授权一定要适当

授权一定要适当

授权是一门艺术，需要领导者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控；否则，很容易走入授权的误区。有些领导者常常会不负责任地授权。这种不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。例如有些领导者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的领导者，就必须深谙其道。

对于团队的领导者来说，要想适当地授权，真正地发挥授权的激励作用，就要竭力避免出现如下的授权误区：

1．不能随意授权

有些领导者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。这很容易造成实际的偏差。

2．不能含糊授权

有些授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的领导者在授权时总放心不下，总对下属有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下属很被动；还有的领导者授予下属的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。

3．不能授权失当

一些领导者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权当然是要找一个具有能力而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。所谓发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。

4．不能推卸责任

领导者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说，当下属无法做好指派的工作时，领导者将要承担其后果。可是，有些领导者往往会将责任推卸到下属身上，这种做法显然是不对的。每一位领导者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托”。

5．不能越级授权

领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扼杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。

6．在授权时不要找借口

（1）领导者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为权宜之策。其原因如下：担心下属做错事、担心下属工作表现太好、担心丧失对下属的控制、不愿意放弃得心应手的工作、找不到适当的下属授权。

（2）担心下属做错事的领导者，内心里所真正担心的，恐怕不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事而连累。这类领导者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意为下属受过，所以犹如唱独角戏那样凡事亲力亲为。固然下属难免做错事，但若领导者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然会减少。授权既然是一种在职训练，领导者便不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。

（3）基于惯性或惰性，许多领导者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多领导者基于“自己做比去教导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类领导者的共同缺陷，是将他们有限的时间和精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。

总之，要使授权显得有意义，领导者就绝不能以“找不到适当的下属授权”为不愿授权的借口。其实，任何下属都具有某一程度的可塑性。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又何愁没有人选呢？

7．授权要充分

许多领导者虽然把权力转交给下属，但往往会增加许多限制，这就失去了授权的真正意义了。当领导者把权力分授出去的时候，就要充分地信任下属，相信他们能负起责任，能有效地使用权力。只有充分的授权才能真正地调动下属的积极性。

8．授权要有自信

有些领导者由于缺乏自信，而不愿有效地授权。他们担心属下的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。对这种类型的领导者必须要积极地建立自信心，否则，有朝一日会正如他们所恐惧的——保不住自己的职位了。

激励语录：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是领导者应很好修炼的一门功课。