科氏实验室的结构重组项目

2.2.3　科氏实验室的结构重组项目^[3]

2.2.3.1　项目背景

1978年6月，科思塔公司进行了影响公司内部各种营销和促销功能的结构重组项目。过去，定价、产品管理、广告、市场研究和样品宣传都作为独立的服务中心而存在，所以每一服务中心的员工只向他们各自的领导进行汇报。虽然公司内部的每一项功能都得到了有效发挥，但是领导层仍然觉得缺少一种凝聚力，因为这些服务中心的资源在特定项目进行中并不总是能及时派上用场。

2.2.3.2　公司简介

制药业在当今的商业活动中被认为是最具竞争性的行业之一。为了获得全球健康护理服务市场的份额，制药公司之间竞争激烈。

总部在芝加哥市的科思塔（Costa）制药实验室是世界上最大的十家大型制药公司之一。该公司包括8家分公司，雇员达到25000人，1977年销售额达15亿美元。科思塔药剂产品分公司是科思塔的第三大分公司，销售额达到25000万美元。该分公司的主要产品包括降压药、抗癫痫药剂、补血药和抗生素等。

2.2.3.3　项目详述

科思塔公司的结构重组项目涉及公司内部的竞争。竞争优先权的存在不可避免地产生了很多问题。由于在分散控制下每一个服务中心各自进行预算，一旦需要，在跨职能界限转移或分配资源时会出现自然抑制。简而言之，不同的服务单位的活动和目标没有共同的解释权。

因此，对于重组过程，最基本的是新的被称为“战略规划中心”的商业规划单位的形成。每一个中心的目的是对指定团队产品的战略业务和促销计划承担责任。战略规划中心采用零基预算的方法设计，其目的是为了赋予每一个服务单位权力和责任，为那些实现最好单位盈利目标的战略和方法进行相应的资源分配。在已实现市场地位的基础上，分析不同的战略方案并采取行动计划是计划中心的责任。部门的关键要素的重组同样对扩展产品经理的权力和责任范围产生效用。

在旧的体制中，产品经理缺乏协调各支持部门行为的权力来指导他们向有效的产品促销目标努力。相反，产品经理面临着需求链的形式。像市场研究、宣传、制造、分发和样品促销等重要部门只由它们各自的经理或副经理来负责，这些人往往用优先权来对所要求项目赋予不同的权重，有时甚至是用预算值做权重来完成所要求项目。

原先的系统经常会导致如下问题的发生：由于所需类型和数量的沟通问题而产生的市场研究数据的不完整和不及时情况；广告的项目主题错误或是印刷不当，而造成了同食品药品监管局规定不相符的问题；产品脱销而引发的制造和销售的问题以及没有药品样本让销售人员提供给医药社区的问题等。这些情况加上对部门优先权的争夺，导致部门只注重部门对项目的贡献而看不到项目的目标，从而使项目遭受挫折。

部门结构的重组倾向于在商业单位概念下拓展产品经理的权力。

在新的概念下，战略规划中心的组织机构包括以下人员：

（1）战略规划指导。

（2）部门经理（产品经理）。

（3）销售经理。

（4）定价助理。

（5）市场研究助理。

（6）医疗联系人。

（7）制造联系人。

（8）销售联系人。

在这种框架结构下，部门经理向战略规划指导汇报单位内的一切活动。部门经理或产品经理在销售经理指导下协调宣传工作，在定价助理协助下进行产品定价。在市场研究助理的支持下进行营销研究，在医疗部门指导下进行医疗保健，在销售联系人帮助下联系销售渠道。由于科思塔产品的性质，经理还必须了解制定规章的部门的活动。

特别地，部门经理同单位内其他部门之间的关系如下所述：

（1）定价。

在定价的框架下，部门经理具有几种责任。他负责决定和更新产品的制造成本；他必须监督利润率和调整零售价格，尤其是当产品制造成本威胁到利润率上升时；他还得负责将零售、批发和政府客户的价格进行分割。部门经理不仅要针对以上需求跟定价助理密切合作，而且还要在竞争激烈的市场环境下保持跟价格部门的积极沟通。在竞争日益激烈的今天，许多大容量的药剂在医院（非营利性质）和政府客户的招标中涌现出来。接受或拒绝投标是部门经理和定价助理的任务，其依据的原则是潜在的盈利情况。所谓潜在的盈利是指工厂成本相对竞标带来的美元的比，以及对零售商来说病人首先在医院得到重新填写的某种药的处方的潜在性等。另外当药品正在竞价出售时，他们必须知道要求竞价的客户的类型和规模，以及他们是谁和他们的出价方面的竞争状态。

定价的主要责任属于定价助理，但是由部门经理协调各方面的努力，部门经理负责接受或拒绝定价方案。反过来，定价本质的许多决策（例如，接受一个大容量招标）对制造，特别是产品规划有很大影响。通常这些影响是产品预测的变化，在产品优先级上使这些变化变得必要：为了重新制定优先级，这需要部门经理和制造人员都参与进来。

通常地，一个部门经理和制造人员只在控制生产进度、产品规格和质量保证、库存控制和生产容量问题上同生产相互作用。然而，制造人员也跟部门经理工作关系密切，以处理突发制造问题。这些突发事件包括可以严重影响产品生产能力的设备问题。

（2）广告宣传。

在广告宣传的框架下，部门经理同广告促销经理的工作联系密切。促销经理负责产品促销方面的工作，他通常要和广告打交道，绝大部分时间是医药杂志，由销售队伍产生销售援助。促销经理，常以一种道德上的可接受的态度向医药团体传递销售信息，通过区域销售队伍加强信息的沟通。另外，促销经理创造了详细的销售小册子，它们包括医药产品信息，提供给医药团体的销售队伍使用。最后，促销经理负责同部门经理对所有分配的产品进行促销预算协调。促销经理起草和检查促销预算来保证针对促销计划的开支适当，并且重新调整广告方面的任一因素等。这样的事每年要进行两次，这些并不在市场计划的范围内。部门经理负责进行财务协调和控制广告促销手段。

