核心竞争能力的表现形式

第二节　核心竞争能力的表现形式

企业要在市场竞争中长盛不衰，必须具备自身的核心能力。但是，不同行业的不同企业的特殊技能和竞争优势往往是各不相同的，因为它们是企业组织性格的一部分。这种特殊能力和绝对优势的外化，可以是技术、工艺、诀窍、专利、品牌、经营手段、管理素质、创新能力、服务质量、企业文化和制度规范等，不一而足。而尽管各有所长，但这些企业有一点是相同的，就是关键看是否在自己的领地建立了最高水平的、出类拔萃、与众不同、行之有效的创造财富、增加价值的杠杆能力。当然，任何一个具有强大竞争优势的企业，都不可能拥有单一的核心竞争能力，其核心竞争能力往往表现为复合型的、聚合式的集群，但其中总有某一种核心竞争能力又表现得格外强大、特别显眼。

一、强势品牌或畅销产品

企业的核心竞争能力有的可能表现为一种强势品牌及其品牌组合，而这种强势品牌往往与强大的产品创新和研发创新紧密联系在一起，使这种产品成为一种历经多年而不衰的畅销产品。比如，可口可乐公司之所以数十年如一日横亘饮料行业龙头，就是其核心竞争能力是无与伦比的品牌营销能力；迪斯尼公司之所以成为世界上惟一历久不衰的媒体品牌，就是其核心能力体现在以强悍的法律武器维护其娱乐王国的品牌著作权；耐克公司能够在制鞋业成为领导，就是其核心竞争能力体现在强大的品牌威力上；杜邦公司从化工产品到睡枕再到平底锅无所不涉，但之所以依然发展得有条不紊，就是因为其核心竞争能力在于科研开发能力和强大的品牌优势，所以有人说“杜邦公司是一个科研公司”。德国奔驰汽车公司自1893年起正式投入产销以来，奔驰汽车就以其无可匹敌的品牌和质量优势成为权力和地位的象征。以其座位用料的质量为例，羊毛要从新西兰进口，纺织时还要掺入从中国进口的真丝以及从印度进口的羊绒；皮革要选用德国南部地区的公牛皮，确定皮革供应点后又要求在饲养过程中防止出现外伤和寄生虫。座椅制成后还要用红外线照射器把皮椅上的褶纹熨平。奔驰公司能够保持其长盛不衰的世界名牌地位的秘密，也许可以由此而管中窥豹。

二、核心技术或根部技术

企业的核心竞争能力有的可能表现为一种“核心技术”或“根部技术”，它们常常还表现为一种行业内的技术“标准化”。企业创新需要的技术，可以形象地比喻为包括“根部技术”、“树干技术”、“树枝技术”和“树叶技术”。企业是否掌握和拥有创新需要的“根部技术”及其技术所有权，决定着创新的成本和效率，进而决定着企业的市场占有率和利润率，这就是企业的“摇钱树”。而一旦拥有关键技术或选择关键产品生产，不仅会遵循“达维多定律”而第一个制定产品和行业的新标准，进行标准化、垄断化经营，而且还会自动获得50%以上的市场份额，建立“价值独占”的优势，其产品的价值就不易被取代，价格具有抗跌性。英特尔公司之所以能横行全球市场，就在于它掌握着和拥有了最先进、最可靠的芯片技术和微处理器，而芯片技术又是制造计算机的“核心技术”或“根部技术”。吉列公司之所以能以小小的“吉列”剃须刀片卖出极高的价格，就是因为其刀片非常难以模仿，它需要一种非常非常微小的精密弹簧，而这种精密弹簧只有用非常精密的专用机械才能制造，而只有吉列公司才有这种专用机械及其生产专利。正因为“吉列”剃须刀片是一种长周期的、难代替的再生资源，因而吉列公司就可以在此行业获得长久的竞争优势。

