公司的瑞特普酶项目

2.2.6　FDZJ公司的瑞特普酶项目^[6]

2.2.6.1　项目背景

瑞特普酶（Reteplase）是治疗心血管疾病的第三代溶栓药物，具有溶栓作用强、起效迅速、维持时间长、再通率高、不良反应小、使用方便等特点。它是治疗血栓疾病的首选药物。

1996年，德国Boehringer Mannheim公司用了7年时间花费2亿马克研制成功了重组人组织型纤溶酶原激酶衍生物（Reteplase），并在欧盟国家上市，FDA也于1996年批准Reteplase在美国上市，商品名为Retaplase。

Reteplase于1999年经批准进口，在境内上市，商品名为艾通立，但每次治疗的费用约13000元，我国的收入水平不足以支付这样的价格。FDZJ公司决议研发Reteplase，目的是替代进口，满足国内市场的需要，希望以同等品质较低价格的国产产品，让更多的病人能够使用，以获得良好的社会效益和经济效益。

FDZJ公司结合Reteplase在国外市场上的销售情况及在国内没申请专利保护、行政保护的事实，提请公司董事会考察仿制本项目，董事会综合学术委员会及公司财务部的意见，经讨论认为项目可行，审查同意研发本项目。详见图2－3。

图2－3　FDZJ公司研发瑞特普酶项目的过程

瑞特普酶（Reteplase）项目生命周期分为以下几个阶段：

（1）临床前研究阶段。

该阶段主要完成项目的立项、可行性研究、项目自基因工程方法构建菌种起的研发工作、小试、动物试验、中试生产。

（2）药品注册及临床研究阶段。

主要进行项目申请药品注册及申请临床研究，取得临床研究批文，并与医院联系，实施临床研究，提出药品生产申请。

（3）正式生产阶段。

这一阶段主要完成项目生产线的建设、设备的安装调试、小批量生产及大批量正式生产。

（4）上市销售阶段。

项目产品正式上市销售，主要是进行市场调研、制定产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等。

（5）退出市场阶段。

此阶段项目产品因技术过时，被新技术新产品替代，退出市场销售。

2.2.6.2　公司简介

FDZJ公司创建于1996年11月，2000年11月变更为股份有限公司，设在S市某高科技园区。该公司主要从事生物医药的创新研究、开发、生产和销售，已经建立和完善了三个创新研发平台——基因工程药物、医学诊断和筛选评价研发平台，有一批可望获得国家新药的创新药物正在三个研发平台上推进。瑞特普酶（Reteplase）项目正是该公司研制的基因工程药物。该公司拥有一批对生物技术及其相关领域非常熟悉的技术队伍。一大批由著名专家学者组成的专家咨询顾问委员会定期、不定期地向公司提供意见和建议，并参与公司决策。

2.2.6.3　项目详述

FDZJ公司目前已组建项目管理小组对项目进行研发，自基因工程方法构建菌种起到现在临床前研究基本完成，在此过程中涉及市场调查、人力资源管理、项目融资及生产与运作管理几个部分。

（1）瑞特普酶项目的项目分解结构。

在组建项目团队前，对项目结构进行分解，了解有哪些工作要做，需要何种类型的人才，根据项目的阶段性对项目结构进行分解，项目分解结构（Project Breakdown Structure，PBS）如图2－4所示。

（2）瑞特普酶项目的人力资源管理。

1）组织结构。

项目需要进行可行性研究、实验室研究、临床试验、试生产、批量生产及贯穿其中的质检和各类申报工作，其中可行性研究工作的工作量大，但时间持续短，可聘请专业的咨询公司来做。其他工作需技术人员（含菌种构建、发酵、纯化三个技术领域）、质检员、申报人员（负责项目申报国家新药及申报临床试验）及市场营销人员来实施。在项目所需工作人员确定后，需要考虑采取何种项目组织结构形式，是职能式、矩阵式还是直线式？通过比较各种组织结构形式对项目的影响，公司决定采用强矩阵式组织结构。

图2－4　瑞特普酶项目分解结构（PBS）

图2－5　项目组织结构

2）项目团队人员配备及人才储备。

项目涉及研发单位与制药公司之间的协调问题，项目经理及经理助理由两家单位从有管理才能的技术性人才中选送，其他各部组成人员两家单位均应分别委派人员参与。对项目本身来说，由于在项目科技成果孵化过程中有项目科技成果的开发者的“带土移植”，可提高项目成功率。

