人力资源可持续发展的技巧与过程

第五章　人力资源可持续发展的技巧与过程

维弗·瑞德

实际上所有成功的科幻电影，都有一个共同的主题，一个不经心，而又重新展现的对照物。技术是那么惊人地壮观、精确而又强有力。现代的技术进步所取得的成就是如此惊人而又辉煌。但以后，人们在讲述彼此时，也会像现在的方式一样。同样是可复制、肤浅、充满敌意，战略性并且可以实现。无论是否取得进步，标题同样会是星球大战，而不是星球和平(威尔·斯诸茨，1994)。

焦点

本章的焦点问题是有关企业的“人文部分”——特别是能提高工作空间质量的办法。这种工作空间能够创造一种环境使得员工能够愉快地工作、学习，同时也有益于与股东们建立并维持一种实用的联系。

企业正在发展建立新的模式。这样一来企业就好像是可预见未来的一部分。充分理解本章中所探讨的内容是企业在未来所有社会领域内发挥积极作用的需要。在我们看来，政府既无资源，也没有能力去学习、创造、革新及快速反应以适应未来世界将要面对的诸多问题。

我们的观点是采取措施促进对话与交流。要是能把本章节与艾伦·佩尔斯所著的第八章结合起来阅读会更理想。在准备本书素材的过程中，我们发现这两章所提到的问题具有平行性及互补性。在建立可持续发展性企业的过程中，人与技术之间的互动才是关键而又基本的关系。

关键问题

本章我们将阐述以下一些关键问题:

·从企业的执行官和经理的角度来看，什么是人力资源可持续发展的组成部分?要是从员工的角度呢?从其他股东的角度呢?

·为了取得商业经营的需要与股东们的需要间的一致，企业怎样选择技术与发展过程?

·为促进可持续性雇佣关系与工作管理方法，企业又该怎样具体应用这些不同的技术与过程方法呢?

·这些技术和过程又是怎样使员工以一种能促进员工和企业学习、提高他们的心理健康水平的方式去工作。

框架与定义

这些定义与艾伦·佩尔斯所著的第八章中的定义完全相同:

“技术”是指企业用来生产产品和服务的工具——也就是一个企业的“硬件”。它包括，但不完全包括信息和交流技术。

“过程”是用来支持并提高这些工具与技术的软件，包括政策和导向、混合起来的工作方式、企业与工作设计。

无论其核心追求目标是否为财政、人员或生态的可持续发展，图5.1描绘出企业中不同因素之间的相互关系，以及特殊技术与过程对价值观和设想的关键影响。

图5.1　组织中工具的选择与使用的简化框架

技术与过程是与企业中的其他因素互动的工具，同时为了达到理想的目标，他们两个之间也发生互动。这种互动是复杂的，但并不是无价值的互动。这些工具，即技术和过程，本身已将价值和设想根植于人们心中、工作关系之中和使得这个世界运转的方式当中去了。另外有关那些正在建立当中的结果以及选择什么是他们认为的合适工具的价值与构想也开始出现——甚至于他们有时并不直观或者并没有被意识到。

什么是人力的可持续发展?

从企业的角度……

对企业来说最直白的人力可持续发展政策是将企业的利益和需要与那些对企业最重要的资产、员工结合起来，这样企业才能取得成功并能长久立于不败之地。人类修辞学上的一个发音成为重要资产，并变成知识经济中的必要部分。

我们这个时代中的一个最受怀疑的托词就是工作的安全性和忠诚已经淡化。与此同时，为了取得成功，企业比以往任何时候都更加依赖于他们的人力和知识资本。经济重组的影响和交流与信息技术的进步已从根本上改变了雇佣关系(详见第四章)。

然而对企业来说，人力可持续发展竞技场上的其他挑战却不一定会如此明显。例如，由于企业股东自身的需要和渴望，就会更加强调企业管理和伦理道德。例如，在关系到决策制定的透明度和信息的准入时，澳大利亚企业股东们的期望在最近十年已发生了显著变化。

从全球范围来看，有关企业管理方面的议题，包括股东们的权利和信息社会，都是部长级会议在内的OECD讨论的主要问题。1999年召开的关于知识资本的DECD国际专题讨论会中，租借公司的主席Stuart Hornery就提出过相关问题。在他看来，我们正走向一个“开放的国度，在那讲求相关性、时效性、实用性及信赖性……标志着一个真正时代的到来。网页的存在将会为我们提供一些有关事物的年度报告”(OECD，1999)。因此技术就是转变投资决策制定的基础的能力。

在比较资本主义文化的影响时，主要提及的内容是工具和战略。正如斯特思和邓飞(1994: 24)提出的，资本主义实践在世界不同的地域也是不同的:

