中国民营企业拓展欧盟市场的模式选择

第二节　中国民营企业拓展欧盟市场的模式选择

一、民营企业拓展欧盟市场的模式选择

不同时期和不同国家的企业，由于面临的外部环境及其主客观条件有所差异，国际化经营的路径和模式也往往各不相同。欧盟是中国引进先进技术和设备的最大供应者，近年来欧盟的高速发展，为欧盟区域以外企业的进入提供了良好的环境和机遇。欧盟是中国民营企业走出去的一个重要去向，如何针对民营企业自身的竞争优势、国际经验、学习能力、资源特征以及东道国制度环境和市场结构等因素，动态选择最优的对外投资模式，实现跨国公司国际化发展的最优边界，并长期保持国际核心竞争力，这已成为当代国际商务管理领域的关注焦点。

（一）绿地投资与并购

民营企业对外投资模式的选择，除了与企业自身经营状况密切相关以外，还受企业对外投资动因、投资绩效以及国内外经营环境的变化等因素的影响。布拉泽斯等（Brouthers et al.，2000）把海外直接投资进入模式分为两类：一是收购（Acquisition）；二是绿地投资（Greenfield Start-up）。贝尔（Bell，1996）主要围绕跨国并购与绿地新建（无论独资或合资）的重要差异展开论述，他的主要观点是：其一，跨国并购缩短了绿地新建所需的初始建设周期，是投资速度更快、风险更低的进入方式；其二，与绿地新建相比，跨国收购并不增加东道国目标行业的存量产销规模。对于新进入的企业而言，处于上升期的行业，比处于饱和状态、增长减弱的行业有更大的市场空间。温特（Winter，2003）把动态学习能力加入FDI模式选择研究，认为并购与新建投资的基本差异是，并购企业通过购买其他企业的股权将其纳入自己的经营体系，比新建企业更好地实现了双方企业文化的融合，因而可以促进跨国企业向东道国合作者吸取和补充经营经验。而绿地投资只是在利用企业既有的知识和经营模式，容易形成认知学习惰性和日常运作的路径依赖。

国内学者张小庆（2007）认为，跨国公司对外投资主要是基于利润的考虑，至于采用跨国并购的方式还是采取新设投资的方式，是企业综合权衡两者成本与收益之后做出的决策。通过对并购的价格、运用低技术时企业的垄断利润和新设投资的净利润等因素的考虑，跨国公司会最终决定进入东道国的模式。胡麦秀和薛求知（2007）把技术—环境壁垒区分为创新性壁垒和差异性壁垒。在此基础上，他们利用霍特林（Hotelling）的线性双寡头模型，分析了跨国企业为跨越进口国的差异性壁垒和对外直接投资而作出的最佳进入模式选择。其研究表明，当绿地投资的固定成本比较高时，并购将成为企业的最佳投资模式；如果跨国企业较东道国企业拥有更明显的技术优势，则跨国企业更愿意选择绿地投资方式；若东道国的市场规模比较大，并且绿地投资对跨国企业来说是可行的，则并购将成为跨国企业的最佳选择；市场竞争强度与进入方式选择之间并不呈现单调关系。张树明和徐莉（2008）对中国企业FDI海外进入模式的投资绩效进行了实证分析，研究结果表明，海外市场的进入模式对中国企业对外直接投资的经营绩效影响较为显著：采用新建进入模式的中国企业相对于并购模式，其经营绩效表现更佳；采用并购进入模式的中国企业相对于新建模式，其市场绩效尤其是获投资者认可方面表现更佳。因此，中国企业应结合对外直接投资的主要动机选择合适的海外进入模式。其他学者还从交易费用、文化差异的视角探讨了中国海外投资的模式选择，他们认为，应当以是否有利于企业实现海外资产开发和资产创造的战略目标，并最大限度地规避投资风险作为选择的标准。

