激励有无效果

激励有无效果——明日公司薪酬管理的困惑

一、明日公司的基本概况

深圳明日公司是金融行业一家投资公司，在最初成立的几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，所以公司也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到近五百人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近两年以来，受国家宏观经济形式的影响，金融行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。目前，最令公司董事会头痛的是公司全面利润分享计划面临危机。

利润分享计划是前些年明日公司在销售额和利润猛增时，依据对员工态度的调查，他们宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬计划提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%，但是公司每季度分配的奖金平均为基本工资的50%以上，这使得公司的平均薪酬比该地区高出20%。由于薪酬较高，明日公司一直是当地很受欢迎的公司，应聘者颇多。因此，公司将福利水平保持在最小值，没有什么补贴，只有极其有限的社会保险和带薪假期。然而因为平均薪酬高，员工还是认为比较合算。但是今年公司的利润显著下降，按利润分配的奖金估计还不到历史平均水平的一半。在不久前的总经理办公会议上，公司总裁周名宣布，由于公司人工成本比较高，企业打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司渡过经营难关。

讨论与思考题：

1．什么是利润分享计划？

2．利润分享计划有哪些优缺点？

3．明日公司采用的低工资、高分红的做法是否可取，为什么？

二、公司经营管理层的年薪制

在明日公司里，公司的经营管理层（公司总裁、副总裁、部门总经理）的报酬采用年薪制，管理层年薪收入由基本年薪＋奖励年薪＋超值年薪三部分构成。其中经营管理层基本年薪水平分别为15万元／年、10万元／年、8万元／年，按月发放，此外不再享受适用于公司其他员工的工资性收入。奖励年薪根据明日公司经营管理层的最高奖励年薪额和关键业绩指标的达成情况共同确定。考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，其与考核指标达成情况的对应关系如下表。

超值年薪根据明日公司经营管理层当年完成指标的超额情况确定。公司副总裁的奖励年薪水平按公司总裁奖励年薪的40%—30%的比例确定，公司的部门总经理的超值年薪水平按该公司总裁奖励年薪的20%—10%的比例确定。公司自实行年薪制的三年来，总裁的年薪总额基本都在100万元以上，而公司部门总经理的年薪没有超过30万元的。这种状况显然引起了大多数部门总经理的不满。

讨论与思考题：

1．什么是年薪制？

2．年薪制一般适合于哪些对象？

3．在同一公司内部，如何看待管理者与普通员工实行不同的工资制度？

4．明日公司高管层实行的年薪制合理吗？若不合理，高管层需要建立怎样的一套激励约束机制？

三、明日公司的工资结构

明日公司员工的主要收入是工资加奖金。公司一直把员工的工资问题作为人事管理的根本工作，公司领导一致认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司感到失望，影响职工的干劲，因此，一开始就必须建立完整的工资体系。于是明日公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为A、B、C、D、E五个序列，在五个序列中又分别规定了工资最高额与最低额。其中，A序列是属于最单纯类的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，当然其职务价值也愈高。在工资序列上，A序列的最高额并不是B序列的最低额。A序列的最高额相当于B系的中间偏上，而又比C序列的最低额稍高。这就使得做简单工作领取A序列工资的人，他可以从A序列最低额慢慢上升，当他们的工资超过B序列最低额的水准时，就有机会向B序列晋升。即使不能晋升，也可继续升到A序列的最高额。各部门的管理人员可以对照工资限度，努力向价值高的工作挑战。但是不同序列的工资标准差别并不大。例如：职能部门员工（比如人力资源专业人员、财务人员、网络维护员等）属于B序列，他们的平均月工资一般介于2000元和3000元之间，而操作类岗位员工（比如保安、接待员、收发员、物品保管员、生产线上的工人等）属于A序列，他们的平均月工资一般介于1200元和2200元之间。所有的操作类岗位员工都表示对自己的收入非常满意，但是同时，几乎所有的职能部门员工都对自己的收入不满意。对此，能够听到的最普遍的答案是：操作类岗位员工的工作环境比较差，比如经常出差、工作场所没有空调等等，同时工作也更加辛苦；而职能部门员工在行政大楼内办公，不仅工作环境好，而且比较“清闲”。

而员工每月的奖金是按所在岗位的重要性分级，根据工作表现支付的。如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班地作自己的工作，违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。显然，在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色和工作业绩平平，薪酬都没有太大的差别。