·西欧——股东资本主义，平衡政党之间的利益，共同管理一个复杂的环境。

·美国与其他西方社会——股东资本主义，股票价值最大化，将焦点集中在削减成本和竞争战略上。

·日本/亚洲——集体资本主义，长期以来发展和集体的观点根植于建立一个国际性有竞争力的企业的主要思想中。

当然也要照顾到消费者、供应商和其他相关者的需要。对于员工、消费者、股东们和其他利益相关者的挑战已不是什么新鲜事，它已成为管理部门的一个重要角色。过去传统上这一切可以通过命令和控制得以实现，特别是对信息和知识的控制。

因此，联盟依靠于期望得到的结果，源于对不同工具和过程的选择。这也就强调了为什么在具体的实施过程中，跨越文明的工具和技术的转换经常是无效的(除所有文明层次当中的价值与构想之外)，有时还会导致成本问题。

从个人的角度……

人力的可持续发展主要是指心理的健康、更新的能力、汲取新知识的能力以及不断增加处理不同的不可预见环境的能力。人力的可持续发展把学习、成长、信任、自由和选择看做是关键因素。最终的结果包括能够承担责任、基于各种来源的信息做出早期决策、满足自我和他人的需求以及为了自己和他人建立人际关系。

对企业来说，通常是在遭受到员工流失率高、矛盾激化、误工现象之后，在股东们很好地理解了成本的概念后，才获得心理范围内的利益增长。

可持续工作环境:一个框架

在工作环境当中，那种能够促进人力可持续发展的环境氛围是图5.2所示的两个因素相互作用的结果。

图5.2　组织的关键元素

资料来源:马格利特·威特利的著作中的插图，1992。感谢:费尔·贝斯、默尔本与提姆·道莫。

该图是为昆士兰公共服务试验发展计划所设计的框架。这个模型强调那种在集体和个人身上的“非理性”因素基础上完善构造、系统和过程的需要;也就是，那些与之有关的问题和议项的系统和框架:

·身份(我的立场是什么?我都知道些什么?作为个体或者组织指引我们活动的价值是什么?)

·信息(对待进入、开放和透明度、权力、控制与权威，谁需要些什么，谁已经进入了，谁能使用)

·关系的质量(开放的水平、反馈、影响的程度)

“非理性”世界是建立那种能够促进人力可持续发展的工作环境的主要舞台——需要特别注意的是，非理性一词并不是没有理性!声明中还需要对身份、信息和关系的“非理性”因素加以特别强调——对个人和组织来说——并不是新鲜事。20世纪50年代和60年代，首先由英国和斯堪的纳维亚的Tavistock协会倡导的，关于工作设计的社会技术体系就已强调指出:有必要对社会和技术体系加以平等的对待。由推行质量管理的戴明博士指出的十四原则就已包括了上文提到的很多内容。有许多是现在还在使用的方法和过程，像重新设计过程就倡导考虑“人文方面”的问题。

然而在认识到考虑人文的必要性与在实践中主动加以实施及进一步向可持续发展型企业发展之间还有很长的一段路要走。紧急状况与个人部门的组织合法性以及目前的雇员关系与人力资源部门，以上这些问题都源自于这些部门的主管不愿承认这类问题，并且普遍缺乏指正的能力。

甚至于那些对建立企业生活方方面面有利的言语已被看做是不重要了。例如，人员管理是建立在“软”技能基础之上的。

职场中社会与人的问题是没有迅速的适应方法的。例如，1973年时我还是一个产业关系的从业者。那时澳大利亚滨水区作业集装箱化的到来，预示着一种减少滨水工人操作控制方式的到来。这种观点是建立在那种认为减少工人数量的同时也就降低了他们的影响力的基础之上。但是结果却恰恰相反——工人的数量减少了以后，他们的影响力反而增大了。在Brisbane，引进了该种新技术之后，结局是只有一个人对生产力的提高适应慢了一点。辞工是为了得到一种更舒适的环境，并不会损失薪水。

人力可持续发展联盟:操纵或者相互依靠?

