战略目标市场细分

11.4　目标市场选择

企业对市场进行细分的最终目的十分明确，即从细分后的细分市场中作战略决策，选择一个或数个对企业最有利的细分市场作为企业要进入的目标市场，即市场细分是为选择目标市场战略决策服务的。当企业对市场进行细分后，就会发现有的细分市场对本企业不利，或本企业没有能力进入该细分市场;而有的细分市场对本企业则是一个市场机会，或企业有能力进入该细分市场。企业据此可对目标市场进行选择或市场定位。

11.4.1　目标市场的选择标准

企业对国际市场细分后，就会发现某一个或某几个细分市场上存在着未被满足的需求，这便是市场机会，但市场机会能否成为企业机会，还要根据下述标准去判断和评价:

(1)该市场是否具有一定的购买力

市场虽然存在着未被满足的需求，但该市场没有购买力或购买力很小，照样不能变成企业的机会，因为企业在这样的细分市场上不能达到一定的销售额和获得一定的利润额。比如，经济落后国家的市场也存在着对某些高档消费品未被满足的少量需求，但经济落后国家总的购买力很低，所以这些市场机会不能变为企业机会。

(2)该市场是否具有一定的发展潜力

任何一个国际企业不但要生存下去，而且更要在未来有长期的发展。假若某一细分市场虽然有现实的未被满足的需求，但没有长期潜在的需求或需求不大，这种市场机会即使变成了企业机会，也只是短时期的，而不是长期的，因此这种市场机会意义不大。例如，某温带国家因天气异常整个冬天都寒冷多雪，这个国家出现了对滑雪器材的需求，这个市场机会虽然可以变成现实的企业机会，但该国今后不会长期都天气异常寒冷多雪，因此该市场机会意义不大。

(3)该市场的竞争状况

假若某细分市场存在市场机会，而且该市场上竞争对手不多，竞争也不激烈，即竞争对手没有完全控制市场，并且本企业在该市场上具有竞争优势，那么企业把该市场机会作为企业机会就是正确的，否则就是错误的。

(4)本企业的能力

某细分市场虽然存在着市场机会，但企业的人力、物力、财力不足以进入该市场，那么该市场机会也不能看作是企业机会;反之，企业具有进入该市场的人力、物力、财力，那么就可把该市场机会看作是企业机会。

(5)东道国政府的宏观经济政策

即东道国政府的宏观经济政策是否允许本企业的产品进入该细分市场，以及本企业的产品进入该细分市场后，按照东道国政府的宏观经济政策能否顺利开展营销活动决定了该国的市场机会能否转变为企业机会。

11.4.2　目标市场战略

企业在进行市场细分后，要按照目标市场选择标准并结合目标市场战略选择目标市场，下面是企业最经常采用的3种目标市场战略:

1.无差异性目标市场战略

企业只推出一种产品提供给所有细分市场上的消费者，也就是把所有细分市场看成是一个大市场，只考虑整个大市场上所有消费者的共性，而不考虑其个性。采用此战略最典型的例子就是美国可口可乐饮料公司。该公司长期以来向全世界市场仅仅提供一种口味、一种包装、一种销售方式，甚至连广告词也相同的可口可乐饮料，而且获得很大的成功。此战略最大的优点就是企业可以进行大批量的生产，形成规模经济效益，降低成本，提高利润;最大的缺点是企业不能适应所有消费者的不同需求，使企业失去很多市场机会，另外也容易导致其他竞争对手进入市场，从而引起激烈竞争。

2.差异性目标市场战略

企业针对不同的细分市场提供不同的产品，而且采用不同的营销组合，以满足不同消费群体的不同需求。比如，自行车企业针对不同的细分市场，分别提供不同的自行车，如轻便男车、轻便女车、儿童车、山地车、赛车、加重车等。采用此战略的优点是多品种，小批量，机动灵活，企业可以更好地满足不同消费者的不同需求，市场面大，市场占有率也大;缺点是小批量生产必然增加成本，提高价格，利润率不高，但总利润额可能较大。此战略适合于实力雄厚的大企业采用。

3.集中性目标市场战略

这是大多数国际企业采用的一种战略，又称密集性目标市场战略，特别适合于中小企业。此战略就是企业针对某一个细分市场或少数几个细分市场，提供适合该一个或少数几个细分市场的一种或少数几种产品，集中力量占领该细分市场，即企业宁愿在一个或少数几个细分市场上占有较大的市场占有率，而不愿在数个或整个市场上占有较小的市场占有率。例如，美国吉宝食品公司过去生产几百种食品，但市场占有率很低，后来该公司放弃了一般食品的生产，专门针对婴儿市场生产供应婴儿食品，从而在该细分市场上取得了极高的市场占有率。又如，夏普电器公司⁽¹⁾虽然是日本著名的电器公司，但实力却大大弱于同行业的松下、索尼等日本公司。为了避开这一弱点，夏普公司从20世纪70年代起改变了目标市场战略，不在所有市场上与实力雄厚的其他公司进行较量，而是采取集中性目标市场战略，选择电子零部件小市场为新的目标市场，努力在这些小市场上夺取世界第一。多年之后，该公司80%的产品，如液晶显示器、光缆连接器、遥控器、光接收器等在相关领域拥有最大的市场份额，其中液晶显示器在2000年占全球市场份额的20%，从而赢得了“液晶王”的称号。夏普公司由于采取了这一正确的目标市场战略，因此，当2001年日本整个电器产业大部分公司出现亏损时，夏普公司依然盈利颇丰。此战略的优点是企业的营销对象集中，有利于企业深入了解研究细分市场的需求，推出针对性很强的产品，使企业处于较有利的地位，获得较高的市场占有率和经济效益;缺点是目标市场狭窄，一旦目标市场出现大的变化，如需求突然发生变化，或出现了强大的竞争者，企业的处境将立即恶化，因此营销风险较大。

11.4.3　目标市场战略的选择

上述3种目标市场战略各有其优缺点，也各有其适用范围，企业在选择时不能随心所欲，而要考虑企业的资源能力、产品的特点和市场的状况。以下是选择时的几个依据:

1.企业资源

企业的资源能力(人力、物力、财力)对目标市场营销战略的选择具有决定性影响。一般来说，企业资源愈多愈强，就愈可以选择较大的市场范围，而且可以选择差异性目标市场战略;反之，应选择较窄的市场范围和集中性目标市场战略。

2.产品特点

对于同质性产品，如面粉、食盐等，由于它们的差异较小，故适宜采用无差异性目标市场战略;相反，对于异质性产品，如时装、化妆品等，由于它们的差异较大，故适宜采用差异性目标市场战略。

3.市场特点

如果消费者对产品的需求差别不大，企业就可采用无差异性目标市场战略;反之，则采用差异性目标市场战略。

4.产品生命周期

当产品在市场上处于生命周期的投入期阶段和成长期阶段时，市场上的竞争者较少，这时企业可采用无差异性目标市场战略;当产品在市场上处于成熟期阶段时，这时竞争者较多，竞争较激烈，企业就应采用差异性目标市场战略。

5.竞争对手的战略

当竞争对手实行无差异性目标市场战略时，企业就应采取差异性目标市场战略与之抗衡;当竞争对手采用差异性目标市场战略时，企业决不能采用无差异性目标市场战略，而应该对市场进行更为有效的细分，然后采用差异性或集中性目标市场战略去占领需求尚未得到满足的细分市场。