基因生物工程项目的高技术特征不仅表现在对生产设备、生产环境的要求高，更主要表现在对参与者素质的高标准、严要求上。项目的经理首要要求是技术过硬，而本项目跨菌种构建、发酵、纯化三个技术领域，即基因生物工程的上、中、下游本项目均要涉及，因此在为本项目物色项目经理时，除了要求具有良好的组织、管理、沟通能力外，技术能力更是个“瓶颈”。他（她）需要高效管理项目小组，创造良好的小组内部氛围，加强内部沟通，激励小组成员，把握好成本、进度、质量三者之间的微妙关系，同时也要及时将有关信息反馈给公司，并与制药公司积极配合、联系紧密，争取早日将药品上市。国内现阶段还没有专门机构进行技术性人才的管理培训业务，项目经理的人选一般是从技术型人才中选择有管理才能的人担任。

由于目前人才流动性强，如果项目进行过程中，项目经理因某种原因不得不离开项目，换个人才也需一段时间的熟悉和磨合过程，这样无形中会影响进度；而在项目中，进度关系到项目能否领先竞争对手上市，从而赢利，因此有必要做好人才储备工作，为项目经理配备个得力助手，一方面分担项目经理的压力，另一方面也因始终与项目共进退，比较了解项目情况，做好了人才储备工作。

项目团队其他人员如菌种构建、发酵、纯化的科研人员、质检员、报批的人员、市场调查人员、财务人员由公司与项目经理及助手协商分别从生产部、质检部、公关部（负责报批）、市场营销部、财务部甄选。

要说明的一点是：由于项目一次性、阶段性特点，要把握好成本、进度、质量三者之间的取舍关系，项目人才到位离开的时间也应根据项目进展需要而定，如负责报批的员工就只需在项目即将申报临床时才加入到项目组，而报批完成后就可暂时离开等。

3）团队激励机制。

现代激励理论认为，项目经理首先要了解项目成员的现实需要，再针对需要进行激励，先有激励，激励导致努力，努力又导致绩效。这说明绩效与项目经理的激励和员工个人的努力有关，还与员工个人的技术能力及项目经理灌输给员工的角色概念有关。因此，项目经理不仅要做到使员工明确自己的工作责任，还要指出完成任务的方法，完成后的结果，以便员工明确角色，有努力的方向。

对高科技企业，人力资源的激励机制关键是制订出如何吸引人才、留住人才，如何提高人员工作效率的计划。FDZJ公司在现有金钱激励及负强化辞退措施的基础上，准备增加如下激励方法：

①带薪假期。

在项目研发过程中，高素质的研发人员需全身心投入，智力消耗较大，除法定节假日外，给团队成员提供年假、探亲假、婚假、丧假等带薪假日，既能缓解研发人员的精神压力，又能增强团队的凝聚力、员工的归宿感。

②工作轮换。

项目跨越三个技术领域，即菌种构建、发酵、纯化，了解三方面技术的全才在我国稀缺，三个方面的技术员本来各自分工协作，管理各自事务，类似生产线上的流水作业，项目研发也要上、中、下游按序进行，即按照先菌种构建，再发酵，最后纯化的顺序操作，但每个技术员均希望了解其他两项的技术内容，以扩大自己的知识面，项目团队可采取工作轮换之法，激励团队成员，将工作的多样性、整体性及任务的重要性有机结合。

③培训。

21世纪最成功的企业将是“学习型组织”，团队成员自我学习主动提高工作技能和知识结构以满足工作需要是一方面；另一方面，项目团队也计划提供内部培训、专业培训、出国考察及参加各种学习会议等机会给团队成员。

④股份期权。

为保证瑞特普酶（Reteplase）项目在不同的发展阶段都能吸引人才，FDZJ公司准备以价入股，与制药公司合作成立以项目产业化为宗旨的公司，将公司的股份按每股净资产计算，在授予员工股份期权后，持有人不享有所有权、表决权和分红权，但有权利在一定时间后以赠予时的每股净资产价格购买股份，从而获得净资产上升的潜在收益；持有人在购买股份后的一定时期以后，可以依据股份期权契约按当时的每股净资产值转让给公司以获取现金收益。

⑤“双高”人员持股计划。

“双高”人员是指高级管理人员和高级科技人员。如何调动这类人员的积极性，以保证项目顺利研发，成功产业化，就需要将“双高”人员的利益与公司的利益紧密结合，使核心人员与公司形成命运共同体，加大激励力度。