（二）贴牌生产与以自主品牌“走出”国门

品牌经济是市场经济发展的高级阶段，品牌竞争也是市场竞争的高级阶段。品牌竞争的基础是产品的技术和质量，但又比技术和质量内涵更加宽阔。在跨国经营中，品牌竞争有两种形式：一种是利用国际品牌贴牌生产（OEM）的形式，另一种是依托自己品牌生产的自主品牌（OBM）形式。前者是一种过渡形式，最后必然发展到自主品牌，从而演变为成熟的跨国经营和跨国公司。从民营企业跨国经营的实践来看，一般的民营企业是遵循“价格竞争——技术竞争——品牌竞争”的顺序，循序渐进地发展（欧阳峣，2006）。当然也不排除一些基础好、技术力量强、国内市场知名度高的企业和产品，从进入国际市场的初期就开始实施“品牌”战略，开展品牌竞争。

从提升企业结构、促进产业升级、实现经济增长的角度出发，中国民营企业要实现对欧盟先进企业的赶超，就需要通过持续的学习和创新形成自身的核心技术和研发能力，在此基础上培育独立自主的全球品牌。具体来讲，加工企业首先要树立品牌意识，在为发达国家企业开展OEM业务时，通过对生产过程的学习，有意识地积累自己的制造经验，同时通过反求工程，对引进的设备、工艺进行摸索、探求、仿制和改进，这本身也是一个引进、消化、吸收、再创新的过程。在企业形成自己的设计和初步研发能力之后，逐渐过渡到原始设计厂商（ODM），并开始向产业链的上游扩展。随着企业实力的进一步增加，企业可以向OBM发展，ODM形成的自有知识产权将为自有品牌的发展提供必要的支撑。这样，在实现从OEM、ODM到OBM演进的同时，企业也成功实现了技术和产品的不断升级（汪建成、毛蕴诗，2007）。

（三）“单兵”自建海外营销网络与“集群式”海外投资

随着终端为王的时代悄然逼近，对国内众多消费品生产企业而言，今后谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。海外营销网络作为企业核心竞争力的重要组成部分，它的设立可以使企业在海外逐步树立起自己的品牌声誉和市场影响力，为最终在海外投资生产、更好地推进全球化战略奠定良好的基础。这种模式有三个主要特点：从企业背景看，是国内名牌，有的甚至历史悠久；从方式看，是投资自建销售网络，产品境外研发或生产没有太大必要；从目标看，是扩展国际市场，从国内名牌走向国际名牌。通过构建海外销售渠道和网络，企业可以将产品直接销往海外市场，减少中间环节。同时，通过这种投资较少的方式深入了解市场需求，有利于企业积累宝贵的经验。目前，建立海外营销渠道是中国民营企业海外投资的主要模式之一。

与“单兵”企业依靠自身力量“进入”海外的模式不同，“集群式”海外投资将大大提高群内企业跨国投资的成功率。产业集群作为一种介于纯市场和层级之间的中间性组织，不仅能为群内民营企业带来信息、技术、服务等专业化资源的共享，而且可以有效克服市场失灵和内部组织失灵的难题。这种模式对于缺乏核心竞争力、抵御风险能力差、内部规模效应低的民营企业来说，值得借鉴和推广。以集群式海外工业园投资模式为例，它的主要优点具体表现在：一是工业园区为中国民营企业集群式进入欧盟，搭建了一个公共的投资信息与运营服务平台；二是在欧盟等国建立工业园区一般需要经过东道国政府的审批，在与当地政府良好的沟通与合作中便于园区内企业获取较多政策上的优惠与资源上的支持；三是海外工业园区模式能有效改变我国民营企业对外直接投资中各自为营的松散状况，大大增强区内企业对海外经营风险的抵御能力。

二、民营企业拓展欧盟市场的典型案例

近10多年来，民营企业对欧盟海外投资的国际化实践，已探索出了多种行之有效的实践模式，这里仅选取部分初获成功且具有一定典型借鉴意义的企业案例进行深入剖析。

（一）跨国并购的“TCL模式”

