供应链系统管理培训

第六节　供应链管理

2001年5月21日，汽车制造商福特公司与其最主要的轮胎供应商凡世通公司这两家有着近百年合作历史的伙伴宣布终止合作关系，引起了业界强烈的震动，美国众议院为此举行了听证会。缘由在于：福特公司宣布，其“探险者”汽车遭到的投诉事故是因安装的凡世通轮胎的质量问题引起的；而凡世通公司则宣称，是“探险者”汽车本身有毛病才发生了事故。两家百年之好的“怨偶”如此大打出手，导致了两败俱伤：福特公司与其他汽车制造商以及消费者对凡世通公司的轮胎安全性失去了信心，如通用汽车和尼桑公司已经明确表示了对其不信任感，转而使用其他轮胎供应商的产品；而福特公司似乎受此风波影响更大，不仅其汽车销量明显减少，尤其是其利润最丰厚的卖点“探险者”越野车的销量首当其冲地不断下滑（截至7月已下降了23%），而且它还要为1300万只凡世通轮胎的回收负担30亿美元的费用。由此可见，供应链管理影响一个企业的利润和声誉之大，一旦使某一方利益受到损失，即使长期的合作伙伴也会“反目成仇”。

供应链，是指在生产和流通过程中，由共同提供原料、产品或服务给最终客户的上游企业与下游企业（主要包括供应商、制造商、分销商、零售商、银行、顾客等）构成的网络结构或链状结构；“供应链管理”是指利用计算机信息网络技术使这个企业网络有效运作的管理方法，对供应链中的信息流、资金流和物流等进行设计、规划、协调和控制的过程。伴随着市场竞争日益激烈、产品素质日趋同质，企业关心的问题从单纯的销售扩大到进、销、存等各个环节，企业竞争目标的一个重要转向，就是从单纯的产品竞争演变为供应链竞争，而全球网络供应链也将取代传统的层式供应链，这也是物流经济兴起的真正原因。

一、区别和选择供应链

区别和选择供应链是供应链管理的基础工作。不同的、合适的供应链结构，决定着企业的竞争优势和资源的增值幅度。因此，不同的企业必须明确特定的供应链目标、选择合适的供应链结构、制定合理的供应链方案、建立专业的供应链实施小组。经济全球化、企业应用技术标准化，使企业加速外购，导致传统供应链基础结构发生重大改变。传统供应链结构以制造为中心，通过降低单位成本、提高产量和生产率而将产品“推向”消费者，在制造和销售之间建立库存机制以方便储存货物。现代供应链结构则以顾客为中心，通过满足顾客实际需求来“拉动”产品的生产和服务，它需要企业具有对顾客需求快速反应的能力，因而现代供应链管理亦被称为“快速用户反馈”。因此，在知识经济时代，供应链结构将从传统的“按库存生产方式集成”逐渐演变为现代的“按订单生产方式集成”。作为一种崭新的供应链管理创新，“按订单生产方式集成”要求根据市场或产品的需求来安排供应链结构，同时要求大力减少供应链上的库存，而长期减少供应链库存可以使成本降低，也有利于协调或控制供应商的产品供应。

戴尔公司作为知识经济时代成功企业的代表，总被人们视为良好创意带来大收益的典型，其实戴尔公司的电脑直销背后有着一整套完善的企业运作规程在支撑，没有出色的企业管理，电脑直销这个好创意可能连一天也坚持不下去。戴尔公司商业模式的成功，与其说是技术上的突破，不如说是来源于资源组织能力的变革。戴尔公司是“按订单生产方式集成”供应链的典型。戴尔公司分别在德克萨斯的奥斯丁、爱尔兰的麦立克、马来西亚的槟榔岛组装美国的、欧洲的和亚洲的PC，其供应链非常灵活机动，上联CPU生产商Intel、硬盘制造商Maxtor、主板制造商Selectron，下联顾客。生产车间按照订单生产每一台PC，驱动器、主板、芯片都按照顾客的要求添加在一起，在流水线上完成。随着顾客要求更好地选择高质量的产品，戴尔公司能够为顾客提供定制的产品或服务；当竞争对手采用崭新的模式、提供优质和廉价的产品时，戴尔公司能够迅速转变其供应资源、调整其产品结构或改变其经营方式；当新型处理器或其他创新改变了顾客的要求时，戴尔公司能够迅速做出反应，供应新型产品。所以，这种良好的供应链战略使戴尔公司定制的计算机能够选择使用最先进的部件，使公司没有库存，使公司直接与顾客接触、快速发货，提供一流的产品或服务。因而可以讲，正确选择和采纳合适的供应链结构，是戴尔公司获得成功的重要因素之一。