三、增值服务或优质服务

企业的核心竞争能力有的可能表现为一种增值服务或优质服务，目前几乎所有世界级大企业都在向服务型企业转变，而复杂性则是推动服务的动力，越是深入顾客多样化的需求世界，所需要的服务就越多。例如，联合包裹运送服务公司（UPS）是一家拥有90多年历史的世界最大的速递企业。UPS拥有一个在世界上都数一数二的“动态数据处理中心”，它记录了每一个客户的每一次交易，进而进入UPS建立的“国际顾客关系管理系统”（ICRS）。这个“动态数据处理中心”和“国际顾客关系管理系统”原本是UPS为了自己精良运作而不惜血本建立的，但它知道这种技术对其客户同样具有很大的价值：从一个新客户下定单开始就建立客户档案，以后一旦需要，计算机就会自动报告这个客户每个月在邮寄花费多少、邮包有多少和多重、一般时间要求有几天、主要寄送什么地方、邮寄何种物品类型、客户财务运转状况等客户信息。如果发现了较为稳定的客户，UPS会送给客户一台与UPS直接联结的专用的PC，使客户从交付包裹给UPS的那一刻起就可以看着它传递到接收者手中，而UPS会告诉随时查询的客户其任何一个包裹现在在什么地方、处于什么状态，尽管UPS每天在全球各地的天上地下平均有1360万件大大小小的包裹在传递。这种业务运行的透明化，是UPS实现“最重要的是让自己的客户感到百分之百的满意”的承诺、并获得客户满意度的重要手段，也是其最令人惊叹之处。其奠基人弗雷德·史密斯说：“我们与竞争者之间主要的区别是我们有更好的资源运输、跟踪和控制运行中的包裹。”可见，UPS服务的核心能力就是其卓越的客户管理能力。

四、出色的经营能力

企业的核心竞争能力有的可能表现为一种出色的经营能力。企业的经营能力与决策者的素质密切相关，经营能力同样是重要的企业资源，事实上经营能力资源的差距往往是一个严酷的现实，经营上的“有方”与“无能”之间的客观效果往往有天壤之别，同样的资源在某些经营者那里是低效的、无用的死水，但在有些经营者那里却是高增值、大利润的源泉，这就是阿尔弗瑞德·斯隆、杰克·韦尔奇、盛田昭夫、松下幸之助等经营大师的天才大脑秘密之所在。美国思科公司高级副总裁彼得·苏维克指出，所谓“出色运营”，是指关注对关键性业务的改造或关键性产品的改进，包括利用互联网改善与顾客的关系、提高顾客满意度、减少时间、提高决策效率，使员工更容易掌握信息等。这种出色的经营能力，有的可能是一种产品的创新能力。比如，索尼电视总是以产品的“便携性”创新能力抢先争夺市场；有的可能是一种资本运营的能力，比如李嘉诚的商业帝国就是通过一系列企业购并来发展壮大的。

五、强大的营销能力

企业的核心竞争能力有的可能是一种无与伦比的营销能力。例如，宝洁公司的产品有尿片、肥皂、牙膏、咖啡、食油、洗发精、洗衣粉、卫生纸等，这些貌似无关的产品及其业务实际上存在着十分显著的协同效应，即其作为日用品在批发渠道、零售网点、广告风格、产品形象和营销技巧等方面均是同一的，因此宝洁公司的努力之一就是锤炼自己在分销体系和零售技术方面的核心竞争能力。戴尔公司之所以在短短几年内成为个人电脑行业龙头，并不在于有像微软操作系统或英特尔微处理器那种值得令人称道的核心技术和经久不变的产品优势，而在于它建立了这样一个具有较高把握市场能力的独特的的电脑直销系统。它之所以实现自1992年以来平均每年销售额增长率为54%的“超增长”，一个前提和基础就是其不同寻常的直销体系与顾客建立充满信任的个人关系的多种途径。对于不断仿效戴尔公司直销做法的竞争对手，戴尔公司靠降低运营成本击败它们（其运营成本占收入的百分比比其最主要的竞争对手康柏公司大约低50%），迈克尔·戴尔相信利用互联网有希望将经营成本降低到7．5%，他说：“现在谁要试图搞直销，他就会发现这其实很难——就像试图飞越大峡谷一样。”这正是对其核心能力难以避免模仿性和替代性的最好诠释。

