文化理论与日美企业文化的比较

任务二　文化理论与日美企业文化的比较

美国人在研究日本企业后惊喜地发现，日美企业管理的差异根本点不在于管理方法和手段，而在于过去一致认为是相同的管理因素上。美国企业管理因素以理性主义而著称于世，过于强调技术、设备、方法、规章、组织、结构和财务分析等硬因素；而日本企业经营管理的技术模式，具有鲜明的非理性资源，把职工当做“社会人”、“决策人”，最大限度地发挥职工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性。

操作指南

一、7S管理框架

为弄清组织结构与管理效益的关系问题，美国麦肯锡咨询公司以托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼为首的研究人员经过深入调查研究得出结论：任何一种明智的管理，都涉及七个变量，并且必须把它们看成是相互关联的。最后他们又经过一番提炼，把这七个变量的英文都写成以S开头，因此就有了“麦肯锡7S框架”的名称，这七个变量是结构（struc-ture）、战略（strategy）、体制（systems）、人员（staff）、作风（style）、技巧（skills）、共有价值观（shared values）。按照斯坦福大学的理查德·帕斯卡尔等人的解释：战略是指一个企业如何获取和分配它的有限资源的行动计划；结构是指一个企业的组织方式；制度是指信息在企业内部是如何传送的；人员是指企业内部整个人员的组成状况，技能是指企业和它的关键性人物的特长；作风是指最高管理人员和其他高级管理人员队伍的行为方式；共有价值观是指能够将职工个人和企业目的真正结合在一起的信念或目标。其中，结构、战略和制度是硬管理要素，人员、技能、作风和共有价值观是软管理要素。在7S框架中，共同的价值观处于中心地位，把其他六个要素粘合成整体，是决定企业命运的关键性要素。

二、日美企业文化特征比较

上述对日、美企业文化的比较分析，可得出结论：两国在企业文化特质和企业管理模式方面有着根本区别，下面进行归纳论述。

（一）日本企业文化特征

日本企业文化的特征，概括地说，主要有以下几点：

1．企业家族化

许多日本企业家认为，企业不仅是一个获得利润的经济实体，而且还是满足员工广泛需求的场所。日本企业管理强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，与企业荣辱与共，所以日本企业一般采用“终身雇佣制”，这使员工有职业保障的安全感，在工资及晋升上实行“年功序列制”（值得注意的是，这种传统的体制正在瓦解，并已成为日本企业发展的羁绊），把员工的收入与本人为企业服务的年限挂钩，并且还提供全面的福利，包括廉价的公寓、减免医疗费和发放红利等，从物质利益上使员工对企业“从一而终”。

上述管理方法强化了员工对企业的归属感和家族意识，减少了劳资双方的矛盾和对抗，使员工把对工作、事业、精神的寄托都纳入以企业为中心的轨道。评判一个员工的社会地位及信用，看的是他在哪家公司服务，而不是看他的职业。所以，日本人在就业时是以选择公司为主，而不是以选择职业为主。例如一个三菱公司的清洁工，若有人问他的职业，他不会回答是清洁工，他会回答：我是在三菱公司服务。此外，日本企业还特别强调献身、报恩的境界，尤其是企业管理人员要把自己的性命与公司的事业融为一体，为之而生，为之而死。这正如松下之助所说的：“专业知识或经验固然相当重要、可贵，但我认为仅靠这些还不够，更重要的是舍命的精神，尤其在多事之秋，能发挥舍命的精神的人才是真正有用的人。”事实上，在日本民族文化的熏陶和企业制度保障下，员工与企业成了“命运共同体”、“利益共同体”，企业的工人、雇员和高层管理者之间有了亲属式的团结感。在家族化的企业管理模式下，员工以企业为家，对企业忠诚、敬业、爱业、乐业。在企业遇到困境、市场冲击和其他不利因素时，员工不是弃企业而去，而是齐心协力地抵御困难，这也是日本企业在竞争中立于不败之地的重要原因之一。