瑞特普酶（Reteplase）项目“双高”人员的持股的方式有：风险股份、岗位股份、业绩股份、期权股份等。

风险股份体现了风险共担的精神，这个操作过程是“双高”人员向公司贷款，购买公司股份并抵押给公司，此过程中只需“双高”人员承担贷款利息。

图2－6　“双高”人员风险股份操作流程

岗位股份是一种“双高”人员在岗期间的分红权。

业绩股份与项目直接挂钩，项目产业化成功上市的每年从税后利润中按一定的职位提取一定比例奖励员工，激发“双高”人员对所负责项目的积极性，将“双高”人员个人利益与项目产品预期利益直接挂钩。

⑥团队沟通渠道。

项目经理采取民主式的领导方式，在项目总体目标指导下，制定阶段性目标，让员工自主发挥，主动完成目标。项目实施进度报告制度，对完成目标者有明确、不间断、关于进展的评价，以激励人的积极因素为主，以惩罚消极因素为辅，在项目团体中形成适当行为受人赞赏，不适当行为受人指责的风气。

团队内采取全通道式的信息沟通方式，在团队中做到信息共享，激励小组成员开动脑筋，多提建议，激发他们的责任心；实行“参与制”，让每个人都认识到自己是组织中的一个成员，他不但努力做好自己的工作，还关心集体工作的成效。

图2－7　全通道式信息沟通方式

（3）瑞特普酶项目的进度管理。

瑞特普酶项目可大体上分为临床前研究（含小试、中试生产）、药品注册申报及临床研究、试生产、生产及销售等阶段。在进度的安排上，项目实行一体化管理，统筹考虑，让开发、生产、质检、报样、销售等部门的人员充分协调合作，在时间进度上并行。

在这几个阶段中，临床前研究和试制、生产阶段的时间进度项目组可自己控制。但临床实验阶段则需和医院协调，以尽量加快进度。在进行中试生产时，项目组着手整理产品申报中国药品生物制品检定和临床实验报批的材料。药品申报的要求非常严格，这些材料的整理往往要花较长的时间。

在进行三期临床实验时，项目组会考虑正式生产的厂房、设备等问题。对厂房进行设计和整修，对设备进行调研、选型、招标、订购等。一旦三期临床实验完成，可以马上投入正式生产。如果事先没有考虑厂房、设备等问题，而是等中试完成后才展开调研、采购，就会浪费很多时间。另外，很多进口设备从订购、报关到正式到货需较长的时间。

同时对销售人员的培训、销售策略的制定等工作会提前展开。三期临床通过后，生产部门可以马上拿出合格的产品，销售部门可以马上把产品投入市场。对项目进度的控制和管理项目组采用了甘特图，具体如图2－8所示。

图2－8　项目进度计划甘特图

说明：图2－8中各符号的意义如下：

A1段：临床前研究。

A2段：临床研究审批。

A21段：填写《药品注册表》，申请药品注册，半个月。

A22段：省药品监督局形式审查，2个月。

A23段：药品检验所对3批药品检验，2个月。

A24段：国家食品药品监管局技术评审，发《药品临床研究批件》，6个月。

A3段：临床研究，18个月。

A4段：药品生产审批。

A41段：省药品监督局形式审查，2个月。

A42段：药品检验所对3批药品检验，2个月。

A43段：国家药品监督局全面审查，发《药品注册批件》、新药证书及药品批准文号。

B1段：车间建设。

B11段：车间设计，2个月。

B12段：车间施工，7个月。

C1段：设备调研、选型及招标，3个月。

C2段：设备安装，2个月。

D1段：连续生产3～5批，作为申请临床研究用，3个月。

D2段：连续生产3～5批，作为申请新药用，3个月。

D3段：正式生产。

E1段：市场调查，可行性研究，3个月。

E2段：销售准备，包括正式销售策略的制定，销售人员的招聘和培训，9个月。

E3段：正式销售。

（4）瑞特普酶项目的成本管理。

瑞特普酶（Reteplase）项目通过以下几个方面达到控制并降低成本的目的：

1）建立健全有效的成本控制系统。

项目让全员都知道自己在该系统中的位置和职责以及应控制的成本指标，同时，配以有效的监督、检查和激励机制。各部门在行使自己职权的同时还必须履行自己的职责，形成一个全员参与、全过程控制、全方位服务的成本管理体系。

2）分析、改造项目的成本链。

对项目成本链加以分析，找出关键成本，分析原因，提出对策，使之有效降低。项目尤其注意研究新工艺，改造旧工艺，采用新材料或替代材料，或开发新产品，使之替代原有产品，达到降低成本的目的。

3）分析采购状况，改变采购方式。

项目采用公开招标的方法降低成本。

4）改进营销方法，提高营销效率，降低营销成本。

营销成本是任何一个企业成本的绝大部分或者说占很大比重，仅是采用简单的降价竞争和简单的广告投入，已远远不能达到预期的增加市场份额的效果。这就要求管理者，特别是企业高层决策者，详尽地细分市场，找准营销定位，确定有效的营销战略组合，使有限的投入获得最高的产出。

