第章管理上司

第10章　管理上司　Managing Up

十条经验

如何管理上司——这是大公司里产品经理最头痛的问题。与上司的沟通时常让他们产生挫败感——倒不是因为上司对他们有偏见，而是因为上司的指示就像流动的沙子般捉摸不定。上司每周给他们的指示都不相同，甚至截然相反，常常是“走两步退一步” 。大公司里高管和股东尤其多，让大家朝着统一的目标前进简直“难于上青天” 。

导致项目波动的原因很多，除了不同上司之间的意见分歧，还有其他因素作祟，如竞争压力、技术更替、人力资源匮乏、预算不足等等。它们都会对产品计划产生直接或间接的影响。这是在大公司工作的代价。在大公司工作的优势在于，一旦你能平衡利用这些资源，产品会在市场上引起巨大的反响，这是小公司望尘莫及的。

困难无处不在，小公司和正处于创业阶段的公司也有自己的麻烦，但大公司面临的挑战尤为复杂。我在各种规模的公司工作过，积累了一些处理问题的经验。事先说明一下，这些问题是固有的，不可能完全消除，唯一能做的是缓解其影响。下面我介绍管理上司的十条经验。

1. 为项目波动做好准备 我用项目波动代指让你心烦意乱的各种返工、计划变更。不要企图消灭项目波动，但是可以尽量降低其负面影响。方法是提高警惕，记录工作进度，比如，记录每周、每月、每季度有多少时间项目在往前推进，掌握项目波动的规律，寻找对策。制订项目计划时，预留出时间应对变化和调整，做好“做无用功”的心理准备。这个方法不仅能缓解压力，提高计划的准确度，还有助于挖掘有待改善的细节。

2. 注意沟通的方式与频率 千人千面，管理者也不例外的。有些管理者喜欢事无巨细亲力亲为；有些则希望尽量不被打扰。有些喜欢你用邮件介绍工作进展；有些则喜欢简短的口头汇报。弄清上司的喜好，对症下药。

3. 会前沟通 很多公司频繁开会。公司的高管、股东越多，汇报进度和评估工作的会议就越多。为了让大家了解进展，必须确保人人到场。组织好会议的诀窍是在正式会议召开前充分沟通，即在会前逐一会见与会的高管和股东，提出你的观点，征询他们的意见，确保会议召开前你们已经达成一致意见。如果会前沟通顺利，可以大大缩短正式会议的时间，结果也将毫无悬念。正式会议的作用只是让与会人员认识到大家取得了一致意见。

4. 多提建议，少谈问题 管理者希望听到解决问题的方法，而不是听你报怨。最好根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上你的依据和建议。

5. 向上司借力 许多员工不懂得向上司借力。假如你通过分析得出了解决方案，公司高管没有时间与你进行会前沟通，但你的上司能找到机会与他们交流，你可以把想法告诉上司，请他帮你转达建议。上司也想尽早结束会议，因而会乐于帮你。

6. 充分准备 管理者通常聪明过人，能够立马发现你思路和计划上的漏洞。你最好准备充分，弄清问题所在，做到有备无患。

7. 缩短邮件篇幅 产品经理喜欢写长篇的邮件向上司汇报工作，这是大忌。上司每天可能会收到上百封邮件，他更希望用简明扼要的方式进行交流。收件人的级别越高，邮件的篇幅就该越短。你可以添加附件，但不要让正文篇幅过长。

8. 多用数据和事实说话 与上司（尤其是高管）打交道时，务必要提供数据和事实。网景公司前CEO吉姆·巴克斯德尔（Jim Barksdale）说过一句名言：如果我们依照个人看法来做决定，那就是臆断。多做准备工作，收集事实和数据，你的建议才有说服力。

9. 内部宣传 向公司同事宣传产品，让大家认可你的工作，乐于帮助你。充分、有效的宣传，可以大大降低与其他部门合作的成本。

10. 做让领导省心的员工 管理者的工作是保证团队高效运作，他们时间有限。不要劳烦你的上司做你的导师，但可以在你的直接管理层外另寻导师。思考如何节省上司的时间，你会获益匪浅。

大公司的产品经理屡屡受挫，不足为怪。如果你也有类似的苦恼，不妨尝试一下这些建议。