如何经营具有持续竞争优势的核心竞争能力

第三节　如何经营具有持续竞争优势的核心竞争能力

在某种意义上，企业兴衰史就是一部企业核心竞争能力的建立与瓦解的更替史。核心竞争能力作为企业的一种资源，本身就是一种动态发展的演变过程，而不是一种静态的、最终的结果，因而企业就不能把自己的核心竞争能力当作老本和家底而永远坐享其成。一个企业经过生存期阶段的一定市场搏杀之后，就可能会成为处于成长期的先发企业，但是否具有更大和更强的创新能力而突破临界点、顺利实现企业的战略调整，就事关这个企业能否培养出和获得了持续的核心竞争能力的大局。《财富》500强中没有核心能力和核心产品的企业少之又少。绝大多数快速发展的企业，一般都经历了“专注于一个领域→向外延市场快速扩张→向核心竞争能力领域收缩”的发展策略和步骤，它们总是通过苦心经营的核心能力导出核心产品，引发其多种外延竞争能力和外延产品，逐渐又变成新的核心能力，人无我有、人有我优、人优我特、人优我廉，这是企业经营具有持续竞争优势的核心竞争能力的一条规律。

一、以比较优势识别和挖掘未来的核心竞争资源

一般而言，想建立自己核心竞争能力的企业往往都是中小企业，核心竞争能力的创立史就是企业从小到大的演变史。彼得·德鲁克指出，小企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。这就是说，中小企业可以根据自己的特点，选择某些能够发挥自己特长、因而适合于自身发展的经营领地，并在这一领域谋求一席之地。市场的细分现象、需求变化，企业的边际效用、比较优势、专业分工，决定了中小企业存在的必然性。因此，一个企业培养和经营自己的核心能力，是一个艰苦卓绝、契而不舍的工作，不能投机取巧、鼠目寸光，更不能妄自菲薄、知难而退，而应该通过自己的“动态资源系统”发现和挖掘属于自己的核心竞争资源，即只能在企业现有的资源基础上挖掘潜力，在行业、产品、技术、服务、能力、文化、制度等众多领域寻找和认定属于自己的核心能力的种子，创造孵化培育核心能力的土壤，使之生根发芽、茁壮成长，成为庇护自己的参天大树。

发现和确定属于自己的核心竞争能力的资源萌芽，企业就必须首先根据“比较优势”的原则和“最适性”原则。一般来说，按照基准原则和模仿方法只能简单地延续一个优势企业走过的路，因而是无法营造出本属于别的企业的核心竞争能力的。因为核心竞争能力的特质之一就是难以模仿的，想完全追随或拷贝具有核心竞争能力的企业的营运方法，往往实行之后的结果是画虎不成反类犬的窘境，甚至会闹出邯郸学步、东施效颦的笑话，不但弄巧成拙、不伦不类，反而连自己最基础的东西也丢掉了。正如英国前首相丘吉尔所说的那样，“最容易通向惨败之路的，莫过于模仿以往英雄们的计划而把它用于新的情况中”。因此，企业必须根据自己现有资源的实际状况，根据比较优势的原则，找出最适合于自己发展的特殊资源，与已经具有核心竞争能力的企业分庭抗礼。中小企业在其产业定位上有着大型企业无法比拟的优势，例如，技术创新的灵活优势、市场需求的补缺优势、特殊资源的挖掘优势、专业分工的协作优势，等等。企业必须根据“市场导向”与“核心能力”兼顾的原则。如果过于强调“以市场需求为导向”而不知或不顾自己的核心能力，就可能产生“东一榔头西一棒”而最终一事无成的后果。因此，企业只有把自己的优势能力或资源与市场需求紧密结合起来，才能在两者互动中发展核心能力、巩固市场份额。之所以会出现“美国的发明，日本的制造”，就是因为日本企业善于以“搅拌性技术”和“适用性技术”做到“顾客满意，企业赚钱”。电视是美国发明的，但最后赚大钱的是日本；CDMA是美国发明的，但现在做得最好的是韩国企业，韩国三星还在CDMA方面申请的专利不见得比美国少，原理层次的东西到他们那里又往前走了。这正印证了我们曾指出的“最合适的、最恰当的才是最好的”的创新制胜秘诀，因而只有与灵活性、适度性联系在一起的创新，才能塑造出自己的核心竞争能力。