并购（M＆A）已成为当今国际市场跨国资本流动的主要方式之一，这也将是中国民营企业进入欧盟市场的主要手段。收购通常意味着获得当地的熟练员工、管理人员、市场、顾客以及与政府的关系。从减少进入障碍和风险、加快进入速度、尽快获得短缺资源的角度看，一些有足够资金和技术实力的民营企业应充分利用发达国家资本市场发达、开放度高的特点，尽量选择并购方式，或者通过横向兼并扩大企业产品的海外市场占有率，又或者通过纵向兼并实现自己的多元化战略。

民营企业采取并购模式主要是为了获取海外销售渠道或实现产品的当地生产，实现开拓国际市场的战略目标。一方面，由于市场结构、消费习惯和文化的差异，企业自建销售网络有时很难迅速融入当地成熟市场，而M＆A却可以迅速获得渠道，即便要经历企业整合的考验。另一方面，当企业的产品特征确实表明境外生产有一定的必要性（如直接出口有贸易壁垒限制，本土化生产成本更低或更能适应当地市场），而绿地投资成本又高于并购方式时，M＆A就成了企业海外投资的首选。

并购模式的主要特点有三个：首先从企业背景看，采取该模式的企业不仅在国内具有优势，而且往往是所在领域的国内领先者；其次从方式看，并购跨国公司的业务对象多为国际知名大公司；再次从目标看，并购主要是为了获得技术、品牌、渠道、人力资源等，实行全球资源整合，开拓包括欧美发达国家在内的全球市场。

TCL集团是采用这种模式的典型代表。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司，收购了具有113年历史、号称“德国三大民族品牌之一”的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产，其中包括“SCH NEIDER”及“DUAL”等著名品牌的商标权益。2003年7月，TCL集团全资收购了美国著名的家电企业戈维迪奥公司。2004年，TCL集团又分别掌控了法国汤姆逊的家电业务、阿尔卡特的手机业务以及日本东芝的白电业务。借助外国品牌开拓海外市场，已成为TCL集团独特的国际化模式。TCL通过跨国并购重组获得了品牌和渠道，迅速地扩大了海外销售规模。

TCL进行跨国并购的重要原因是为了获得品牌和渠道，扩大海外市场和企业规模。欧美发达国家的市场发展非常成熟，一些知名消费电子品牌的市场地位十分稳固，其产品和服务不仅容易被消费者接受，而且控制着当地销售渠道。因此，并购是中国企业进军这些国家的重要手段。另外，一些跨国公司由于经营战略转型需要业务重组，也可能为中国优势企业跨国并购带来机会。市场瞬息万变，竞争中求生存、求发展是企业永恒的主题。由美国次贷危机引发的全球性金融危机对众多中国民营企业来讲，既是一个巨大的挑战，也是一个重要的机遇。2009年以来，全国就出现影响比较大的几起收购案，其中尤其不乏浙江民营企业的身影，如浙江美邦纺织有限公司的全球最大无缝内衣并购案、吉利汽车收购了全球第二大独立自动变速器制造商。正如有些学者指出的，当前是企业并购比较好的时机，企业发展有一条规律，“牛市”的时候卖资产，“熊市”的时候买资产。

（二）研发国际化的“华为模式”

海外研发投资是指我国一些高科技民营企业通过建立海外研发机构，利用海外研发资源，使研发国际化，从而取得居于国际先进水平的自主知识产权。中国高科技民营企业总体上实力尚弱，大规模“走出去”的条件还不具备。对于大多数高科技企业而言，“走出去”的可行方式是在海外自建研发基地，而不是大规模的投资或并购。研发机构可大可小，其作用一是跟踪发达国家在某个领域的最新动态，二是吸引人才或引进国外的先进技术。联想、华为的“走出去”实践就是这方面较好的典范。