员工和股东的需要怎样才能与企业的需要协调一致呢?一种观点认为通过一种意识操纵就能实现。企业内部盛行的价值观与目标设想，包括员工的价值观，直接影响联盟建立的主动性或者战略的制定。它也许就像建立在选举者的恐惧与忧虑的基础上的演讲的政治策略。

另一种观点认为联盟的建立是因为企业受社会中正在发生的改变的驱使，并且没有一个长期人力资源可持续发展核心价值观和哲学观——他纯粹追求盲动而不是采用领先的办法。持这种观点的那些人引用人们准备听从的企业领导者的明显相悖之辞，例如，Body Shop的安尼塔·罗克或Semco公司的Ricardo Semmler——没有他们，人们会探索出许多不同的操作办法。

例如，为企业建立并完善目标和使命，被认为是联盟的基础组成部分——目的是让股东清楚企业的价值是什么以及将朝哪里去。然而在一些企业当中，也有一些人相信他们的企业已有了价值观，但那纯粹是一个操纵联盟的可耻过程。员工和消费者在价值的托词以及政策、过程和愿望上的鸿沟加强了这一观点的可信性。诸如“我们需要购买”、“怎样让员工辞职”、“完善观念和价值的自我”等表达方式，虽然能为联盟演示一些能简单的模糊有意无意的言语的细节内容，却不会给本应做的事带来真正的变化。渐渐的，由技术带来的企业与股东及相关各方之间关系的转变导致出现了一种持续的、系统的并且敏感的过程。

管理的联盟挑战

一个可持续发展型企业需要变革的意愿、完善自身员工的能力和自信的热情，这样做的价值比自身企业的物质资产还要大。企业不该被看做是财产，而应被看做是社区。例如，人不再是人力资源，而是被尊称为为共同目标而工作的公民(汉迪，1997b: 28)。

前一章节，保罗·格兰指出了在战略管理方式上过去与现在的一些不同之处。政府支持全球化竞争，包括澳元的浮动、市场的开放、关税壁垒的撤销以及竞争的有序性和工资水平的提高，以促使经济大范围的重组，同时也引入了一些新词汇，如裁员、重组及合理的规模。

大部分战略管理及经济理性主义方法在一种理性水平上受到干扰。如果考虑到这种计划目标和竞争目标，通常需要在企业内部进行高水平的改革，例如，合并、拆分。有人认为这是对当时环境的适当反应。但有证据表明那样不利于创造一种可持续发展的职场。实际上，几乎没有企业能实现预期达到的结果，这大部分是由竞争环境和战略下的排他性造成的。执行方法中很少说明怎样取得战略结果而许多不可预见的结果又被说成是社会和生态因素造成的(更加完整的内容分析详见邓飞和格雷弗斯，1998: 109－34)。

我们也可预见到所有这些不现实设想的结果。这些设想包括:人的行为都是理性的，人们将会对如何取得经济和金融所需的结果进行必要的理性讨论，从而做出适当的反应。

新的概念与语言

先进的企业都已明白了经济理性主义方法的局限性，并且正在采用不同的思想战略，把自己的企业建成可持续性企业。一些进步的作家和评论家们(例如，阿里·德·古斯、马格丽特·威特利、查尔斯·汉迪和彼得·德克)已开始对企业长期可持续性的战略管理的过渡施加影响。

正在出现的模型和隐喻使人们增加对生态系统的理解。它包括以下几个词汇:

·相互依赖

·合并

·开放系统

·混乱理论

·量子理论

·社区

·学习

·关系

·社会责任

这一列表不该被看做是包揽无遗的。文章中出现的这种词汇使我们能更进一步地探讨有关人力可持续发展的问题。这里所强调的许多主题将会在本书的其他章节中作进一步的探讨。

工作的观念在发生着变化。它在从焦点集中在任务、活动或仅仅是“做事”上，向通过知识为企业、消费者和我们自己创造财富和价值转移。“劳动力”转眼即逝。更多的人以合同工、咨询员和兼职身份进行工作。许多人正在朝这一方向上发展，其他人已经开始动摇对全职工作的看法。有些估计认为在未来五年内，企业雇员当中的50%不再是其核心雇员。劳动力的价值和前景正在发生着变化。最近的研究表明，下一代雇员对劳动力的价值和期望值将存在不同的看法。混乱与秩序同存。逐渐的，领导们建立起企业的愿景、目标和价值所在，他们正在这么做，并为此想尽一切办法。自然的人就会以科学家称之为“奇异吸引者”的相同方式而行事——如果目的明确，人们彼此认识到这一点并以达到目标所需的方式连接在一起。

企业之间的、职能之间的、纪律之间的边界被模糊了。知识不再适合于我们以往用来协助“好好管理”的方法和框架。消费者不会为了他们想要获得的结果而与5个或6个不同的部门发生互动联系。他们希望企业能为他们提供一个整合的服务。它是一个“都/和”的世界，而不是一个“或者/或者”的世界。这是一个存在广泛矛盾的世界——我们想要高技术和高接触;企业需要稳定和革新;雇主想要灵活性和忠诚度;雇员想要平等性和个性。但还没有一个“正确”的答案，因为存在着许多不同的观点和可能性。

