【摘要】：二、娃哈哈与达能联盟关系风险分析娃哈哈与达能联盟过程中的纠纷问题早就闹得沸沸扬扬，这些纠纷也就是本书所探讨的关系风险问题。有些人说娃哈哈和达能之间是一场“非典型合资争端”，看来则不尽然，这应当是一桩“典型的并购型跨国联盟争端”，从始至终达能的目的都不在于跨国联盟，而在于有一天能够完全控制娃哈哈及其品牌（并购）。
二、娃哈哈与达能联盟关系风险分析
娃哈哈与达能联盟过程中的纠纷问题早就闹得沸沸扬扬，这些纠纷也就是本书所探讨的关系风险问题。暂不论娃哈哈和宗庆后在这个过程中是如何为了一己之利走出了一步步现在想来难以理解的举动，从这个案例中应该看清的是如何识别、防范和控制跨国合资过程中的关系风险，这个风险很有可能最终导致一个民族企业的灭亡，乐百氏就是一个很好的例子。当我们的政府、企业对合资大举绿灯的时候，是否应该反思如果合资的最终目的在于将中国打造成为世界500强的世界工厂，那么我们也该为“民族品牌”的生存担忧了。中国可能失去的下一个“乐百氏”或许就是“娃哈哈”、“德力西”、“汇源”了吧……
娃哈哈与达能案例的特点在于两者已经合作了12年，虽然中间产生过诸多不愉快，但是合作仍然继续着。这么长的时间跨度有助于更好地来分析联盟各个阶段的关系风险，同时也为后来的企业提供一些有意义的参考。有些人说娃哈哈和达能之间是一场“非典型合资争端”，看来则不尽然，这应当是一桩“典型的并购型跨国联盟争端”，从始至终达能的目的都不在于跨国联盟，而在于有一天能够完全控制娃哈哈及其品牌（并购）。
为了更好地来分析这一案例，根据时间把娃哈哈和达能的联盟分为三个阶段（见图5-4）：第一阶段——陷阱期，对应的联盟过程为伙伴选择和联盟建立；第二阶段——消极反馈期，对应的联盟过程为联盟运营；第三阶段——正面反击期，对应的也是联盟运营。
图5-4 娃哈哈＆达能联盟阶段示意图
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