深圳华为技术有限公司成立于1988年，是一家员工持股的高科技民营企业，主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在国际化初期阶段，华为利用国内派出的销售队伍，采取直接与电信运营商洽谈的直销模式，在中东等发展中国家取得了良好的效果。在发展中国家获得快速发展后，华为开始向发达国家市场进军。2001年，华为公司的10GSDH光网络产品进入德国；2003年，华为在法国LDCOM公司的DWDM国家干线传输网项目、英国电信的VOIP卡长途商用网项目相继中标，成功打入欧美主流运营商市场。华为公司坚持自主研发，将自主开发的核心技术应用于海外市场的拓展，但公司也不拒绝合作，而是不断推进产品研发的国际化，积极建立全球性的研发网络。

目前华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地都设立了研发机构，并通过各种激励政策吸引国内外优秀科技人才进行研发，从而能够及时掌握业界最新动态。华为长期坚持使研发投入不低于销售收入的10%，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。根据华为公司官方网站数据，华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，发明专利连续3年位居中国申请数量第一。截至2008年9月底，华为累计申请专利32822件，包括中国专利申请24073件、国际专利申请4858件、国外专利申请3891件。华为依托全球化技术开发网络，利用遍布世界各地的研发机构，以提供优质的产品和服务、更快的响应速度和更好的性能价格，帮助全球运营商确立可持续赢利的运营模式。2007年，华为在欧洲、美国和日本等发达市场实现超过150%的增长。目前，华为的产品和解决方案已经被应用于全球100多个国家，以及35家全球前50强的运营商。依靠掌握越来越多的核心技术，华为在世界电信市场上已经能与跨国公司比肩较量。

自工业革命以来，欧盟地区一直是世界技术创新的重要发祥地之一，在许多领域居世界先进水平。中国高科技民营企业在欧盟设立研发基地，通过“与外资合作—向外资学习—与外资竞争”的技术学习路径，从而获取先进的技术和管理经验，使企业的技术创新机制、管理体制和产品质量体系等与国际接轨，获得技术和管理的双重效益。这对改善民营企业在国际竞争中普遍缺乏自主知识产权、技术创新能力不足等薄弱环节，提升科技水平的国际竞争力具有重大的推广价值和实践意义。

（三）贴牌国际化的“贝发模式”

贝发集团有限公司始创于1994年，专业从事以笔类为主的文具用品的研发、生产、销售及国际商贸服务。贝发集团从一家仅有30人的作坊式制笔厂起步，之后因广交会上接到阿拉伯客户的订单而逐渐走上国际化道路，目前已在西班牙、美国、俄罗斯、巴拿马、阿联酋迪拜等国家和地区设有海外分公司。作为国内文具领军企业，凭借自身在国内同行中最早实施“走出去”战略的先发优势，贝发集团90%以上的产品销往北美、欧洲、拉美、亚洲、中东和非洲等150多个国家和地区。2007年贝发集团有限公司产值达到1. 5亿美元，2008年约为1. 3亿美元。其中，对欧洲市场的销售额占到整个公司销售额的20%以上，年均约为2000万～3000万美元。

贝发集团有限公司以一站式服务为主要竞争战略，在公司的整个出口业务中，贴牌服务占到了非常重要的地位。这是由公司所处的行业背景、产业特点以及企业自身条件所决定的。贝发集团开拓欧盟市场的主要优势和机遇在于：规模化经营（笔类生产规模为世界第三、欧洲第一、中国第一）；先进的机器设备；优质服务和相对于欧盟内部较低的价格。其开展国际化经营的主要劣势和挑战在于：与竞争同行相比缺乏价格优势；采购搜寻能力不足，有些产品类型无法满足客户的个性化定制；生产周期较长，下单至交货需要45天左右；语言障碍以及采购量问题等。正是基于以上考虑，贝发开始在海外建立销售代表处，并积极融入跨国公司的采购体系。目前已经与Wal-Mart、Staples、Office Depot、Tesco等近30家“世界500强企业”建立了战略贸易关系，形成了全球化、多业态互动的营销网络，并已成为多家跨国巨头笔类产品采购依存度最高的核心供应商和海外多个国家消费者识别率最高的中国笔类品牌。14年间，屡获美国Staples和Office Depot公司颁发的“全球产品创新奖”、Tesco的“全球最佳供应商奖”和Global Sources的“顶级供应商奖”。