二、用杠杆效应化解和战胜强势企业的竞争优势

资源差距在获得竞争优势中是一个残酷的现实。面对具有核心竞争能力的强势企业在市场竞争中的全面压制，资源有限而处于下风的弱势企业如果按照正规竞争手法与强势企业抗衡，无异于以卵击石、蚍蜉撼树。因为这些强势企业已经控制了基础设施、市场规模、企业品牌、资本实力等方面大量的优势资源，它们在这些方面的大多数投入一般都属于“进化性创新”，但正是这种优势使它们在与采取不同做法的“瓦解性创新”相遇时显得软弱无力，同时处于支配地位的强势企业并不意味着它必定“万寿无疆”，因而弱势企业必须运用资源的杠杆效应才能化解和战胜强势企业的核心竞争优势。例如，微软公司的弱点主要是业务过于集中在个人电脑市场上，在市场环境改变之下，无法从增长较快的伺服器软件市场争取更多利润，看来盖茨担心有朝一日微软将被淘汰也不是没有可能，目前甲骨文公司就在网络电脑市场另辟捷径，在此消彼长之下，微软软件业霸主的地位有机会被其取代。所谓资源的杠杆效应，是指擅长灵活运用有限的但优异的、较少的但集中的资源，找到强势企业“干不了”的、“想不到”的“支点”，设计好和利用好扭转强弱优劣关系的“杠杆”，创造“事半功倍”、“四两拨千斤”的最大效用。企业的兴衰史证明，强势企业与弱势企业之间优劣的转化是有其内在规律的，而这种规律又是由一系列法则构成的：弱势企业必须运用资源杠杆，即在竞争指导上可以而且必须运用强者的思维和手段，按照竞争的客观条件在全局的弱中造成局部的强，从而首先在局部实现以强胜弱的局面；当这种局部的胜利积累到一定的“度”，就会引起和实现全局胜利的质变结局。战略管理大师帕拉汉尔德和哈默突破20世纪80年代流行的波特产业竞争理论，认为后来者居上的原因是拉近企业“资源”与“野心”的差距，利用策略延伸和资源杠杆在市场竞争中击败对手。

不对称、反常规、无限制、超速度、强虚拟、精后发、重特色、高集合、大网络和优服务等杠杆竞争策略，就是知识经济时代弱势企业克敌制胜、争取优势的十大法宝，即集中力量、组合运筹、虚实变换、避实就虚、以长击短，走高起点、大跨度、超常规的发展之路，制约和削弱强势企业的竞争优势并使之转化为劣势，建立自己的竞争优势。在20年前如果让本田汽车公司挑战通用汽车公司、佳能公司挑战施乐公司、有线电视新闻网（CNN）挑战哥伦比亚广播公司（CBS）、索尼挑战RCA，以小搏大而取代市场领导者的地位，那是不可想象的，因为这些挑战对象都是综合良好的市场名胜、雄厚的资本实力、坚实的科技基础、广大的市场份额、强大的营销能力等要素而拥有难以匹敌的核心竞争能力的龙头老大，但如今本田、佳能、CNN、索尼都成功了，现在先进微设备公司（AMD）战胜英特尔公司、朱尼珀网络公司超过思科公司的势头也很强劲，大有后来居上的可能。1999年8月AMD的顶尖产品“速龙”（K7）处理器在测试中击败了同主频的英特尔奔腾Ⅲ，同时其售价也在全球市场上首次高于英特尔奔腾Ⅲ，凭借其优异的性价比和良好的兼容性已经赢得了一大批追随者，PC制造业巨头公司康柏公司、欧洲第三大PC制造商富士通—西门子公司表示将采用AMD公司的K7微处理器，即使两个最大电脑直销商戴尔和Gateway公司这些英特尔原来忠实的客户也将部分订单转给了AMD公司。采取了杠杆竞争策略是AMD公司成功的主要原因，其中一个重要方面就是它率先与英特尔的竞争者Cyrix、VIA、Rise等众多理器和芯片商展开合作而结成战略联盟，利用别人的资源增强自己的实力，共同抵制英特尔公司的技术垄断。目前，AMD第一次全面在芯片性能上超过英特尔同级产品，这是CPU发展具有历史意义的一页，而英特尔公司也不得不承认它将“靠竞争、靠扒、靠抓去抢夺市场份额”。至2001年，这两个宿敌之间近乎“伤筋动骨”的价格肉搏战，已到了白热化的程度，这种不惜以牺牲利润的恶性竞争目的就在于打垮对手、扩大市场份额。如果AMD公司没有与之争锋利的实力，是决然不敢与虎谋皮、问鼎中原的。