二、联结和集成供应链

联结和集成供应链是供应链管理的重要目标。从供应链结构来看，供应链是一种在组织采购、制造、运输、存储和交货的期间与合作伙伴共同维持的复杂关系网，这些环节和网络一般是由各个企业组成和完成的。因此，供应链管理的实质和目的之一，就是通过联结、协调和管理从原料供应商到最终顾客的整个链条和合作关系，发挥各自核心能力，创造产品（服务）组合，形成优势互补，使之以最快的时间和最低的成本为最终顾客带来最大的边际效用和价值，因而供应链管理要求把一组分割的过程集成和转化为一个凝聚系统，最终为顾客带来价值。相互依存和共生彻底改变了竞争格局，制造商之间的竞争演变成了供应商之间的竞争，反过来这又迫使想保持竞争优势的企业巩固与合作者之间的关系。与供应商保持密切牢靠的关系，能够为企业带来大量推荐的业务，特别是在供应商与竞争双方的客户是同一类型的企业、但在两者提供的服务毫无相关的情况下，更是如此。事实上，任何一个大型跨国公司都知道，它们与合作伙伴的关系越有效，它们就比竞争者拥有更大的优势，如果没有深厚而强大的供应资源、没有过硬而有效的供应链管理，想获得市场领先地位是很难想象的。

因此，这就可能使合作企业开发出竞争力很强的供应链、获得共同利益最大化的双赢结果。大企业为了最大限度地降低生产成本，实现效益的最大化，必须寻找合适的协作配套伙伴，而配套伙伴由此获得利润。瑞士中小企业十分重视与世界著名企业沾上“裙带关系”。例如，瑞士自己没有汽车制造厂，但有的工厂专门生产汽车的某一部件和零件，供应配套外国汽车行业，由于这些产品技术优、质量高（盛行于瑞士中小企业的一句口号便是：“产品质量合格率必须是100%，99．9%都不行”），奔驰、大众和菲亚特等大汽车企业都主动进口瑞士这些工厂的零配件为自己配套服务。德国的萨普（SAP）公司，其生产和安装的R／3软件（行业解决方案）可以使埃克森和微软等巨型企业与远离本部的分支机构和部门融为一体，使其制造、财务、库存控制自动化，从而为它们节省数百万美元的资金。萨普公司与微软公司是一种共存关系：微软公司帮助改进萨普公司推出的产品以适应因特网的要求，而萨普公司生产的每一个用户服务器软件都是为了改进NT视窗操作系统。虽然这种工作默默无闻然而至关重要，它使萨普公司成为企业基础设施软件行业最优秀的厂家，成为世界上第3大软件生产商，并为公司带来亿万财富，该公司最高市场价值达700亿美元，是迄今规模最大的新上市公司。类似的典型案例又如世界最大的电脑批发商英格拉姆电脑公司。它拥有一条长达1．2公里的生产线，与众不同的是，这条生产线上装配的是IBM、康柏、惠普、苹果和宏等众多名牌电脑。英格拉姆电脑公司一方面直接满足客户的需要；另一方面要为占有1／3以上美国电脑市场份额的主要电脑企业服务，甚至在向来为零售商占据的市场争夺一席之地。其董事长说：“我们的工作是处理越来越多的后勤事务。”事实上，在“本末倒置”的电脑业界，像英格拉姆电脑公司这样的企业越来越像戴尔公司，因为它正在按照订购数量制造电脑并直接将其运给客户。值得称道的是，萨普公司和英格拉姆公司分别位居《商业周刊》1999年评选的“世界经营最佳的信息技术公司100强”的第3、第5位，而微软公司仅位居第8位。

三、优化和控制供应链

优化和控制供应链也是供应链管理的重要目标。供应链管理目的在于管理和协调整个供应链，集成就必然要求优化过程，即通过降低采购、库存、运输、处理的成本，使订货交付过程的总成本最小化。但是，传统的优化方案可能最小化某个成本，集中精力优化一个特定的局部经营单位，而不是优化彼此合作的各个企业的活动，不能处理现实中经常发生的复杂的相互依赖关系。事实上，一方面，制造、分销、运输和零售商的商业应用重点在于控制本企业直接控制下的成本，而不是控制完整活动的综合成本；另一方面，在快速发展的信息技术的冲击下，在许多行业新的供应商随时产生。这种游戏规则的巨变既对行业的既存者提出了挑战，又为新生者提供了机会。因此，企业必须重组、优化和控制自己的供应商队伍，在获得双赢的同时采取既合作又控制的策略，使自己的成本降到最低、使自己的收益获得最大。

事实上，戴尔公司真正赢利的原因还在于，它把公司的经营系统与供应链极其有效地结合在一起。它仅凭一份客户定单就能自动引发公司内部所有的配件定货系统，同时也启动了生产和发运时间表的制定。目前，戴尔公司已经开发出一种软件，使其网上服务系统结合到客户自身的企业资源计划（ERP）软件里：当某个客户向戴尔公司定货时，这位客户不仅能使戴尔公司内部及其供应商作出反应，而且还启动了客户自身审批、预算、库存等经营系统。这时再想转向另一家计算机供应商定货，恐怕就不那么容易了。思科系统公司采取虚拟化经营策略，将绝大多数制造业务外包给全球35家承包商，由它们将产品装入印有思科标识的盒子，直接交付客户。承包商制造出一种产品之后，可将其接到思科公司设在全球各地的700个服务器中的任何一个上面，这些服务器全都通过网络联结到位于美国圣何塞的思科公司总部。如果检验结果表明该产品质量不合格或不能运行，这个联网系统便不会打印出发运标签；没有发运标签，该系统便不打印收据；没有收据，承包商便得不到钱。所以，这个联网系统实际上就将思科公司、供货商和存货系统直接连接成一个浑然一体的生态系统。