贝发集团有限公司的成功主要是依靠在国际市场上提供有专利保护、品牌效应、优质的客户服务，以及与客户长期合作的良好关系。公司在积极依托跨国公司采购体系进军海外市场的同时，也在不断加大研发投入，并在知识产权、专利权和商标权等方面苦下工夫。从1998年起，贝发集团已在包括美国在内的世界多个国家和地区申请了425项专利，其中300多项已取得授权，并在73个国家注册了商标。这意味着贝发集团已经在世界范围内构建了拥有自主知识产权的庞大的产品体系。2004年，世孚公司借“337条款”向其供应商企业“发难”，在涉案的全球12家企业中，有4家中国内地企业，其中以贝发集团的出口量最大。贝发集团总裁邱智铭介绍，贝发笔从笔的质量、工艺先进水平来看，与世孚公司的笔没什么区别，但价格上却占据优势。2004年年初该款贝发笔在沃尔玛超市上柜两个月后，销量是世孚公司同类产品的7倍。世孚公司“发难”，绝不仅仅是维护自身的“商业外观权”，其深层目的有二：一是利用“337条款”调查，阻挠低成本产品的市场扩张步伐；二是通过诉讼赚取一笔专利使用费，削弱对手的价格优势。在美国律师的协助下，针对美方提出的数百个涉案的质询问题，贝发集团按时给予了详细的答复，并提供了充足的证据材料和样品。同时，针对世孚公司的指控，贝发充分运用“337条款”程序中赋予被诉公司的权利，向对方提出了数百个问题的“反质询”。贝发的应对过程有理有节，最终迫使对方主动要求和谈。

对中国民营企业而言，采用OEM方式进入欧盟市场至少有三个方面的好处：一是利用国内企业的低成本，打入跨国公司全球生产体系；二是通过与跨国公司的合作，取得技术进步；三是在与跨国公司的分工合作中，规范企业生产方式，提高企业管理水平。对于中国民营企业而言，国际化不可能一蹴而就，通过贴牌生产而后创立自主品牌，先利用别人的营销渠道而后自己掌控重要营销资源，最后达到“走出去”的目的，无疑是一条较为可行的路径。

（四）打造自主品牌进入欧盟市场的“大虎模式”

浙江大虎打火机有限公司创办于1992年，从下岗工人安置费5000元起步，凭着温州人吃苦耐劳、敢为人先的精神，经10多年的发展，成为了中国金属外壳打火机生产的龙头企业。大虎公司早在1992年创办时就注册了“虎牌”（TIGER）商标，在国内同行中领先一步的品牌意识使该公司始终走在行业前列。近年来，虎牌打火机通过技术创新不断提升品质、提高档次，率先打入国外精品打火机市场。如2005年末公司攻克高压低氧技术难题生产的高原打火机，填补了国内空白。高原打火机的问世，让墨西哥、哥伦比亚等美洲国家很快成为“大虎”的新客户，成为“大虎”拓展美洲市场的“敲门砖”。2006年以来，“大虎”高原打火机已累计实现销售收入约6000万元，仅2008年下半年的出口量就高达200多万只。