六、稳健的理财能力

企业的核心竞争能力有的可能表现为一种稳健而超级的理财能力。一般而言，那些经营业绩出色的企业理财能力都比较强，但是，这种任何企业都必须从事的理财活动要达到一流水准、并使之成为自己独特的核心竞争能力，就并不是所有企业、即使是那些世界级的大企业都能做到的。因而，获得这种核心竞争能力的企业相对来说是凤毛麟角的，可以说这是一种比较难以掌握、也比较难以模仿的能力。许多人对美国佩恩公司几十年来一直火红而大惑不解，这家章鱼式的企业经营铁路、旅店、房地产、炼油厂、游乐场、输油管、运动队、建筑公司、投资公司等，原来这家企业的核心竞争能力体现在世界一流的财务管理能力，在评估、稽算、预测等方面非一般企业可比，它对子公司的管理是纯财务目标式的控制，因而公司总部的主要业务不是具体研究各种业务，而是努力提高自己的财务控制水平，只要将每一个铜板都算得清清楚楚，不愁哪家子公司负责人不为保住自己的位置而兢兢业业干好每一项工作。因此，这种财务管理健康化在公司上升到企业核心竞争能力的高度，是其他企业难以相比的。

七、完善的管理制度

企业的核心竞争能力有的可能表现为一种完善的经营管理制度。在市场经济中，无论是商业秘密还是专利技术，任何稀缺资源只要价格到位都可以花钱买到，但惟有优秀的企业文化和制度是一种深深根植于企业内部土壤的独特资源，这种内生的而非嫁接的、无形的而非空洞的、融合于和落实到企业人际关系上下左右、各个部门方方面面、每个员工行动观念上的企业文化和规章制度，才是企业在竞争中长治久安、立于不败之地的根本保证，这正是麦当劳、肯德基等企业能够几十年来一直领先于世界快餐业的秘密所在。换句话说，它们强大的核心能力，是它们在长期经营中逐渐建立起来的一套不那么显而易见但又难以模仿的管理制度和企业文化，而并不是产品的“新”、经营点子的“巧”、企业规模的“大”。在利润极薄、不允许保留大量库存的条件下，要做到不脱销、不断档，需要的是一个极为发达完善的产销、库存、供货、配送系统的控制。在麦当劳，没有一个细节是没有成文的规章制度予以明确的。如它对每一个细节都有极强的时间要求，它对供货商的送货时间要求（15分钟内）和服务员的卖货时间要求（2分20秒内）非常苛刻。更难得的是其培训系统，其效果是不管一个雇员上班前发生了什么，但其一上班一定是精神抖擞、面带微笑着为顾客服务。要使得全世界25000多家麦当劳餐馆的几十万工资薪酬并不高的服务人员在任何情况下都能如此，其中大有学问，这就是管理制度的力量和优势。

八、特殊的关系网络

企业的核心竞争能力有的可能表现为一种企业所能掌握的、具有高度信用的“特殊关系”。所谓“特殊关系”，是指那些非常重要但别人很难涉及的能力，与重要人物、政府部门和强势企业保持特殊关系可以赢得通常就根本无法得到的机遇，除了有助于降低外部交易成本而达成交易，还有利于企业进入一个新的行业和地区，这在亚洲的成功企业中尤其重要和明显，这是亚细亚社会的性质和文化所决定的。当然，商业活动中的特殊关系、特别是与政府官员的特殊关系，往往可能与极其敏感的腐败现象联系在一起，这也使得作为一种核心能力的特殊关系比依赖品牌或销售网络要复杂得多，但在不抛弃道德价值的前提下，从特殊关系中获得战略利益还是完全可能的，有些保持持续增长的企业正是如此。李嘉诚建立的商业帝国依赖于两个核心竞争能力：一个是资本经营能力；另一个就是营造了一个庞大的特殊关系网络。20世纪70年代末以来，李嘉诚坐镇香港汇丰银行的董事会，以香港这个亚洲金融中心为桥头堡，与香港、大陆和西方的政府高层、国有企业、金融机构、华侨企业和跨国公司之间，通过不同方式来培植和建立了十分紧密的、强大的关系网络，使其可以较早地进入快速增长的基础设施行业并获得了少有的商业机会。例如，其麾下旗舰和黄集团从集装箱码头迅速渗透到发电、零售和电讯行业，规模也从香港扩大到中国内地、英国、德国、加拿大、美国、印度、巴拿马等国家，短期内迅速成为一个市场价值倍增的跨国公司。