（3）市场调研。

形成、实施和接受市场计划的反馈，部门经理依赖于从市场调查中得到的数据。商业部门经理承担的责任中最为重要的是提高市场份额和为得到有用信息而高度依赖于市场调查。市场调查要使用很多不同的工具。例如，对某种特殊产品向医师进行调查，这种类型的调查可以使部门经理以杂志广告的销售力从医师的反馈中判断促销方案的功效。市场调查也可以以促销的功效和深度描述竞争性活动，因为这些都关系到增加或减少销售人员电话、样品邮寄和正常信件，以及每一项活动花费的支出预算。

部门经理关注市场调查提供的其他领域包括产品范围的统计情况，特别是医药范围的增加或减少，例如抗生素市场。同样还可以描述在市场份额增加或减少时，指定产品新处方的数量，以及在零售和医院市场的产品范围的分割情况下，一个特定的产品是如何表现出竞争力的。

最后，在考虑开发新产品或拓展新的生产线时，市场调查为部门经理提供了很多有价值的信息。早期阶段，对于新产品的主要考虑是产品种类的地位（增加或减少）和一个产品获得了很好的市场份额和盈利的结论。市场调查提供了很多基本信息，于是部门经理就可以做出决策。

（4）医药部门。

所有促销性的印刷材料的真实性、准确性和与FDA标准的相符性必须得到医药部门的认可。处理医药团体在各种各样的医药项目的文件和信息的需求同样也是医药部门的责任。商业部门经理必须在它们被宣传出去之前让医药部门通过所有的促销材料。这些材料内容的真实性必须在FDA批准的医药纲领下被广为接受。医药部门要么通过促销材料，要么将它们返回，并且要求以正确的内容重新组织语言。另外，部门经理依赖医药部门处理医药团体复杂的药品问题，有时利用这些作为促销信息的兴趣标志。最后，医药部门和部门经理在新产品的临床研究阶段必须一起密切工作。临床研究的结果是形成新产品市场规划所需大量资金或者放弃一个潜在产品的基础。

医药部门、部门经理有能力协调各方面的努力方向，但是不能承担直接权力。因为部门经理缺乏深厚医药知识，必须接受和他一起工作的医学专家的意见。

（5）规章事务。

为了顾客的安全，FDA对所有医药公司从生产到销售的各方面运营建立了严格的标准。规章部门评估促销材料的正确度，即广告和销售队伍促销援助。它需要检验所有这样的材料，必须在这些材料宣传出去之前给出书面通过意见。另外，部门管理需要医药包装插页来确定符合FDA标准的正确性和一致性。

（6）销售。

部门经理和销售部门之间的相互作用很关键，销售是部门经理和其他支持部门进行的所有努力的终点。部门经理同销售经理可能会在促销方案、规模或样本、定价、投标、股票情况以及促销优先权上产生抵触，但是他们必须在一些事务上达成一致意见，否则产品就是一个失败。

一般来说，部门经理必须将他的促销计划“卖给”销售部门的经理。通常这会包括协商和折中。在同销售部门的交涉过程中，部门经理同不同的人要相互影响。他要和销售副总监、销售指导、地区经理和销售人员以及销售培训过程中所涉及的个人一起工作。部门经理必须是一个能激励大多数人的个体。部门经理需要为销售工作提供工具——从促销材料到销售样品设计过程中的每件事：为了改变低效的项目，部门经理需要从销售部门得到项目的反馈，然后及时对竞争作出反应，在材料和创意上保持一致，部门经理所有这些努力的结果是导致销售增加的成功项目。

很明显，部门经理的作用很多。通过调动支持部门的技术和资源形成产品的市场计划是部门经理的责任。市场计划作为一个基线，通过它就可以产生促销创意。市场计划必须考虑重要的领域，比如特定医药产品的增长潜力、竞争力和使用方法，关健顾客的描述，最终促销预算和计划促销活动完全配置及建立在长期和短期预测上的期望结果。

部门经理在预测长期目标和短期目标上具有重要的作用。同市场调查、制造和定价人员一起工作，部门经理负责设定战术上的和长期性的目标。这些目标包含预测总体销售额、市场占有率、单位销售和与市场份额相关的市场服务比例。这些预测反过来用于公司长期规划，以总体销售额、制造部门提出的资金支出，满足增加的单位销售的要求和特殊预算的形成以及不同部门所应用的特殊美元预算公式。

部门经理最重要的作用之一是产生新产品创意。在市场调查过程中，部门经理常常会发现客户对特殊产品的需求。在支持部门领导下，部门经理在市场潜力、竞争性产品、市场份额的估计等方面形成基本信息，这种估计基于价格或差价，有利可图的制造成本，FDA对产品的需求以及推销产品需要的时间。

部门经理将他们自己的想法和其他人的想法结合起来，形成一个连贯的以目标为导向的行动计划。他们必须对目标有一个清醒的认识，必须时刻排除不相关部门造成的混乱。他们必须同目标进行沟通，理清目的，然后激励别人帮助自己实现目标。从始至终，对不同部门的员工进行培训，使之目标导向高效工作是部门经理的工作。

思考题

1.科思塔实验室的部门为什么要进行结构重组项目？

2.科思塔实验室新的项目结构有什么特点？有无缺陷？若有，怎样弥补？

3.通过本案例分析常见的三种项目组织管理结构的优缺点。