焦点一定会集中在相互依赖和关系上。要不是其他因素，我已应该明确意识到:达到目的，需要人们能够共同工作——以不同的、通常是迅速变化的组合方式。数字化项目团队和团队之间的成员关系正变得非常普通。

工作的场所是以人为主的，机场、家里、飞行上、汽车里、旅馆、咖啡馆和餐厅也全部被看做是具有更多的用途。一些大旅馆现在都设有:“数码”顾客服务员——只要他们一有需要，就会得到24小时服务。所有机场都为旅客提供网络连接和发送信息的服务。数字空间在数量上正在扩大。有些机场已把电话与互联网进行了联结。

工作的空间也已经历了一场革命。现在需要的是组合空间——依活动的特性而定——而不是个人空间。人们在这个空间里一个人能进行所有的活动。办公大楼里的空间为团队的工作目的而被分割、共享、安静、开放，并为与客户的见面而设计。人变成了便携式的并且可移动的人——为特殊的活动而朝着最适宜的场所移动。

信息和交流技术的作用

大家共同认可的是技术已产生的巨大影响。但对可能发生的结果却存在广泛不同的观点。许多人把技术看做是救星，认为它带来了一个全新而又辉煌的创造力和想像力的时代;也有一些探查者认为技术的阴暗一面将会导致一个雇员阶级划分后的分散社会。

信息与交流技术已在雇主和雇员、采购者与供应商、股东与企业之间形成了一种权力关系的转换。互联网是一个无秩序企业——在那里取得和控制信息的传统观念被认为是过时的。信息可以分享并可在没有任何地点或位置指示的前提下获得。

信息:收集与使用

可持续发展性企业已意识到有必要把他们的焦点/头脑，从技术是一个驱动者和解决办法转变成技术是一个能动者。有了他，人们可为自己的观点提供判断。也就是，有了技术就能获得信息和知识——人们需要用它来判断、自行决断并行使主动权。

每一个企业的焦点都正朝着建立并保持有效的外部关系方面转变因为更容易获得有关消费者的外部信息。鉴别或预计消费者的需求要比仅仅去挖掘消费者变得更容易。那是规模消费的时代，在那个时代，消费者和雇员在所提供的产品和服务的框架内被加以个性化看待。

企业内部进行的转变强调知识的获得和分享、学习的持久性以及界线的消除。雇员们被期望变得灵活和可用，并能适应速度的增长。而技术被看做是这一能力的载体。

然而正如鲁迪·拉格斯(1998)指出的那样，技术仅占答案的25%——正确的工作过程、对人的注意则占了任何有效的知识管理战略余下的75%。

时至今日，人们还在强调数据和信息的储存和检索。这当然完全是技术领域的问题。而信息的利用，还是需要有人将其转化成知识及智慧。这种必要性对庞大的交叉学科知识提出了挑战——有了信息技术，(IT)人才和管理人才就可以互相理解、共同工作。

技术:能动者，不是驱动者

Cultural Imprints Pty Ltd(1994，1996)进行的研究表明，澳大利亚人还不能区分由提供者提供的产品和服务质量与关系质量之间的不同。作为雇员和消费者，我们渴望高技术和高享受。因此尽管有了所有的高技术方法，它仍将是这种重大的关系的本质。

另外，知识并不感激等级制度;实际上IT有能力使知识民主化。是否意识到这些，要看企业设计中的体系执行方式的价值和设想。组织设计、人员管理系统和过程反映了对于企业操作方式的理解水平。它们也反映出关于人所做出的设想和价值，特别是信任的水平。

它要靠你的观点……

在速度与反应时代，话务中心逐渐被看成是满足客户服务挑战的一种方式——一天24小时服务。话务中心的话务员掌握的知识和复杂的技术使得消费者能够直接得到答复。话务中心被看成是雇佣的源泉，地理上的差异已不再是问题了。在澳大利亚，塔斯曼尼来和南澳大利亚政府都在支持话务中心的基础设施上投以重资。这样做为那些传统制造和矿业破产后的企业员工提供了工作机会。这些中心也被看做是新客户关系的关键所在——任何时间、任何地点都在做生意。然而，它也存在着潜在的下滑的可能。