2．以人为本

日本企业文化特别注重培养人才，调动全体员工的积极性。因为只有这样，才能形成一个充满活力、干劲的集体，企业才会有真正的发展。为此，日本企业采取了以下措施：

（1）重视人

终身雇佣制、年功序列制和企业工会是日本企业经营模式的三大支柱。这三大支柱中无一不是紧紧围绕着人这中心，而且三者相互联系，密切配合，从三个不同的侧面来调整日本企业的生产关系。正是这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资双方的和谐，推动着人与企业的高速发展。日立公司前总经理吉山说：“我认为问题不在组织，而在人。”因此，在日立公司形成了“人比组织机构更重要”的组织风气，企业用尊重、信任和关怀来沟通员工与企业的感情。本田技术研究公司一贯坚持“以人为中心”的经营思想，他们认为企业经营的一切根本在于人，他们注意要把公司办成有人情味的集团，公司的基本任务除了制造消费者喜爱的产品以外，还要为员工提供一个能发挥自己才能的安居乐业的场所。因此，本田公司特别重视员工有没有朝气和独创精神。在分配青年员工工作时，重视分配略微超出他们实际能力的工作，本田公司各级负责人都得有向年轻部下委任权限的胆量。

（2）教育培训

为了提高职工的技术能力和创造能力，日本企业非常重视教育、技术培训和文化事业，主张通过教育提高员工的素质和能力，从而为企业创造更多的财富。日本企业家认为：“人才开发的利益大得无穷”，“企业教育训练投资投入产出系数最大，是最合算的投资”，“只有人才才是企业活力的源泉”。早在1981年，松下电器公司的总经理松下幸之助就提出“经营即教育”的观念。因为经营是社会对企业的委托，企业的生存必须自觉地协调企业利益与社会利益，为社会发展贡献力量。为实现这一目标，企业必须依靠全体员工。而统一企业员工的思想和行为的最好方法就是教育。提高员工的素质就是提高整个企业的集体智慧，集体的智慧又将企业的经验推向一个新的高峰。松下公司自创建以来一直把教育作为经营理念的核心，松下曾指出：“人的智慧、科学知识和时间经验都属于社会财富，而且比黄金更有价值”，并且提出“造物之前必须先造人”。三洋公司的信条是“三洋是生产什么的？是生产人的，首先是生产优质的人，然后再由优质的人生产优质的产品”。丰田汽车公司又是一个例子，丰田汽车的口号是“既要造车也要造人”。丰田公司的第三任总经理石天退三说：“谋事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的必须以造就人为根本。”丰田认为，企业由人、财、物三要素组成，排在第一位的是人，人就是财产。培养优秀的人，就是增加企业的资产，无论谁都应该在造就人上下工夫。因此，丰田公司从文化知识、技术技能、道德修养和思想感情等方面对员工进行教育培训，从而奠定了其世界著名公司的地位。

（3）重视激励

日本企业非常重视激励的作用，通过激励来刺激、调动和强化员工的积极性。激励包括发放工资和精神鼓励。资金分为三种：一种是一年两次的奖金，奖金的多少取决于企业利润；另一种是特别奖，根据员工每年的表现，由领导亲自发放，员工之间互相保密，不得相互询问，这样做就是为了防止员工情绪波动，也为了使员工对企业“感恩戴德”；第三种是“提案奖”，合理化建议提出后，只要有一点可取之处就奖励，建议取得的利益大就重奖。

企业除了激励员工本人之外，还激励员工的家庭。日本企业认为，员工取得成效是与家人的支持分不开的。所以，对取得成效获奖或晋升的员工，不仅要在公司表扬和庆祝，相关领导人员还亲自登门拜访或打电话到家里表示祝贺，感谢父母的培养、家人的理解和支持。

物质利益的满足只是较底层的需要，而从工作中得到的乐趣和成就感、自我价值的实现才是人们潜力和创造性发挥的永不枯竭的动力。在日本人看来，人的愉快不只是金钱带来的，一个人长期从事一项自己不感兴起的工作是一种极大的痛苦，给他再丰厚的回报也难以使他干得出色。日本企业家藤源银次郎说：“工作的报酬是工作”，“如鱼得水”的工作可以增加人的满足感。如果一个人能够选择自己喜欢的工作，这本身就是对原来工作的报酬，也是对员工的激励。

正是基于这样的理解，日本企业家才重视在企业内部员工自由选择和调换工作，这就是日本特色的轮岗制度。松下公司每年有5%的员工调换工作，索尼公司每年调动一次。为了让员工各得其所，人尽其才，公司鼓励员工“如果对工作不满意，你有权利寻找比较满意的工作，你为什么不找呢？”