1987年，温州人以手工方式制出了第一只打火机——“猫眼”。起初，温州人生产打火机主要靠模仿，质量上与日韩两大打火机生产强国售价为30～40美元的产品有一定差距，但温州打火机的售价仅为1美元，从而吸引了大批订单。1992年，温州一下子冒出了3000多家“家庭作坊”，每家的年产量大约在3000～5000只，当年就有上亿只仿造、装配的打火机不断从温州涌出国门。这时开始不断有国外企业找到“大虎”，要求“大虎”为它们做贴牌生产，但都被大虎打火机公司的创始人周大虎断然拒绝。与此同时，“大虎”开始引进国内外先进设备和技术，组织技术人员，自己设计、生产打火机，注重提升产品质量，培育自主品牌。1998年，大虎牌打火机经有关权威机构检测，已与日本生产的同类产品质量不相上下。凭借着产业集聚、专业化分工协作、低廉的劳动力成本优势以及不断的努力创新，“大虎”的自主品牌国际化模式取得了巨大成功。

2001年9月，欧盟终于步美国的后尘，对温州打火机启动CR（“防止儿童开启装置”英文全称的缩写）程序。2002年5月，欧盟作出决议，通过了CR法规。2002年6月27日，欧盟正式宣布对中国出口的打火机进行反倾销立案调查。这起诉讼的目的是通过对中国企业征收高昂的反倾销税，把中国企业生产的打火机关在欧洲市场大门外。而温州是世界金属外壳打火机的最大生产基地，当时一年出口的打火机就有5亿只，其中出口欧洲的占了将近30%。危机来临时，身为温州市烟具行业协会会长的周大虎，与其他打火机企业联合组建应诉团队，经过努力，终使欧盟在2003年9月停止了反倾销调查，成就了中国加入WTO后的“民营企业应诉反倾销第一胜案”。这在无形中也为“大虎”品牌做了一场声势浩大的免费广告宣传。

截至2010年，浙江大虎打火机有限公司已在50多个国家和地区注册了虎牌商标，并在欧美等发达国家开设了专卖店，产品远销加拿大、美国、墨西哥、日本等70多个国家和地区。优质的虎牌打火机似无形的广告，使虎牌的知名度和美誉度不断提升，不仅赢得国内消费者的青睐，还在与日本、欧洲以及美国包括ZIPPO等知名国际品牌打火机的竞争中赢得了一席之地。

（五）自建海外营销网络的“康奈模式”

康奈集团是一家专门生产皮鞋的民营企业，创办于1980年。作为中国鞋业的排头兵，在“以质取胜、品牌兴业”的发展思路指引下，康奈在过去20多年中得到了快速发展，尤其是在实施名牌战略中成绩突出。中国是制鞋大国，但不是品牌大国，更不是品牌强国。“起步较晚的中国企业可以以下游为起点，但我们绝不能永远站在下游”，在康奈集团董事长郑秀康的带领下，康奈很早就萌生了全球布局、进军行业上游的想法。2001年，当贴牌生产因风险低、利润稳而广受其他企业欢迎时，康奈却把高挂“KANGNAI”标志的门店开到了法国巴黎19区。从2001年到2007年，康奈悄无声息地在世界20多个国家开设了200多家自己的专卖店，足迹包括巴黎、纽约、米兰、威尼斯、巴塞罗那、柏林等世界最顶级的地标城市。如今，实现了以ERP软件管理全球供应链的康奈集团已经能自豪地在巴黎专卖店中挂出“本店货品与中国最新款同步上市”的标语。

康奈集团直接建立海外营销网络的优势在于：一是将国内和国外的中间商都甩掉了，避免了中间盘剥，可以按出厂价加上必要出口费用的价格，向国外零售商直接供货，有利于在国外零售市场形成价格优势，从而有利于产品的销售；二是直接建专卖店，所有专卖店都叫康奈专卖店，这有利于在国外迅速创立产品的品牌。