技术有着复杂的计量和报告能力，包括每分钟主要堵塞的数量、话务员电话回复的数量和持续时间、解决问题的时间等。对于话务中心的一些话务员来说，经验仍是世纪之交泰勒瑞特克装配线认可的话题。他们受到高度控制，生活高度紧张并且缺乏工作关系质量。“这个电话也许会在质量上受监控”这一短语被一些企业使用，已不仅仅是“监控者”的隐喻以及1984年时的含义了。工作在这种环境中的员工讲述着施加在他们身上的压力，包括巨大的电子信号意味着“待接电话”的数量。如此等等，也许会有客户服务章程，技巧以及客户有关的培训，但占主导地位的价值体系却缺乏诚信——他们需要的是数量而不是质量。当话务中心业务枯竭时，这种情况可能会恶化，话务员会与他们的企业保持最小的一致性。

电信是另一个技术支持的例子，雇员的经验并不是依据技术，而是依据主管价值观的不同而不同的。作为员工工作灵活性的基础，在家里工作以及为员工减少成本已被长期提倡着它们在为员工创造更好的工作环境方面做出了重大而又有价值的贡献。另外，也有一些人看到电信业对自然环境产生积极的影响——减少出差的数量、交通堵塞等。然而，可以保持联系和生产力水平的电信与移动技术的应用也给人们的工作生活质量带来了巨大的负面影响。甚至于微软公司也承认它的窘境——它们的解决方案也包含其他软件的部分程序(详见说明5.1)。

说明5.1

上午8点“在这个被称做和平与宁静的空间持续缩小的年代，你思索着你今天来上班的原因。过去的一年并不轻松并且这种情况永无休止。每年我们仍然是期待着新年的到来。企业已经使用电子邮件，现在正讨论电子商务的问题”。

资料来源: 1999年5月，刊登在《通信技术》上的微软办公室2000年的广告。

许多主管，当问及他们关于通信的问题时，很多人表示最基本的问题是，员工是否按照他们所说的方式去做事——经典的控制问题——以及他们作为主管是否会使这些劳动力成员自我管理，从而确定是否保留他们的工作。有些企业根据主管们的要求而建立起来了家访制度——也许就像工会官员需要去实地视察工作现场一样!

什么是员工追求的工作空间?

过去25年来Gallup公司进行了一项广泛研究。一个由亨利·奥斯曼提出的，关于吸引并留住精英人才的12个核心元素的研究(奥斯曼，1999)。尽管对于那些表现优秀的员工很少有原因来解释，但研究者们却确信这12个问题对于绝大多数勤奋而又聪明的员工来说是至关重要的，它们是:

1.我是否了解我对我自己的期待?

2.我是否具备做好工作所需的材料与装备?

3.每天的工作当中，我有机会去做我最擅长的工作吗?

4.过去一周我是否因为工作表现好而受到过认可或表扬?

5.我的主任或者其他什么人是否真正关心过我?

6.是否有人鼓励我进步?

7.工作中我的看法是否受到重视?

8.公司的使命是否使我觉得我的工作至关重要?

9.同事是否尽职尽责?

10.工作中我有一个好朋友吗?

11.过去6个月以来，我是否与其他人谈到过我的进步?

12.工作中，我是否有机会工作成长?

这些问题大多数是与职场关系的质量有关——并注意到工资并未列入其中。换句话说，尽管工资对于工作满意度至关重要，但它并不能决定工作场所的优劣。高级专业技工拿他们应得的高工资，否则他们就会跳槽。

很明显，虽然工资、激励项目、其他的企业政策与战略的议题都需耗费时间和精力。但是，职场中完善人力的可持续发展这样的关键议题是由团队工作中工作关系经验决定的。

1999年由人力资源策划团(美国)、澳大利亚人力资源协会(AHRI)及其他团队共同组织的“艺术与实践调查”发现，企业正在寻找“传教士——而不是雇佣兵”。有人认为，这是受调查中的企业，为了竞争和效率而不惜代价采用的办法，由此也造就了今日的愤世嫉俗者，特别是在出生高峰以后的一代人中。对这些人来说他们的经验就是他们把不同的价值和渴望融入到工作中。

为什么忠诚度下滑了?

1997年人力资源协会(美国)对导致员工忠诚度下降的主要关键因素进行了调查研究。结果令人惊奇;重构(74%)、裁员(63%)、重组(48%)和资源过剩(44%)在调查中被参与者列为四项最重要的原因。一些人希望讨论哪一个应排第一位——忠诚度是管理行为的结果或者是管理行为根据忠诚度的变化而变化。最重要的是承认，雇佣关系的特性或者雇主与雇员之间在心理上相互吸引，已发生了不可逆转的改变。

人力资源协会(美国)、澳大利亚的Hugh Mackay以及斯堪地亚保险公司的(瑞典)最近研究结果表明不同时代雇员的价值观和对未来的设想也发生了变化。每代人成年以后，他们的价值观正是他经历这个世界的方式的结果。仔细研究每一代人的分界，(它不该被看做是绝对的)就会发现不同的主题。对于我们分析的目的来说，重要的是它随着时间的推移而转变，并且在企业内部对于建立人力可持续发展将会产生深远的影响。