（4）重视沟通

日本企业家非常重视企业内部的感情沟通。公司管理人员不是终日埋头在办公室里，而是经常和下属职工打电话或面谈。有的企业家几乎每天晚餐时都同基层管理人员边吃饭边谈话，一些公司的高层管理人员甚至同下属工厂全体员工一起野餐、跳舞。据粗略统计，中级管理人员有1/3—2/3的时间花在参与下层人员的活动上，高级管理人员花的时间则高达60%。日本企业家还要求基层管理者以关怀之心来关注每一位员工。索尼公司基层车间的工头们，每天早晨上班前集合员工开小会，告知人们今天有什么活，并且对昨天的工作进行总结和评价。开会时，留神地观察每一位成员，如果有人不高兴，工头会记在心上，然后了解此人是生病了还是有什么不愉快的事。日本企业家把这种感情的沟通看作是人际关系的黏合剂。

3．顾客至上的经营理念

日本企业很重视顾客，提出了一系列口号，如“顾客是我们的第一主人”、“顾客至上”、“顾客是上帝”、“一切为了顾客”等。日本企业认为，不是顾客依赖于企业，而是企业依赖于顾客，企业得以生存，全仰仗顾客惠顾。所以，日本企业将“顾客至上”作为一种原则，把严格的质量管理和完善的售后服务视为企业成功之道。两个生活在日本的美国人在一家商店购买了一台草坪修剪机，后来在使用过程中，这台机器发生了故障，他们将机器送到商店修理，并生气地说以后再也不买这商店的东西。店方对此再三道歉，要求他们允许该店在三天内修好。三天后，当这两个美国人下班回家时，他们意外地发现，店方不仅已将修好的机器送到了，而且还将草坪整整齐齐地修剪了一遍以示歉意。

日本企业除了重视企业内部的感情沟通外，还重视企业与顾客的感情沟通。沟通的方式有两种：

（1）尊重顾客

日本零售店的店员是面带笑容、彬彬有礼地接待各种类型的顾客。松下电器公司甚至把做生意看作嫁女儿，把顾客当亲戚，商品售出后，像关心女儿一样关心商品的使用情况，定期写信询问。

（2）与顾客保持联系

许多公司建有“顾客卡”，详细记录顾客的姓名、住址、职业、家族成员、出生年月、兴趣、购买使用情况、商品需要等。企业利用“顾客卡”定期访问，发展同顾客的联系。同时，利用“顾客卡”可通过分析顾客的需求而开发新产品，及时推销及送货上门。

4．以和为贵

“以和为贵”的思想是日本企业的核心，这是日本吸收了中国儒家学说而形成的人生哲学和伦理观念，企业追求的“人和”、“上下同欲者胜”等意识皆源于此。日立制造的“以和为贵”，松下公司的“和亲”，丰田汽车公司的“温情友爱”，三菱电机公司的“养和精神”，都是“以和为贵”思想的反映。“和”的本意就是和谐一致、相安而处、团结协作。企业领导和管理人员从各方面关心员工，如衣食住行，甚至妻室儿女。员工也以企业为家，用高质量和高效率的工作来报答企业。企业内人人以处理“家庭关系”的宽容来处理成员之间的相互关系，形成和睦、善意的人际关系。“以和为贵”主要表现在以下几方面：

（1）建立良好的人际关系

日本企业在接受新进员工时，公司的人事部门就为他们准备了基础性的训练和一系列的活动。人事部门追踪这些新进的员工，直到他们被分配到所属的单位为止。工作外的活动，譬如演讲、读书会、联欢会、旅行等，是为了员工间的相互了解。管理人员还得经常替部下安排“相亲”，作为部下的婚姻介绍人。工作现场的主任或领班，要和作业员分摊所有的工作，在工厂内的员工餐厅与作业人员共餐，或邀请部下到酒馆喝酒、聊天、交换意见、联系感情。经由这种友谊关系的建立，主管和部下之间的依赖感才逐渐产生。这样，员工们会越来越努力工作，表现高度的忠诚心；主管也可因此受到高层管理部门的赏识。反过来，如果遇到什么困难，部下也可对主管提供全面性的支援。日本公司的总经理和高层管理人员，除了经营企业的正常事务，必须参加一系列的仪式活动，演讲、主持会议、招待客人等。当部属间发生纠纷时，还得扮演调停者的角色，协调部属间的分歧意见。社会活动带来了很大的利益。员工上下阶层间的关系可以因此而调和，同事间也可以由社交活动培养出同舟共济的精神。这种人际关系所带来的最显著的效果是劳资关系的融洽，这不是通过正式的交涉所能得到的结果。

