便定出吸引人的零售价格和获得很高的利润率）；在铝罐行业，由于空罐的装运成本很大，所以成功关键因素之一就是将工厂生产置于最终用户的近处，从而使得工厂生产出来的产品可在经济的范围之内进行销售（区域性市场份额远远比全国性的市场份额重要）。表2－2列出了几种最一般的关键成功因素清单。

表2－2　常见的几种成功关键因素

续表

资料来源：［美］汤姆森等著，段盛华等译：《战略管理》，北京大学出版社2000年版，第105～106页。

成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的产业来说，在某一特定时候，极少有超过三四个关键成功因素。甚至在这三四个关键成功因素中，其中也有一两个占据较重要的地位。见表2－3、表2－4。

表2－3　不同产业中的成功关键因素

资料来源：徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社1998年版，第44～45页。

如表2－3所示，原料资源是石油工业的关键，决定了石油生产者的利润，在纯碱工业中，生产技术是关键。企业要获得同样质量的纯碱，汞制作法的效益要比半透膜法高两倍以上，利用后一种方法的企业，无论做了多大的努力来减少额外成本，也不可能在经营上取得成功。

随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化，见表2－4。

表2－4　产品寿命周期各阶段中的成功关键因素

续表

资料来源：徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社1998年版，第45页。

同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。^[11]例如，在书写产业中，美国的派克公司和柯尔斯公司均很成功，但他们对书写产业的成功关键因素各有侧重。派克公司侧重于无孔不入的广告宣传和大量的销售渠道，而柯尔斯公司侧重于产品质量、产品在消费者心目中的形象和有选择的销售渠道。又如，在我国VCD生产企业中，“步步高”和“新天利”都曾经是比较成功的企业，但是前者更注重各种媒体的宣传，而后者则将工作重心放在新产品开发上。

第三节　环境不确定性分析

环境分析不仅要考虑上述几方面主要的影响因素，另一个重要方面是对这些影响因素的复杂程度和变化速度进行分析，即环境不确定性分析。

一、环境不确定性的特性和评估框架

（一）环境不确定性的两个特性

环境不确定性程度可以由下面两个特性来描述：

1.环境简单或复杂的程度

这是指那些与企业经营有关的外部因素的数量和差异程度。复杂程度可能来自企业面临的环境因素的多样性，也可能来自处理环境影响所需要的知识多寡。例如，一个油漆商品所面临的外部环境只是一些竞争对手、供应商和客户，而政府监管较少，社会风俗的变化对其经营的影响是微乎其微的，所以，它的环境是简单的。而一所大学往往是技术、文化和价值交流的融会点，大学与政府、赞助机构、专业团体、校友会、家长基金会、公司等相互影响，形成为数众多的外部因素和复杂的环境。

2.环境稳定与不稳定程度

这是指外部环境变化的速度。例如，计算机公司处在一个极不稳定、多变的环境中，而大学则处于相对比较稳定的环境中。

（二）环境不确定性的评估框架

上述两种特性，形成了一个评估环境不确定性的框架，图2－8分别探讨了由两个特性组成的四种环境状况：

图2－8　评估环境不确定性框架图

资料来源：［英］托马斯·加拉文、杰拉德·菲茨杰拉尔德、迈克·莫利著，马春光等译：《企业分析》，生活·读书·新知三联书店1997年版，第15页。

1.简单与稳定状况

在简单与稳定状况下，不确定的程度很低，企业对环境比较容易把握。在这种条件下，由于环境稳定或可预期，企业对过去环境影响的分析就有一定的实际意义。

2.复杂与稳定状况

在复杂与稳定环境中，不确定性有所增加。外部环境的众多因素都会对企业生产经营带来影响，但这些因素变化不大，且往往在预料之中。

3.简单与不稳定状况

在简单与不稳定环境中，不确定性进一步增加。尽管外部环境影响因素较少，但这些因素难以预测，往往与企业初衷相违背。

4.复杂与不稳定状况

在复杂与不稳定状况下不确定程度最高。企业面临着众多的外部因素，且变化频繁，对企业的举措影响甚大。

二、对环境不确定性的处理

罗宾斯（Robbins，S.）在1990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度，一种是内部战略，另一种是外部战略。^[12]