·大萧条/战争时期那一代:由于一些原因，这些人已离开了职场。然而他们却经常参加大规模的志愿工作。他们性格的形成时期被由战争和世界范围的经济衰退引起的不安全感和不确定性所主宰。

·人口出生高峰期:第二次世界大战以后出生人数直接反映出当时的乐观主义精神。他们是企业领导框架的最好代表。

·X代/选择的一代:这一群也被称做是“自我”一代。Hugh Mackay认为，作为经历了大规模经济重组和裁员的一个直接反映，尽可能长时间、尽可能持有较多的开放式选择是其主要行为方式。他们的观点已经同化——那就是惟一的永恒就是改变。

·点击与运行:这个标题是由斯堪地亚保险公司的里·艾德文森生首先使用的，它的副标题是“伴随他们手中的鼠标出生的一代”。美国的研究者杰姆罗格称他们是“出生短暂高峰”。他们已融入到通信技术的世界当中。

表5.1是上述的工作的结果。

表5.1

每一代都有其不同的价值观和思想。下表列出了其中不同之处。

表5.2　生活方式的特征

表5.3　职场特征

资料来源:杰姆罗格，J.，《1997工作中的时代:工作道德，忠诚度和态度》，人力资源计划社会年报。会议“商业议题”;联系或丢失，4月16～19日，旧金山。

这些便是职场中不同的价值观和理想。

建立在人口出生高峰时期基础上的职场并不比其他几代人更能吸引并留住关键员工。最近在哈佛毕业生中做的调查表明，渴望在《财富》500强中的一个企业工作的百分比大幅下降。在传统项目中获得成功的大公司，并未被看成是具有充分的灵活性、激动人心和富有挑战性(杰姆罗格，1997)。那些领先的公司对这些转变非常重视。Hewlett Packard公司在他们的研究中心聘请社会人类学家。斯堪地亚保险与投资服务公司(AFS)有一个“三代人政策”——任何人在涉及开发新产品和服务项目时或者考虑未来时必须将最少三代人加入其中。硅谷的工厂企业正在建立的工作环境明显与那些我们已习惯的环境的不同。在那里，“X代”员工来去自由，拥有所有最新的技术，就餐时做成生意，核心是转移协议成果。当他们需要时，为了取得目标，个体就会寻求外面的协助。人口出生高峰期的主管认为应避免发生这类情况!

变化中的雇佣关系特性

在传统上雇佣合同是建立在忠诚度与工作安全和提升机会交换的基础之上的。近年来，裁员、重组、合同制和资源耗竭的困扰使得合同发生了过渡——短期的金钱关系导致低程度的感情投入。

正在浮现的是了解这个世界的需求，那就是建立在契约上的相互关系。它具有以下几个特征:

·分享的愿景、共同的目的、学习关系和共同的知识资源变成了凝胶，将企业连接在一起，并指引着一个统一的方向。

·人们选择在大量的信息中加上价值，这样的环境对他们来说已可实现。

·雇佣管理消费化，一个人可以就金钱、时间、想得到的直接和延期利益等特定混合体，在很大程度上做出自己的选择。

·持续学习的机会。人的忠诚度主要是对他们的知识网络而言，而不是任何企业和团体。吸引并留住关键员工需要创造一种富有挑战并能学习的环境，人们可以用它来完善他们的知识网络。

·战略性目的和意图的边界给人提供了一个空间，在那儿人们可以自由地按照他们自己喜欢的方式行事。

一个新纪元:知识经济

如果学习是社会和经济转变的主要特征，那么人力资本信息和决策制定体系——学习的决定因素——就变成了努力适应转变的中心。由于技术特性、财富创造和雇佣领域发生了巨大飞跃，我们有必要对利用和获得人力资本的方式进行重新思考(OECD，1996)。

知识企业

知识企业是无形资产——技能知识和信息——要比那些有形资产更有价值的企业(工厂和设备)。最常引用的例子是微软公司，该公司股票价格与资产负债表没有直接关系。这种企业将会逐渐成为经济的主宰。

里夫·艾德文森(1997)是斯堪地亚AFS公司的知识资本副总监，他在建立该公司的知识资本平衡表时遵循三个原则:

·知识资产的价值超过了出现在传统平衡表上的资产价值许多倍。

·知识资本是财务收入的原材料。

·主管们必须区分出人力资本和结构资本——而人力资本是创造性和改革的源泉，除非个体“知道怎样”将其融入到产品、过程与已成为团体财富的共享知识库，要不然个体的素质和能力就不再具有价值。