（2）鼓励和相互支持

日本企业把自己看作一个家庭式的活动团体，通过注入“家庭情感”，鼓励成员相互合作、相互支持。企业竭力在内部强化一种道德观念，支持别人与主动合作。在公司中，如果哪位员工援助了同事，援助者会获得好评。如果公司要组织一次周末运动会，尽管经理告诉员工，是否参加由每个人自己决定，一旦某员工把其他一切事情放在一边而去参加运动会，那么他就会被认为是一个具有道德的员工。对于具有相互支持、相互合作的良好品德的成员，公司会高度评价，并会在以后给其提职或给奖金。

（3）保持团结和谐

日本企业非常看重公司的团结与和谐。因而，公司在沟通方面下了很大的工夫。如开诚布公地解决争执，给人留面子。

“以和为贵”的思想还表现在其他方面，如：人员的选聘从刚毕业的新人训练开始，重视人格、思想、家族环境，以思想稳健、人格完美为选择的基准。工厂中严格禁止使用会让员工士气低落的不良言语和行为。作业规律也有详细规定。减少工作差别待遇与竞争，缓和由此产生的紧张对立。若公司出了事故，不注重追查和重罚事故责任人。有人把这种和谐比喻成石墙，因此称为“石墙论”——一片墙是由大小不一的石头巧妙搭配而成的，重视以和为主的精神训话。

5．集体主义

在日本的一家美国公司建立了一种合理化建议制度，工人们如有提高生产率的建议，可以写出来投入特制的箱内。合理化建议一经采用，建议人可以获得一笔奖金，其数量为实现该建议所获得增产值的一定百分比。但六个月过去后，工人们连一件建议也没有提出来。美国经理们感到很奇怪。他们听说过许多有关日本的发明创造能力、勇于负责和忠心耿耿的轶事，然而迄今却连一件合理化的建议也未曾收到。

经理们找了一些工人，询问他们为什么没有响应合理化建议制度。回答是：“没有人能够单独地提出改进工作的方法。我们在一起工作，其中一人所提出的任何方法实际上也是由于观察别人并和别人交换意见的结果。如果把建议归功于某一个人，是会使我们所有的人都感到难为情的。”于是公司把它改成集体建议制度，由工人集体提出建议，奖金发给小组，小组可以把它储存起来，以备年底举行会餐之用。如果有足够的钱，也可用于工人全家一起出外度假花费。改变制度之后，建议书和生产革新的意见像雪片一般飞来。这就是日本企业的集体主义价值观，它是高效率的，它使人们和睦地在一起工作并相互鼓励做得更好。日本非常推崇集体的效能，而不鼓励华而不实的个人单独表演，那些处处想出风头、过于流露野心的人会受到排斥和批评。美国人说，日本企业如同蚂蚁垒窝，成千上万的“小人”抱着同样的目标做小事，结果创造出移山填海的奇迹。按照日本人的想法，集体主义既不是企业或个人的奋斗目标，也不是追求的口号。更确切地说，事情的性质在起作用，一直没有什么重要的事情是由于个人的努力而做成的。生活中的一切重要的事情都是由于协力或集体力量做成的。因此，企图把成果归功于个人的功劳或过失都是毫无根据的。

日本企业文化的集体主义价值观突出表现在以下两个方面：

（1）集体决策

美国人曾告诫他们的同行：如果你去日本做生意或签订一个合同，你最好把行程安排得宽松些。倘若你认为只需要两天，你就得预备两周的时间。如果你运气好，可能会得到一个“也许”的答复。日本人作决定需要无限长的时间。的确，日本人的决策过程非常缓慢是出了名的，当日本机构要作出重要的决定时，每个有关的人都要参与。如果要决定一个新厂的厂址，是否应当改变生产方法或者关系到其他重要的问题，那就经常意味着约有60～80人要谈话。而且遇有重大修订时，他们要再次与全部的参与人员联系。该小组将重复这个过程直至取得真正一致的意见。日本企业实行的U形决策方式，决策的起点不定，既可以是来自上层的战略构想或新想法，也可以是来自中层管理人员的新意见或下层员工的建议。不管来源于何方，都要经过员工反复讨论，发挥集体作用。最终的“最优”方案必须获得一致的认同，有时方案会盖上60～80人的图章。