5）减少库存，降低财务成本。

简单地加大库存不仅大大地增加了财务成本，同时加大了沉淀成本产生的风险，导致企业资金运作困难，机会成本增加。所以，项目依据自己的生产能力，运用现代物流管理知识，结合采购供应周期，确定各种物品的合理库存量，以最合理的库存、最少的资金占用、最快的反应速度响应市场。

6）保证质量，提高生产效率。

整顿工作现场，加强工艺纪律，防止零部件在工作现场丢失；严格操作规程，确保产品质量，提高一次交验合格率；加强设备维护、保养，提高设备效率，降低单台机耗也是降低成本的有效手段之一。

（5）瑞特普酶项目的质量管理。

对生物制药项目来说，其质量管理不仅有ISO 9000及全面质量管理（Total Quality Management）等规范，还有药品制造过程中的GMP（Good Manufacturing Practice）规范。

1）项目研发阶段的质量管理。

药品项目的开发过程与一般的生产过程不同，小试、中试过程实际是一种科研过程。科研过程是一种以脑力劳动为主的工作过程，受参与者的影响很大，事先无法详细确定；每一个项目的科研过程及其结果都有不同的内容，其产品（科研成果）是创新的产物，其质量水平无法按照一般产品的检验方式进行衡量和评价；由于科学研究是探索性劳动，有许多不可预见因素，科研项目的质量策划显得十分必要。对科研过程实施管理的有效性决定了产品质量的优劣。科研策划、计划管理、根据策划结果进行的项目评审、验证、确认构成了科研质量管理的基本特点。

瑞特普酶项目应用ISO 9001：2000标准的7.3条款“设计和开发”于从立项开始的全过程质量控制。科研策划活动从寻求立项开始，到项目总体研究方案的编制修改并得到批准结束，包括了两个科研阶段，其一是填报项目建议书；其二是项目研究总体方案的形成。在科研的过程中，质量管理控制的重点是项目研究方案的编制和评审，这个方案既是科研策划工作的总结，又是研制阶段的工作依据，是科研项目具体实施的总规划。在实验室研究阶段，质量控制的重点是项目组严格按照研制总体方案进行工作，实行计划管理。进行阶段技术评审时，项目组认真核实数据资料，反复比较研制研究结果是否满足研究目标（即研究输入）的要求；如果试验结果有问题，则在评审报告中明确列出，及时制定并实施纠正措施，在纠正措施完成后，无论措施是否有效，都要再次进行评审，并且保存好相关措施的实施记录，不能使问题进入下一阶段。

2）项目生产阶段的质量管理。

生物制药项目若小试、中试成功，药品报批、临床研究获得通过，便进入正式生产。这时的质量管理包括产品瑞特普酶（Reteplase）的质量和生产产品的工序质量。项目组全面贯彻2000版ISO 9000的质量标准，按照全面质量管理的原则，对产品和产品的工序质量进行管理。同时企业在建立生产线时严格按照GMP规范执行，实施GMP来消除药品生产过程中的污染、混淆和差错的隐患，保证药品质量起重要作用。

（6）瑞特普酶项目的技术风险管理。

生物技术的工业化投产一般要经过实验室小试、中试，以及工厂生产三个阶段。生产的规模越大，技术上难度越大。所以对高科技项目，特别要加强技术管理，预防控制技术风险。

为了对技术风险进行有效的管理，需要对技术方面的风险进行认真的识别，即找出技术上可能存在的所有风险。因此项目组应对小试、中试工艺进行详细的研究分析，找出问题的所在。同时在中试生产过程中要认真记录和分析所遇到的实际问题，对设备、规模、可行性进行认真的、实事求是的评估。

对于瑞特普酶（Reteplase）的生产来说，目前虽然通过了中试生产，但能否在工业生产规模上顺利实施还有一定的不确定性。为了对工业放大风险有充分的准备，在临床研究还剩三个月左右结束的时候，项目组决定马上组织正式生产调试。这样一旦有问题还有较充足的时间对生产工艺进行修正和调整。同时要制定严格的规章制度和生产规程，稳定生产工艺。

思考题

1.从本项目可以看出，科研单位与制药公司的合作项目中存在明显的分界线，容易造成管理上的脱节，如何解决这个问题？

2.为什么本项目在组织结构上采用了强矩阵结构，评价该项目的人力资源管理、质量管理和风险管理特点。

3.分析本案例对生物制药型项目实际操作的参考价值。