三、用协同效应强化和扩大企业的核心竞争优势

弱势企业一旦通过比较优势和杠杆效应发现和确立了自己具有相对优势的竞争能力或资源，就必须全力动员全企业的各种力量致力于扩大和强化自己的主要竞争优势的萌芽。这一阶段的核心竞争能力之所以需要支持、扩大和强化，就是因为竞争能力毕竟还是一种“新生事物”，独立生存的能力是有限的、相对的、脆弱的，一旦强势企业反扑过来予以强有力的围剿和打压，就很容易被消灭在萌芽状态之中。因此，如果弱势企业不能有效地强化自己有限的竞争能力，很可能使之半途而废、无功而返。很多企业能够对微软公司的某个核心产品构成威胁和竞争的产品，正是没有及时强化和扩大，才被微软公司所设置的重重障碍和运用的市场实力，隔绝在市场之外。

这种扩大和强化自己主要竞争优势的做法，①设置障碍阻挡竞争对手。一是使用权障碍，对于原材料、设备、顾客等可再生资源，企业控制它的最好方式就是控制其供应渠道，如控制顾客资源的方式除了买断、控股等之外，还可以利用转换成本（即放弃与本企业合作给合作伙伴带来的损失），一旦形成了转换成本，竞争对手再想争夺顾客资源，就必将付出沉重的代价；二是所有权障碍，对于不具有再生性或替代性的资源，企业只要率先对其独占，也就排除了竞争对手使用这些资源的可能性，如优越的地理位置、矿产资源、专利和商标等。例如，美国某一电脑分销公司为履行“24小时之内将顾客订货送到”的承诺，就近在联邦快递公司的大多数营业点周围建立或租用库房，接到订单马上组装以后，迅速运到快递公司。其他企业试图模仿时，发现最大的障碍就是无法在快递公司周围建立或租用库房。特定技能或技术的使用次数越多，就表明资源杠杆运用越充分。②利用资源效率超越竞争对手。日本夏普公司一度被对手视为二流企业，但它掌握的宝贵资源是一套专业化光电技术，而其开发的液晶显像技术则是其最为成功的专业化光电技术，是其所有产品中至关重要的核心部件，成为“像原子弹一样具有爆炸性的威力，可以用于许多产品的生产”。于是，它陆续将其应用于计算机、电子记事本、迷你电视、大荧屏投射电视等。AMD公司的成功还在于它尽可能地节约使用特定资源。它将其相对并不先进的技术多次应用，其K6—2处理器最初与英特尔奔腾Ⅱ竞争，后来又用来与Cerelon竞争，从而节约了开发成本。同时，它也善于在最短的时间内从市场回收资源，一个企业如果越快赚到钱，那么回收资源就越快，就越能加以再利用。如果投资金额相同，一个企业回收利润的时间只及竞争对手的一半，则表示它享有两倍于竞争对手的杠杆运用优势。这种方法与“在同样的资源消耗条件下实现财富的四倍跃进”的理念是不谋而合的。AMD公司在研发上的高投入使其技术水平超越了对手，可以更早更快地推出新产品，抢占市场，赚取加倍的利润。正因为AMD公司这笔账算得很清楚，所以它在当初才敢冒破产的风险研制高端处理器。

四、把不同竞争能力整合为难以仿制的聚合能力

核心竞争能力必须是经过整合了的聚合能力。这种聚合起来的核心竞争能力，包括技术联合、功能联合和产品联合，可以通过企业内部逐渐形成，也可以通过企业外部联合的方式迅速获得。在新经济时代，任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略，最多只能获得暂时的优势，而不可能建立长期的竞争优势。严格地说，核心竞争能力仅仅是一种能力，还不是一种竞争优势，因而准确地说，核心竞争能力是企业内部不同能力的集成组合。单一的能力很少能够成为企业的核心竞争能力，因为单项能力比较容易模仿和复制，因而几乎没有单项能力是无懈可击的，但是要仿制经过整合了的核心竞争能力就非常困难，因为核心竞争能力的整合机制和相关环境条件是难以模仿和复制的，因而能力的聚合通常比单个能力更难以仿效。这一难以仿效、富有特色的能力聚合体每增加一种新能力，不仅能够累积和获得更为持久、更为强悍的竞争优势，而且为竞争对手的模仿制造了更大的障碍，使之越来越难仿效或替代这一能力联合，也就越来越难以为雇员所占有和带走。总之，谁拥有最强的组合或整合资源的能力，谁就是最后的最大赢家。