日本人认为，实现集体决策，不仅能集思广益，保证决策的合理性和科学性，而且能强化员工的参与意识，统一员工的价值观，也便于决策的有效执行。理解和支持可能取代了决策中的实际内容，因为五六个可供选择的方案可能同样的好或同样的坏。重要的不是决策本身，而是人们对决策负责和了解到何种程度。否则“最好的”决策也能被搞坏，正像“最坏的”决策也能搞得不错一样。与日本人做生意的美国人常常抱怨：“要是他们肯告诉我谁是真正的负责人，我们就可以取得一些进展。”讲求“快”节奏、明朗化的美国人常被日本人弄得晕头转向，气得吹胡子瞪眼睛。在日本企业里，没有一个单独的人对某件特殊事情担负责任，而是一组雇员一组任务承担共同责任。“虽然我们对他们那种不知道由谁负责何事而仍然安然处之一事引以为奇，但他们自己却明白，他们每个人对所有任务都负有完全的责任，并且共同分担这个责任。”

（2）团队协作精神

日本人就像一群小鱼，他们秩序井然地跟着一个方向游进，就算有块石头掉入水中打乱了这支队伍，使之突然间向反方向游动，但队伍仍然是秩序井然的。“单枪匹马”现象在日本企业找不到，“和为贵”的思想是日本人崇尚团体活动和团队协作精神。人人求同存异、精诚合作爆发出巨大的整合功能。

有人把日本团体比喻为一架配置合理的发动机。单就个人的智力和才能，日本人在世界上并没有超常之处。但就整体而言，日本人却显示出其他民族所不具有的强大的内聚力和协作性，这就是为什么日本人会在许多领域创造领先世界的神话。如日本的汽车工业，团队合作、协调一致精神正好适应了汽车工业大批量生产、高度专业化分工的要求，从而使日本的汽车产业迅速崛起，与美国抗衡。

日本企业的集体主义价值观还体现在以下几个方面：

第一，重视对公司、集团的忠诚性，每个人视集团利益超越个人利益之上；

第二，整体的生存性，有时考虑的不是公司是否赚钱，而是公司整体的生存。如经济危机时，大伙讨论的结果并不是希望公司裁一半的人，而是大伙领一半的薪水，而继续留在公司服务；

第三，企业是营利集团，也是精神集团。日本公司在职务上并不太重视奖励，也不明确订立个人的绩效。他们认为你有70分的工作能力就拿出70分来，若你有90分的能力就拿出90分来，100分就拿出100分来，这是理所当然的。做得多、做得好的人不应该拿比较多的钱。

6．注重组织形象建设

组织形象是日本企业文化的一个突出特点，组织形象是企业员工长期以来养成的工作态度与作风，是企业在生产经营、实现发展战略目标中逐步形成的一种良好的企业风尚和文化形象。在日本绝大多数管理成功的企业都或多或少有自己的“座右铭”或是工作口号。例如松下电器的“纲领、信条、精神”、本田公司的“三满意”，等等。这些“座右铭”除了在公司内部发挥作用之外，对外则起着树立公司良好社会形象的作用。随着时代的变迁，公司不仅以传统的目标纲领和优质产品与服务保持并发展了自身的信誉，而且为适应人们不断增长的精神和文化需求，通过企业的活动、对内对外的文化服务来树立自己的形象。日本的大企业、大公司建设了第一流的文化设施，为社会提供第一流的文化服务。这样的企业建设不但使员工对企业充满信心和自豪感，对工作崇尚热情和积极性，同时也把自身的企业文化融合到社会中，与传统文化相结合并形成一种基于社会的认同，从而使企业具备社会大众的能力。日本政府原文化厅厅长官植木浩1988年说：“文化活动对于一个企业来说不再是可有可无的装饰品。企业通过文化活动树立自己的形象，密切与地方、与民众的感情，获取信息，提高职工的文化素质，增强职工的自豪感，这些又促进了企业本身的发展。”