康奈的成功证明了一个事实，即除了低成本制造外，中国民营企业也可以在原材料的研发、设计、管理及品牌经营上获得优势。争取与国际技术标准接轨并进而参与行业标准制订，是康奈成功的关键。通过加入代表世界鞋类认证顶尖水平的SA TRA，康奈不但在安全、舒适、被限用的化学物质等标准上全面与国际接轨，而且得以利用其仪器和标准研发多重技术，为开发具备中国特色的鞋类舒适度指数打下了基础，成为出口企业破解海外技术性贸易壁垒的主动出击者和先行者。康奈用一种有创造性和建设性的思路设计出了从产品输出到品牌输出，再到资本输出的国际化战略，并正努力全面整合这些国际化成果，让企业不断朝国际产业价值链的上游挺进。这条道路充满机遇但也遍布挑战，康奈的案例对中国民营企业实现对欧盟投资颇具借鉴意义。

（六）以海外工业园区为依托的“凯辉模式”

为使中国民营企业更有效地投资欧盟，借助外界的力量，以实业投资方式，为中小民营企业创建海外工业园区便是一种有益的尝试。正如浙江省义乌市一家生产各类裤子的企业主所说：“投资海外，对中小企业来说是很困难的，最关键的是如何在海外建立完整的产业链。在义乌，做一条裤子的产业链都具备了，如果到了国外，缺少做拉链的、做扣子的都不行，这样成本也不可能下来。我们暂时不会考虑投资海外，除非在园区的企业能够将完整的产业链引到国外。”以海外工业园区为依托的“凯辉模式”便是这方面的一个典范。

法国凯辉投资发展基金是一家致力于扶持和发展中小企业的投资机构，总部设于法国奥尔良市，在中国上海、厦门、泉州设有分支机构。法国大中区凯辉工业园坐落于法国大中区，距巴黎仅一小时车程，是法国凯辉集团首家专门接纳中国投资的法国园区，也是法国对华投资部的定点园区。法国大中区凯辉工业园融合法国凯辉采购与凯辉物流体系，与中国企业在诸多领域展开了合作，为中国企业成功登陆欧洲市场提供了最好的交流平台。

2009年，法国凯辉投资发展基金设立了首家中法合资开发的凯辉工业园区，该园区位于福建省三明市高新技术开发区金沙园中央核心地段，采用园中园规划设计，其园林式的园区共占地338亩。该工业园区旨在充分利用与重组闽西北的当地资源，引进欧洲中小企业，促进本地中小企业和欧洲同行业的贸易交流，并与其位于法国大中区的凯辉工业园交相呼应，使之成为中法经济金融交流的平台，帮助中国企业产品更好、更快地进入欧洲市场。

借鉴世界各国中小企业簇群发展的实践经验，以海外工业园区为载体的对外投资模式主要可以考虑三类企业集群：一是“椎型”中小企业集群。这类集群通常以一家大企业为核心企业，众多中小企业集聚在其周围而形成。大企业和中小企业之间形成了一种紧密的垂直一体化分工体系，核心企业的“拉拨”效应是中小企业对外投资的动力与源泉。二是“水平型”中小企业集群。这种集群内部企业之间的关系主要以关联配套和平等市场交易为主，各生产企业通过水平联系来完成产品的生产流程，单个企业无法离开关联企业的配套支撑，在对外投资时，只有“群体”迁移到新的环境才能存活。三是“市场依托型”集群。“市场依托型”是指借助专业市场的发展带动民营企业的跨国投资。如南非中华门商业中心，这家由浙江义乌华丰实业（集团）有限公司在约翰内斯堡创建的商业中心已发展成目前南非规模最大、种类最齐、服务最全的中国商品选购场所，也是中资企业在南非最大的商场项目，集销售、仓储、展销、信息及服务于一体，汇集中国各类名、优、特商品。以这些海外市场为中心在当地进行直接投资、创建海外工业园区，既发挥了产业集群优势，也为工业园内的中国出口企业解决了产品销售上的后顾之忧。

综合以上分析，中国民营企业可以在行业内关键企业的带领下，协调组织有关的银行、供货商或服务企业齐头并进，以企业集群为纽带，以海外工业园为支撑点，对欧盟国家进行全方位的“立体投资”。