讨论与思考题：

1．明日公司的划分A、B、C、D、E的做法是否科学，为什么？

2．为什么明日公司的职能部门员工对自己的收入不满意？

3．明日公司A序列的最高额相当于B系的中间偏上，而又比C序列的最低额稍高，这种做法是否科学，为什么？

四、明日公司的降薪举措

公司打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司渡过经营难关的消息一经传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。因此，大家对降薪的事议论纷纷。

“正好各位公司董事今天都在，下面我们接着评议今年年终分红的事。”董事会继续在开。周名接着说：“大家都知道，今年公司出现了亏损。公司原有薪酬制度，工资预算和人事费用控制的概念不强，尤其是没有处理好积累和分配的关系，使得过去几年员工工资的增长速度与公司利润的增长速度没有很好匹配。目前，我们公司经营上出现一些困难，很多员工缺乏进一步作出努力和投入来推动公司进一步成长的动力，不能理解自身的薪酬待遇和企业的经营状况之间休戚相关的关系，因此，我们明年打算调整工资方案，引入人事费用的概念和工资预算的思想，使员工的工资报酬能够随着公司的利润的增长而增长，建立企业与员工的命运共同体和利益共同体。今年的年终奖金，经营管理层暂时取消，我带头。明年调整完薪酬制度，公司赚取利润后，该分多少的分多少，一分都不会少分配。”

周名的话刚讲完，便遭到了与会人员的一片反对声。

讨论与思考题：

1．明日公司取消管理层的年终奖金的做法是否合理，为什么？

2．如何看待个人绩效与公司整体经营效益之间的关系？

3．如何防止公司的人工成本超过预算？

五、变相的工作评价

最近胡斐也一直在为几件工作评价的事头痛不已。胡斐是明日公司人力资源部总经理，由于近来公司效益不佳，公司对一些岗位进行了调整，胡斐在执行公司薪酬计划方面遇到了难题。

作为公司工作评价委员会的主任，上周胡斐召集了一次考虑对几份工作重新评价的会议。这些工作已经分级，定为A序列。但因为接待员李杰的工作没有定为较高级别，作为工作评价委员会成员的行政部总经理林云提出：我部门员工个人成绩大小、重要与否，是由公司年终考核评价结果而确定的。去年李杰同志的考核结果是优秀，而且李杰在明日公司已做了8年的接待员，平时工作十分认真，还多次被评为公司的“优秀员工”。而胡斐认为公司年终考核结果通常由直属上级负责对员工工作表现情况进行评定，与工作价值评价并没有直接联系。胡斐坚持应根据工作本身，排除个人因素来评价，这令行政部总经理林云颇为恼火。无奈，胡斐只好请示周总定夺。

周总听完胡斐的汇报后，略微思考，对胡斐说：“李杰同志是老员工，学历差点，能力还可以，又是公司的接待员，可以考虑定高点。我们要考虑老员工所做的历史贡献嘛。我看就定到B序列吧。”胡斐还想解释些什么，却被周总摆手示意不用再考虑了。胡斐不情愿地离开了周总办公室。

讨论与思考题：

1．什么是工作评价？

2．工作评价需要考虑员工的贡献吗？为什么？

3．周总的做法是否可取，为什么？

六、职业发展的天花板

为了有准备地迎接公司10周年庆典，公司许多部门近来都利用下班时间在紧张排练晚会节目。小张精心准备的是拿手的独唱曲目。但自从听说公司打算降低员工奖金水平的事后，小张便无心排练了。小张是大学毕业后就应聘到明日公司工作的。他学的专业是会计。毕业时，同学们都认为他找了一个好工作，收入也不错。在最初进入明日公司的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅收入挺高，而且财务部总经理对他也很器重，经常分配给他一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门许多重要工作也落在了小张头上。刚开始时，小张做得也非常卖力，但是渐渐地，他的干劲就小了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但是与部门同事的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。但是，自己所在的部门管理职位有限，没有空缺，自己怎么能升职呢？除了晋升一条路，看来提高收入的机会微乎其微，况且，想晋升的人还不止他一个呢！小张开始为自己的前途担忧了。