（二）美国企业文化的特征

美国的企业文化存在以下的特征：

1．顾客就是上帝

美国传统文化注重成本、技术、理性，在市场经营中忽视客户，带有些“价格傲慢”。而现在，“顾客至上”、“顾客就是厂家的上帝”、“顾客总是有道理的”、“虚心听取顾客的意见”、“经常访问顾客”、“尊重顾客”、“顾客买的不是东西而是期望”等口号，已是美国企业界的名言。美国最佳管理企业的经营方式和企业精神之一就是紧靠用户和顾客。国际商用机器公司（IBM）的口号是“IBM就是服务”，它几十年来一直都没有在技术方面居领先地位，它的优势是在服务方面的高度责任感。在与IBM签订的契约单上，不仅是机器的销售，同时还包括所有的服务项目（如机器本身的安装服务和顾客向IBM员工的进一步咨询和建议等）。很多助理通常只是为老板提公文包、传递文件、跑跑腿之类等工作，IBM不是这样。IBM专门提拔表现突出的业务员担任3年主管助理。在这3年内，他们负责一件事，那就是务必在24小时内解决顾客的任何抱怨和疑难。IBM全体员工都很热衷公司的服务理念，亚特兰大拉尼尔公司资料处理部门负责人说：“记得上次我们遇到问题时，IBM专家在几个小时内就从各处赶到了。为了解决我们的问题，IBM共请来了8位专家，其中至少有4位来自欧洲，1位来自加拿大，还一位是特意从拉丁美洲赶来的。”乔·吉拉德是第一位汽车经营商，卖出的产品比谁都多。事实上，他每年销售出的车辆数目要比第二位的竞争同业多出2倍多。他在介绍自己的成功秘诀时说：“我每月都要送出13000张以上贺卡，顾客还没有出我的门，感谢信就起草好了。”一旦成为乔·吉拉德的顾客，那么全年里每月都会收到他的信和卡片。吉拉德说：“我认为推销工作其实是在货物出售后才真正开始的，而不是在那之前，顾客回来要求服务，我总是尽我所能，给他把事办得尽善尽美。顾客可不是累赘，他们是我的衣食父母，是我的饭碗。”

2．质量至高无上

靠优质的产品取胜是美国成功企业的一条经验。在质量问题上他们的原则是：坚持一贯性，不把质量仅仅看作是一种技术问题，注重培育质量意识，并且日复一日、年复一年地贯彻这一精神。世界著名的麦当劳公司多年来的宗旨就是“保证质量，服务周到，清洁卫生，货真价实”，缩写是QSCV。公司的创办人雷·克洛克说：“要是我每重复一遍QSCV，就给我一块砖的话，我想我可能已经能用它们在大西洋上建起一座大桥了。”今天的麦当劳年销售额高达25亿美元，在世界各地拥有几千家连锁店，每一家连锁店都是从QSCV四个方面来考评，达不到标准者，经理就会被解雇或者取消特许经销权。麦当劳公司在1980年的年度报告上写道：“麦当劳公司的QSCV的头一个字眼是质量……因为质量是顾客每次光临麦当劳快餐馆时所喜爱的东西。”麦当劳公司有一本“教科书”，详尽规定了各种操作程序和细节。如做汉堡时选用最好的牛肉；煎汉堡时要顺着翻动，切勿抛砖式，“巨无霸”汉堡出炉10分钟，炸土豆条炸完后7分钟，若仍未售出，一律废弃。许多接触过宝洁公司的人都坦诚地认为，宝洁公司的成功，除了传奇性的市场开发外，更主要的是他们对产品质量异乎寻常的关注。据说，在斯坦福大学夏季经理培训班上，一位宝洁公司的经理对全体学员说：“宝洁公司生产了市场上最好的卫生纸，并不因为产品是卫生纸，我们就放松对产品质量的要求。”在宝洁公司里，质量至上的这种价值观深深地根植于企业文化之中。在第一次世界大战中，宝洁公司为保持自己产品的质量，甚至拒绝更换肥皂中的一种没有达到军方标准的成分，尽管这意味着产品不再能满足军队的迫切需要。

3．行动和试验

美国许多优秀的公司制度具有走动管理、行动为导和频繁试验的三大特征。

（1）走动管理：美国出色的企业注重行动，管理不再局限于办公室内，而是到处走动，不拘形式地进行沟通。优秀公司非常注重无拘束的非正式沟通。例如，康宁公司在新盖的工程大楼内安装升降扶梯，用于增加面对面的机会。3M公司协助任何申请者组成俱乐部，以便增加午餐时间解决问题的机会。花旗银行把有意见分歧的不同部门的职员安排在同一幢楼上，以增加全方位、多途径的沟通。一位惠普公司的员工在谈到该公司的核心组织经验时说：“我们也不清楚到底哪种组织结构最好，我们唯一明确的就是，先进行无拘无束的自由沟通，这是解决问题的关键所在，我们必须不惜任何代价来坚持！”联合航空公司的爱德华卡尔森称自由沟通为“有形的管理”和“走动管理”，在莱维施特劳斯公司，自由沟通甚至被称为“第五种自由”。