所谓强势企业，可以理解为能够聚合不同的竞争能力而获得持续竞争优势的企业。如德国的萨普公司就是通过聚合特色能力获得了长足进步的典型。帮助萨普公司形成其特色能力的是三种优势资源：一是以R／3软件内的编码为代表的知识产权。萨普公司通过其开发的企业资源管理软件R／3而成为企业基础设施软件行业最优秀的厂家，成为世界上第3大软件生产商、欧洲领先的软件企业。二是以其6000多客户为基础形成的品牌和信誉力量。萨普公司经营技能并不仅仅在于发展全新的技术，而且还在于其不断地改善和提高产品。萨普公司每推出一种产品，其中都系统地包含了针对客户意见和要求所做的改进，因而在产品上取得了不断的进步。三是以合作伙伴为基础形成的互惠关系网络。萨普公司产品的复杂性要求在每一个实施阶段都有专门的技术知识，它并没有自己去提供这种技术，而是通过与硬件生产商、产品销售商、软件开发商等进行多方位合作获得。凭着其难以仿效的技能、资产和关系组合，萨普公司拥有足够的能力迎接竞争对手的挑战。其他比较典型的案例，诸如耐克公司的核心竞争能力除了研究、设计和开发的知识和技能以外，还有建立、维持和完善营销网络的知识和技能；摩托罗拉公司的快速生产周期这一核心竞争能力就是建立在相同设计原则、弹性制造、定单系统和供应商管理等技术和能力的基础之上的；联邦快递公司在线路规则和投送方面的核心竞争能力是由条码技术、无线通讯、网络管理和线性规则等集合而成的；香港长和系集团的核心竞争能力是持续而强悍的资本经营能力，但在实施这种核心竞争能力的时候，又时时得益于李嘉诚所精心设计和营造的庞大的特殊关系网络。海尔公司核心竞争能力的售后服务，获得了其企业文化、组织结构和管理机制等能力的有力支持。这种集合正是核心竞争能力的标志。

五、将核心竞争能力转化为经久持续的竞争优势

核心竞争能力是企业经久持续的竞争优势的源泉。然而，它本身是不会自动转化成为竞争优势的。企业核心能力的形成，往往取决于其企业资源的组织运作形式，尤其是非物质性无形资源的开发利用。换句话说，核心竞争能力能否转化和提升为经久持续的竞争优势，除了将那些难以仿效的分散能力聚合为一体而谋取整体最佳之外，往往还取决于相应的转换机制和环境条件是否促进这种转换，如果没有这种机制和条件加以适当的支持，核心竞争能力将一无是处、毫无价值，即使那些首创得来的能力乃至优势也会慢慢消失，仅仅是一种可能性而不能转化为现实性。这种转换机制一般包括企业的组织结构和流程制度，而这种环境条件往往包括管理风格、企业文化和资源状况。因此，在确定将核心竞争能力转化为竞争优势时，就必须对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化和资源状况进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心竞争能力、进而向持续竞争优势转化的标准，决定在那些方面进行多大程度上的变革。

创新能力、特别是售后服务的创新是海尔公司的核心竞争能力，但这种能力的形成以及显示出的竞争优势，又得益于海尔公司的企业文化的完善，因而创新能力与企业文化在海尔公司是一种水乳交融的关系。海尔公司目前的战略之一，就是从制造业向服务业转移。它认为“新经济”有两个个性化潮流：一是外部市场满足顾客个性化的需求；二是内部组织满足员工个性化创新的空间。为了贯彻这一观念，在企业运行模式的创新上，海尔公司就将传统的金字塔型结构扳倒而采取扁平化组织结构，公司的组织应成为有序的非平衡结构，内部的各个流程都要面向和适应瞬息万变的市场，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客和市场为中心。因此，要求每一个人都成为创新的主体而发挥其最大的能量，经营自我、挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。同时，在管理机制的创新上，海尔公司提出了著名的“斜坡球体论”，推行了内部“SST机制”的“市场链”，即索酬、索赔、跳闸。上下道工序、各个部门之间都是市场关系，每个人的利益直接与市场效果挂钩，从而调动了员工的积极性，大大增强了企业内部的活力与创造力。可以说，没有这种企业文化、组织结构和管理机制方面的综合创新和有力支持，作为海尔公司核心竞争能力的售后服务至多是一句空话，与大部分企业的售后服务状况差不了多少，是不会有什么独特性和竞争力的。