在这以前，人们已经认识到并不仅仅是所谓的知识企业才需对他们的知识资本施以注意——并且通过这种方式，在提供知识的过程中也就创造了价值。当一个企业收集的信息能被记录、分享和有效地估价时，那么就建成了知识型企业。这就是说采矿和制造企业已能变成知识型企业，并用他们的知识资本创造价值。

渐渐的，人们的注意力指向了它将怎样被衡量并报道。租约公司的主席Stuart Hornery说过:“平衡表的相关性今天比以往都要小，并且信用故事的重要性正在增强”(OECD，1999)。

业绩:衡量、管理、报告

如果21世纪初看到知识经济有所突破，那么在很大程度上它将是人力能力和其他无形资产日益复杂的衡量方式和这些衡量方法和谐化的结果(OELD，1999)。

持续并且令人困惑的一个问题必定是如果我们知道我们了解些什么，包括人是多么的重要，我们所做的事为什么仍相同?如果企业的领导真正认为人是最重要的资产，那么又为什么需要在这一领域立法，诸如工作机会平等、多样性以及反对歧视。相比之下，我们企业领导的反映又如何?为了这种平衡的转变，我们又该改变些什么呢?

在澳大利亚和许多其他发达国家中，建立在股东利益、短期成本节约和竞争优势基础上的市场力量的重心，看起来将导致企业业绩的缩小化衡量。然而金融市场已认识到把它作为未来业绩的一个指标的这种金融衡量方法的局限性，并且新的衡量方法正在形成，其核心集中在无形资产，包括客户资本和结构资本。股票交易、会计、审计员、股东们都对其变化而又可持续发展的新指标抱有浓厚的兴趣，它比传统上平衡表上包含内容的衡量方法更好。然而，实务的变化却很慢。

可持续人力资源管理政策与实务

艾瑞·德·古斯(1997b)在他的文章中强调这种转变需要发生在那些渴望实现可持续发展企业的价值基础上。同时为了实现人力可持续发展，人力管理战略必须是:

·把对人的承诺摆在资产的前面。

·尊重那些还未对政策做出贡献的革新想法。

·了解学习是一个杂乱过程而不是一个有序过程。

·在一个充满自由的环境中给人一个充分的空间发展自己的想法。

这受到学习型组织的评论家和作者彼德·桑哥的尊敬与支持。

从上至下的领导关系产生恐惧、猜疑以及与合作不相称的内部竞争。未来的领导关系将服务于不同的个人和团体，他们都为创造企业的未来承担一份责任(桑哥，1997: 32)。

管理应该支持这种趋势，提供信任和尊重，准许灵活的工作时间，协助个人和团队的发展和成长。接下来便是员工高昂的士气和忠诚度(这是人力可持续发展的挑战)。这种类型的企业当中存在着不同的雇佣方式:例如固定员工、合同工、咨询员、战略合作伙伴。

职场管理已出现了一些相应的改变，包括:

·操作管理系统开始把对个人的吸引强调成是对“企业整体”运行的集体责任;由强调结果转变成强调过程。

·“公平的分数卡”衡量方法被用来确保在工作关系和活动当中对集体负有责任并相互信赖，并且在企业的报告系统和机制里与非理性元素有关的预期值是非常清晰的。

·创立交叉职能团队，包括客户和供应商在内，在恰当的时候解决真正的商业问题——学习活动和探索活动。并且是在团队需要的时候提供“及时”的学习机会而不是“例行程序”。

·围绕着企业所需要的核心能力，存在一种向社区事务发展的运动。社区事务是一个集中在特殊问题、议题或机会的专业团队。他们非正式地施行网络工作，相互交换想法、技能和信息以实现知识分享。他们的流动性和灵活性强，并已从企业中分离出来。

·对造成合同管理差异的关系质量存在共识。花时间讨论这些关系的未来并分享其带来的价值能够减少诉讼和合同纠纷——产生合同基础上的价值。

传递传统人力资源产品和服务

作为一个企业的全部内容，人力资源职能还应该做得更好、更快、更加负责任。人力资源(HR)管理从业者的很多传统角色和职能已经随着新技术的应用被扩展开来。就像上文指出的，典型企业应该给他们的经理和员工们提供信息，为他们自己做决策，并且共同参与同事关系及工作情况的管理提供必要的支持。如果人力资源用技术来加快它与人员有关的决策制定的速度和质量，那么人力资源就能快速而又高效地为市场提供新产品和服务产生主要影响。

“高科技企业”如英特尔和阳光微软系统都是技术应用的楷模。高科技人力资源战略的四个原则是:

·绝大多数人力资源工作不再是面对面，而是一个远距离工作。

·绝大多数传统人力资源工作正从人力资源经理到经理再到员工的模式中脱离出来，而是由人力资源经理直接到员工。

·技术是人力资源进程设计的基础;它准许我们更快地做好前瞻性决策。

·所有的人力资源项目必须得到持续的增强(作为一个结果，竞争者要复制整个过程相当困难)——吸引并留住关键人才是一种竞争优势(苏利文，1997;杰姆罗格，1998)。

人力资源体系不再仅是处理信息，它也使实务的分享的建立成为可能，并提高员工自我治理和自我管理的水平。

员工服务逐渐成为内部网络和团体事务。服务项目包括以下内容:

表5.4　招聘和选择

表5.5　雇员关系

表5.6　嘉奖和识别

表5.7　技能和职业发展

通过应用IT技术，战略性人力资源管理将有利于生态和人力的可持续发展，特别是通过:

·远距离管理员工。

·雇员关系的常规化。

·加强自我补充/自我管理。

警告……

包括在人力资源管理的新方法中的许多系统和过程是建立在增强个人抓住机会和自我管理能力的价值的基础之上。这通常是认为员工已经具备了必要的技能、知识和信心去做这些事情。实际上，许多人还没有具备这些条件。

如果还没有能力去应付消极、恐惧和无助的感觉，那些设想成真正有能力表达和为我们的心理健康承担责任的系统是毫不相关的。设想理解与联盟是个人的责任而不是重新思考企业的需求和期望，这也许会否定自我管理的意图。

价值和前景不可单独引入到企业。员工观察到的管理者的言辞与企业现实之间的差距是如此之大，他们已变得愤世嫉俗、紧张兮兮。建立庞大的反馈体系及环境调查制度并不会有什么帮助——然而他们也许会迅速地治理整顿——如果人们还没有能力保持直接的诚实反馈或信仰，那么反馈就将是一种学习而不是一种处罚过程。

技术应用的最大风险是它掩饰了基础的、长期存在的挑战——工作环境中人员复苏的质量。它对人员管理过程本身存在好处，实际上一个理智办法要比简单说教对人的意义还要大。

确保可持续发展

就像开篇引用的威尔·斯诸茨的文章，新技术带来的所有耀眼而又引人注目之处都有可能模糊对人力资源的真正挑战——建立并保持有效的人际关系，保证所有股东的心理健康和利益。

如果我们总是管理并引导我们的企业从系统、结构、政策和程序的“理性”世界的角色视野中走出来，那么我们对使用新技术的承诺将不会实现。它将会周而复始地重复它本身，许多先前的转变过程就不会有成效——因为缺乏建立和保持有效工作关系的能力和决心。

艾伦·布瑞斯金(1998)建议在讨论个人、企业和社会层次的可持续发展议题时，要先提出以下几个问题:

·个人心理健康:我期待着去上班和与其他人一道工作吗?我在工作当中尽我最大努力了吗?我在工作与生活中的其他领域取得了一定程度的平衡了吗?我能取得竞争利益，而不是负疚吗?

·企业层次的问题:权力与权威是怎样体现的?补偿是怎样处理的?我们能够允许个人和小团队来代表整个企业行事吗?我们的补偿体系是否针对个人的贡献来考虑不同的形式方式呢?我们创造了一种情感生活与工作事务以外的生活的气氛了吗?

·社会层次:影响我们商业的网络环境是什么?我们现行的业务对社区的影响是什么?如果我们的产品或服务从地球表面消失，那么对其他人而不是我们自身的影响是什么?

无论是人的或者是生态的可持续发展体系都是一个有机的系统。他们是依据我们准备提出的问题、我们准备举行的讨论和对话、我们真正坚持全部和多样性的程度而进行演变。他们不可能从“最佳典范”的观念中复制过来;他们必定是身份、衡量方法和目标的集体探索结果的反映。

我们环境的内容正在迅速变化，并且给个人、商业需要与结果的联系提出了多余而又复杂的挑战，人力资源可持续发展的基础就是个人、团队和企业建立和保持有效工作关系的能力。有了这个基础，现行的技术手段就能管理职场中大量的日常事物。没有这个，员工们也能很好地选择去保持他们的智力、动机和热情——并且变成了一个赚钱机器而不是传教士。^[1]

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【注释】

[1]在写作本文时，维弗担任澳大利亚人力资源协会(AHRI)的全国主席。感谢在AHRI工作的全体同仁，特别是信息中心的Jo Poxon，客服中心的理查德·克里斯顿和丹尼·斯密克，感谢他们协助本文的研究工作。