（一）内部战略

即企业通过调整或改变自己的行动以适应环境。可考虑以下做法：

1.范围选择

在面临不利环境状况时，最彻底的对策是改变企业所处的环境。例如，在竞争对手少且实力不强的领域开拓一个新市场，或者扩大经营业务范围而形成较大的灵活性，以适应环境变化的需要。

2.缓冲与调整方法

企业处理环境不确定性的传统方法是企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应；财务部门确保有足够的资金支付生产成本；人事部门招聘和培训生产环节所需技术工人使生产部的压力得以缓解；销售部门在需求波动的环境下，调整储备商品和价格，以适应市场需要和抑制收益下跌。

3.环境审视

了解环境，把握环境是企业对付环境不确定重要的前提条件。企业应配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，使企业能始终站在环境变化的前沿。此外，企业还可考虑采用有选择性招聘的方法减少环境的不确定性。例如，从竞争对手那里挖来关键人员以获取竞争对手的信息；招聘前任政府官员或与现任政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。

（二）外部战略

外部战略即企业试图改变环境以适应企业的需要。可考虑以下做法：

1.广告宣传

广告宣传可以使企业为自己的产品创造一群忠实的拥护者，减少竞争压力和需求的不稳定性。

2.合同方法

采用合同方法可以减少企业由于原材料或产品质量、价格波动而带来的影响。例如，船运公司往往与石油公司签署定期合同，以确保燃料供应。

3.招纳方法

企业通过吸纳那些威胁自己环境稳定的个人或企业。例如，资金来源较为困难的企业增选银行或其他金融机构的高层人员为其董事会董事。

4.联合方法

企业为争取共同行动而与另外一个或数个企业联合，以减少企业间的竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性。

5.游说方法

企业以独立或集体的方式，通过同业公会和政治团体千方百计影响立法者制定有利于自己的法律和法规。

三、不确定性条件下的战略问题管理

战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。

战略问题管理是企业应对环境不确定性的常用手段，可以较好地处理好企业战略二重属性——计划性和应变性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。

（一）战略问题的判定标准

判定战略问题是战略问题管理的重要组成部分，并不是所有问题都值得进行战略问题管理。

1.问题的重要性

如果该问题对企业或社会影响不大，不很重要，就没有必要当做战略问题处理。

2.问题与战略相关的程度

如果出现的问题与企业战略不相关，即使它对整个社会很重要，企业也不需要考虑对它进行管理。例如，对于一些政治事件，如我国1989年“六四”事件、1999年中国在南斯拉夫的大使馆被炸等，即波特称之为“临时性变故”的一些问题，虽然对整个社会影响很大，但是对大多数企业来说，这些问题不是与战略相关的，因而不是战略问题；而另外一些问题，虽然对整个社会影响不大，但是对具体企业来说是与战略相关的，就应当作为战略问题对待。例如，2002年1月，夏利轿车又一次狂降价格，那么，如何对付夏利这一行为，对于轿车产业中的企业来说，就是一个重大的战略问题。还有一些问题，例如2001年7月中国北京申奥成功、2001年11月中国加入WTO，对整个社会影响很大，对每一个企业来说也是重大战略问题。

3.能否对问题采取行动

如果该问题具有战略相关性，但企业不能对它采取行动或暂时不能采取行动，则只能关注这一问题的发展，等待解决的时机。例如，据世界银行报告，从20世纪60年代到70年代初，有22个资本出口国的1535个公司受到76个国家511次征用。^[13]对于被征用的跨国公司的子公司来说，虽然面临着巨大的生存威胁，但它们对此无能为力，也没有可能作为战略问题处理；但是对于其母公司来说，可以将这一问题作为战略问题，考虑从这一地区撤出后进入哪一地区。

4.问题的紧迫性

在问题性质重要、与战略相关、可采取行动的情况下，企业应优先处理比较紧急的问题。例如，在2003年，中国一些地区暴发“非典”疫情，对不同行业的企业带来的影响是不同的，但不管是机遇还是风险，对于许多企业来说，都是相当紧迫的问题。一些企业能抓住这一紧迫的问题，把握可能的机遇或回避可能的风险；而一些企业却未能及时处理好这一问题，只能被动地应付“非典”带来的意外变化。