六、以核心竞争能力的不断创新防止被瓦解稀释

物理学“熵”的定律指出，随着时间的推移，任何封闭系统的“熵”都会增加，失去核心称为“熵”或“无序”，同样，核心竞争能力如果不注意加以有效保护，缺乏有效地创新支持，被瓦解和被稀释的时间就会加快。如果一种核心竞争能力很容易被模仿、被替代、被瓦解，那么就说明它还不是一种真正的、可持续性的竞争优势。熊彼得认为，创新之所以能够推动整个经济的发展，是由于这种创新在广大企业之间的迅速扩散、被群起效仿。当模仿达到一定程度时，此前的额外利润会随之消失，于是又产生了新的创新。如果企业没有了创新，竞争和资本积累会很快地使社会沿着收益递减曲线下降。从核心竞争能力的理论规定上说，它是一种难以模仿的、难以替代的资源，但“难以模仿、难以替代”毕竟不是“不可模仿、不可替代”，不过是模仿或替代的周期、时间问题，资源贬值的真正原因是市场上出现了同类资源或更好资源；从核心竞争能力的现实规定上说，它与所有资源一样，也是一种遵循边际效益递减规律动态演变的资源，也存在着出生、成长、成熟、衰败和死亡的周期性现实。麦肯锡咨询公司的合伙人之一理查德·福斯特经过13年对1000家领先企业的研究发现，大企业的工作焦点越是集中在核心业务之上，就越容易落后，而那些表现突出的企业则显示出变革的勇气，因而一个真正成功的企业必须致力于经常的和认真的内部重建，这就是“创造性破坏”。因此，如果企业自己拥有一种核心竞争能力，就必须千方百计地保护、强化、优化和创新，以不变应万变就等于葬送自己的前程。

所以，从20世纪80年代起，全球企业掀起了通过“剥离”来实现“返回核心”（或称“归核化”）的热潮，通用电气公司就是这一时期的翘楚。这个现象也反映出这些强势企业基于核心竞争能力之上努力变革的倾向。孙膑在回答齐王“在敌弱我强、敌寡我众，该怎么办”的提问时说“忌轻敌”。有些证券分析家批评说，微软公司还小的时候不择手段与竞争对手抢生意是应该的，但它现在已成巨无霸了可还不改习性，照样不择手段与小公司抢生意，似乎有点过意不去了。可是从孙膑的用兵哲学来看，微软的经营策略是完全正确的。当网景公司的Navigator浏览器、太阳公司的JAVA语言技术一出世并威胁到微软的核心产品时，比尔·盖茨和微软公司便坐立不安、寝食俱废、如临大敌。盖茨曾说：“微软每隔三四年便有一次威胁，如无法克服这些威胁，微软龙头老大的地位就可能被取代。”这种完全正常的反应，表明微软很清楚自己要维持龙头地位，除了不断创新之外，尚须在“敌弱我强、敌寡我众”的情况下小心翼翼、不可轻敌，否则就会有一天重蹈当年电脑龙头老大IBM因轻敌而造成的覆辙，被某个名不见经传的小企业取而代之，正所谓“小心驶得万年船”。正如《索尼法则》（18条）第13条说：“开始注意其他公司的动向是失败的开始。”之所以开始注意其他公司的动向，正是因为感到了自己的某种优势正在消失、某种虚弱正在出现，因而在此时刻就应当在更高的层次上对自己的核心竞争能力不断创新，防止核心竞争能力被瓦解和被稀释。事实上，今天的微软公司、甲骨文公司、英特尔公司之于先进微设备公司、思科公司之于朱尼珀网络公司，都面临着在此消彼长之下霸主地位被后来居上、甚至被取而代之的威胁。

正大集团原来是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。与可口可乐、摩托罗拉等跨国公司在华推进专业化战略不同，它实行处处撒网的多元化战略，在除了宁夏、西藏和青海以外的各省共投资了180多家企业，投资领域涉及农牧、摩托车、啤酒酿造、石油化工、通讯制造等十几个相关度不密切行业，从而就没有凸现其核心竞争能力，导致在华投资遭遇挫折。相反，李嘉诚旗下各个上市公司也呈现出业务多元化经营态势，分散于地产、电讯、基建、服务、零售、金融、交通、能源等领域，但其主体长实集团的核心业务始终是地产，和黄集团的核心业务是基建，而且它们在香港同行业都是最优秀的，可见李嘉诚还是深谙核心能力此道的。在实施基于核心竞争能力的多元化经营方面，佳能公司（Canon）提供了一个很好的案例。以照相机起家的佳能公司经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图像化方面的核心竞争力。在此基础上，从原来单一的照相机业务延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。1988年，佳能公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争能力为基础，进入了信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力巨大的新领域。如今，佳能公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。