四、供应链管理与企业竞争优势

快捷而有效的供应链管理不单纯是技术问题，而且也是减少多余库存、降低存货贬值速度、减少非增值环节、创造顾客价值增值的企业战略。据有关方面统计，全球500强企业的80%已购买了供应链管理软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统，企业资源规划系统（ERP）与“供应链管理”结合的趋势日益明显。因此，21世纪企业竞争不完全是单个企业之间的竞争，还表现为一条供应链与另一条供应链之间的竞争，其竞争力体现在整个供应链的总成本及其对最终客户需求的反应速度上。谁的供应链总成本更低，谁的供应链流程更流畅、更快捷，谁的供应链实现最终顾客价值更大，谁就更早、更大地获得竞争优势。美国肯尼（Kearney）咨询公司研究指出：供应链能耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3%—4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。然而必须要指出的是，供应链管理正是目前中国绝大部分企业最薄弱的环节之一。

沃尔玛连锁集团是一个还不到40年历史的超速成长企业，尽管规模庞大、组织复杂，旗下拥有沃尔玛购物广场（Supercenter）、沃尔玛折扣商店和山姆会员俱乐部制仓储商店，但其真正令竞争对手无法比拟的，是它运用高科技手段而及早建立、有效利用了企业与市场运作的“信息对称”交易技术创新，使供应链管理成为自己的核心竞争优势。沃尔玛公司在美国的总部拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。它投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星而实现了全球联网，从20世纪80年代至今共投入7亿美元建立起自己的计算机和卫星应用系统。沃尔玛在全球3000多家门店通过全球网络可以在1小时内对每一种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，因而沃尔玛的门市店不会发生缺货现象。同时，沃尔玛拥有由顾客信息系统、供应商与合作伙伴管理、内外运输和配送中心管理、基于Internet／Intranet的供应链交互信息管理四个部分组成的完整的物流系统或供应链管理系统。这个系统能够重新加工顾客数据、仔细评价顾客行为、实施电脑自动补货和及时陈列需求商品，提高顾客需求较多的商品库存而减少周转频率较低的商品库存，通过优质而高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，从而对分店供货作出最佳安排。它如今在美国建立了70个由高科技支持的配送物流中心，有6个卫星频道网络确保其85%的直接配送率。用如此高科技手段变革交易技术系统和供应链管理系统，使沃尔玛反而实现了高效率、低成本的目标，打遍天下无敌手。1987年，沃尔玛与凯玛特的销售额均在150亿美元左右。后来沃尔玛将供应链管理放到经营战略首位，做到每两周补充一次库存，而凯玛特则将营销放到经营战略首位。到1994年，两家公司的销售额均有增长，但沃尔玛的销售额达到800亿美元，而凯玛特的销售额只有200亿美元。如今，沃尔玛将供应链管理日趋完善，平均两天补货一次。2001年《财富》500强排名中，沃尔玛以2000年销售收入1932．95亿美元的业绩高居第2，成为目前世界上惟一一家年销售额超千亿美元的零售商。

日本汽车在世界范围内具有强大的竞争优势，与其供应链管理有着重要的联系。日本汽车业虽然远不如美国古老，但现在在美国、在世界上都打败了美国同行。日本汽车制造商进入欧美市场时往往带着它们的供应商。这不仅是因为日本汽车制造商与其供应商、销售商之间始终保持特有的和密切的商业合作关系，而且在汽车行业拥有最佳的供应商是日本汽车的一大竞争优势，而不必在一个新的市场重新建立供应链，即使全球采购的趋势也没有完全打破过去那种垂直的、稳定的“系列结构”。同时，日本汽车工业来自市场拉动型的生产模式，丰田公司的每辆小轿车都是应顾客的需要而做的，完全按订单生产，库存成本自然下降。而与此相反，美国汽车制造商与其供应商完全是一种水平的、竞争的“市场关系”，整车制造商订好零部件规格，零部件供应商进行投标，竞争十分激烈，虽然保证了完全的市场竞争，但增加了交易成本；为降低交易费用，整车制造商不得不把零部件生产内部化或一体化，但又降低了灵活性、失去了分工的好处、不能保证零部件的质量。同时，美国汽车工业则是供给拉动型的生产模式，福特公司根据市场总体需求生产，然后想办法卖出，成本自然就增加了。它一度还拥有一个牧羊厂，出产的羊毛用于生产本公司的汽车座垫。所以，20世纪70年代后，美国开始大量进口日本汽车，到80年代和90年代进口数量高居不下，对美国汽车造成了沉重打击，而美国的汽车工业甚至开始仿效日本。