（二）战略问题管理过程

战略问题管理过程与整个战略管理过程是一致的，只是将一些意外的问题单独处理而已。一般分为五个阶段：

（1）判定问题。企业可以从相互依存和影响的环境因素与企业内部各职能领域之间的变化上找出问题，并按前述的判定标准分析问题对整个企业可能的影响。同时，将所判定的战略问题整理分类，按重要程度加以排序。

（2）分析问题。分析的方法有：①战略问题寿命周期分析。从过去、现在和将来，分析问题的发展趋势。这种方法适合于企业全面综合地描述比较大的问题。②战略问题分解。将战略问题逐层分解，有针对性地收集有助于做出判断的数据，研究各个层次的问题以及它们对企业战略的影响，系统、翔实地掌握企业的战略问题。③假设分析。从相关利益群体角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后，评估这些假设的重要程度和可靠程度。

（3）提出与战略问题相关的战略。如果这些问题所牵涉的面较广，则应考虑需要制定总体战略；如果问题只涉及局部单位，则可只制定相应的局部战略。

（4）战略的实施。

（5）衡量与反馈。

本章小结

·宏观环境的主要影响因素是PEST四个主要方面。这些影响因素的不确定性也是环境分析的不容忽视的问题。环境的不确定程度表现为环境因素的复杂程度与不稳定程度。对付环境不确定性的手段可以分为内部战略与外部战略。

·微观环境分析包括产业与市场两个方面。产品寿命周期、产业五种竞争力、产业集群、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。

·对波特的五种竞争力分析，本章采用综合与归纳的方法区别于对原著的简单引用。例如，用贝恩提出的三种进入障碍概括波特提出的七种障碍；将购买者和供应者作为一对对偶关系，从四个方面研究影响他们讨价还价能力的因素；将替代品威胁与新兴产业的发展风险结合起来，分析防范替代品威胁的手段；等等。

·亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了波特产业结构理论框架。

·波特关于竞争战略的研究从五种竞争力发展至产业集群，标志着战略思维从“竞争”转向“竞合”。

·波特产业内战略群体理论以及20世纪90年代后人们对战略群体理论新的发展，使得这一理论成为产业环境分析的一个重要工具。

思考题

1.如何通过外部环境各要素的分析，归纳出外部环境的机会、威胁与发展趋势？

2.试分析某一个行业的五种竞争力状况。

3.试分析某一行业战略群体。

4.试用波特的“钻石模型”，分析某一地区的产业集群环境。

【注释】

[1]参见［美］迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争战略》，华夏出版社1997年版，第5页。

[2]迈克尔·波特称这种竞争为“拓展竞争（Extended Rivalry）”。

[3]摘自［美］戴维·贝赞可等著，武亚军等译：《公司战略经济学》，北京大学出版社1999年8月版，第334页。

[4]Joe Bain，Barriers to New Competition：Their Character and Consequences in Manufacturing Industries，Cambridge，MA：Harvard University Press，1956.

[5]摘自［美］戴维·贝赞可等著，武亚军等译：《公司战略经济学》，北京大学出版社1999年8月版，第390页。

[6]转引自马春光：《国际企业经营与管理》，中国对外经济贸易出版社2002年版，第246页。

[7]迈克尔·波特著，李明轩等译：《国家竞争优势》，华夏出版社2002年版，第2页、第139～162页。

[8]资料来源：联合国贸易和发展会议：《2001年世界投资报告》。

[9]推导过程可参见任何一本西方经济学教科书。

[10]成功关键因素的概念由Hofer，C.和D.Schendel提出，见Strategy Formulation：Analytical Concepts，St，Paul，West，1977.

[11]成功关键因素是市场层次的特征，在第三章，我们将比较成功关键因素与企业资源和能力的异同。

[12]Robbins，S.（1990），Organization Theory：Structure Design and Applications，Prentice Hall，New Jersey.

[13]转引自徐二明：《国际企业管理概论》，中国人民大学出版社1995年版，第126页。