讨论与思考题：

1．为什么小张的工作干劲越来越弱了呢？

2．如何从薪酬设计方面解决小张的困惑？

3．职业发展与薪酬之间有什么关系？什么是内部薪酬？

七、协议工资惹的祸

林顿和小张是同一年来到明日公司的。此前，任公司高级分析师的林顿一直对公司很满意，他用了5年时间才达到现在的工资水平。然而，林顿听说他的部门雇用了一位刚毕业不久的硕士研究生作分析师，底薪几乎和自己的工资一样高。他向胡斐询问了此事，胡斐歉疚地承认了实情，并努力解释公司的处境，公司恰好在分析师市场十分紧俏时急需一名分析师，为了吸引合格人选，公司不得不提供一种高价底薪。林顿认为自己在公司里被欺骗了，感到前途渺茫，私下里开始寻找合适的工作机会，决定等公司10周年庆典一结束，就递交辞呈。

讨论与思考题：

1．什么是协议工资？

2．薪酬管理上如何处理好协议工资水平和传统薪酬制度的关系？

3．结合上面的案例，林顿的薪酬水平应该比较高，为什么林顿仍然不满意呢？

点评：

1．利润分享计划是重要的薪酬形式

在国内，利润分享计划有时也称为分红制计划。利润分享计划中，支付报酬的依据是对公司的利润指标完成情况，利润分享部分不会成为基本工资的组成部分。利润分享计划有两个方面的优势：第一，它能够激励员工像老板一样去思考，员工的合作精神、身份感和责任感将明显增强；第二，由于根据利润分享所支付的报酬并不直接进入到基本工资，因此在经营的艰难时期劳动力成本会自动降低，而在经营状况良好的时候，则可以让员工分享财富。利润分享计划也存在一些缺点，典型的就如明日公司所面临的情形，一旦员工知道在企业经营不景气、该计划不能给其带来收益时，员工可能会采取一些负面效应。此外，利润分享计划能在多大程度上提升企业的绩效目前尚未得到明确验证。在国内，企业创建之初，大多愿意采用这种工资制度。

2．要正确塑造年薪制

年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的薪酬发放。年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。在国内基本收入（基薪）主要依据企业规模（如职工人数、总资产规模等）确定。在我国的国有企业，大多对基薪都设定了上限；效益年薪则根据企业完成指标的情况上下浮动。目前，一些地区在效益年薪中还引入了股权激励的方式，将部分效益年薪收入通过各种方式转化为企业股份，由经营者持有，将年薪制与长期激励相结合。

3．工作评价是确定组织各岗位相对价值的过程

工作评价是以工作内容、所需要的技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。工作评价不同于绩效评价，工作评价针对工作岗位而不针对具体的任职者。明日公司在岗位评价时考虑个人贡献的作法不可取。在工作评价时一般应注意以下几点：确定工作评价的目的；确定使用单一或多种评价方案；选择工作评价的方法；争取有关当事人的参与；评价结果的有用性。

4．实行岗位绩效工资体系的企业，员工的薪酬一般由以下部分构成：岗位工资，绩效工资和其他津（补）贴

岗位工资主要依据工作评价的结果确定，而绩效工资主要依据绩效完成情况确定，津（补）贴一般参照当地政府有关规定执行。在确定岗位工资时，主要考虑岗位对企业的相对价值。明日公司考虑操作人员的工作环境恶劣从而对其进行额外补偿，实施的是补偿性工资差别，而非真正意义上的工作评价和岗位工资。看来，明日公司老板对工作评价、绩效评价和补偿性工资有一定的误解。

5．注意解决职务工资体系中的“天花板”问题

目前，很多公司都实行基于职务的工资管理体系，只有职务得到调整后，工资报酬才可能增加。由于企业内部管理职务有限，员工在职务发展中会出现“天花板”式的“瓶颈”，在这种工资体系下，就会出现职务发展“瓶颈”所带来的薪酬待遇“瓶颈”问题，在管理职务有限的单位，这种情形更加明显。为改变这种状况，很多单位开始实行多重职业发展通道，建立管理职务之外的业务职务序列，如理财师、高级理财师、资深理财师，部分资深业务的任职者所领取的报酬可能高过行政管理者。为充分激励员工，需要鼓励多重职业发展的做法。

6．要重视员工的工资满意度

工资满意度取决于以下因素：外部竞争性，如果企业所提供的工资水平远高于当地同业水平，员工的满意度会提高；内部公平性，主要是同一企业内部员工之间的平衡；员工的贡献，薪酬应该充分体现出员工对企业贡献的差异。明日公司虽然工资水平高于当地同业，但由于缺乏内部的公平性，因而容易引发员工的不满。

（周善君）

本案例参考http://www.manager365.com所提供的有关资料改编。