（2）行动为导：以行动为导向使美国人特别喜欢在企业内建立形形色色的专案小组，如“特别行动小组”、“闪电小组”、“项目小组”充斥在美国各个企业里。倾向行动派的专案小组是有效行动的缩影，其灵活性高、目标性强、实效性强，在企业里发挥的作用是非凡的。它通常是用于解决和管理棘手问题的最佳途径，是实际行动的突破点。美国出色的企业注重行动，其最重要和最明显的表现就是他们愿意去把事情试出来，愿意去实验。“去干，去弄，去试”，“不要只是站在一旁，做点什么！”优秀企业的行动导向中，最显著的是他们乐意尝试诸事。尝试绝不玄妙，它是一个小小的完整行动，是一个可控的试验。试验是多数优秀公司廉价学习的一种方式，其结果证明：试验所付出的代价比起严密复杂的市场研究或谨慎的人力运用要少得多，但却更为有用。得州仪器公司的查尔斯费普斯指出，公司的早期成功在于它的大胆和勇猛，它具有试验的精神——有快速学习并掌握该行业各种知识的能力。作为一个拥有2000万美元且资源又有限的公司，他们发现自己竟可以在半导体方面胜过贝尔实验室、通用电气公司等大型的制造商。这正好是因为他们能尝试着去做，而不是整天泡在实验室里的缘故。

（3）频繁试验：“试验几乎总是带着革命性的。它重视行动甚于计划，重视干甚于思考，重视具体甚于抽象。它用一种非常像禅宗的方式，启示人们应该顺水推舟，去找能够办得到的任务，去从最容易办到而且准备最充分的目标入手……在出色的企业里，要是不‘走出去干一点事’，这本身反倒成了一种风险了。”所以，美国优秀的公司都鼓励试验，重视创造有利于试验的环境和组织形式。

4．特色管理

美国的企业文化还表现在它的独具特色的管理文化上，这种特色与日本的截然相反，具有鲜明的个性，其表现如下：

（1）短期雇佣

美国人员流动性大。雇员与公司的关系往往视其条件而变化，雇员习惯于“人往高处走”，只要有合适的去处，他们就“跳槽”。他们不愿长久停留在一个地方，总想寻求新的机会而甘冒较大的风险。密执安大学的教授罗伯特科尔的研究表明，美国公司人员补缺率约为日本公司的4～8倍，而辞职率在日本大企业内是很少的。

（2）迅速评价和升职

雇员的迅速流动迫使美国公司采取评价和升职的办法。如果一个人在几年内没有得到重大的升迁就意味着失败，他就会感到不耐烦而转换到别的公司去。

（3）明确的控制

美国人不像日本人那样重视感情因素，他们是讲究理性的。另外，高度专业化的经历道路使同在一个企业的人员彼此“陌生”，由生产部门升上来的经理不懂得人事或会计工作的细微、巧妙之处，所以，除了一个外行的身份之外，他既不能指挥也不能评价人事或会计人员。仓库经理不懂得计算机程序编制员的工作性质，因此只能与他们进行疏远的和形式上的协调。任何事情都不能听凭默契和想象去决定，因为涉及到的双方都很可能持有不同的意见。因而，控制方法变成了明确的和形式的。

（4）个人决策

美国企业以“个人能力”作为决策行为的准则，强调个人决策。在典型的美国企业里，主管、部门经理以及总经理都一致地认为他们不能“踢皮球”——只有他们自己才应当担起作出决定的责任。个人决策的结果是决策迅速，责任清楚明确，但有一点就是贯彻中的协调很难。美国人曾嘲笑日本人作决定需要很长时间，日本人反唇相讥说：“你们签合同、作决定很快，可是让你们履行合同呢——你们需要无限长的时间！”

（5）利益驱动

美国企业一般给雇员分配比较多的利益，以高薪激励人员，而且利益分配与能力或等级层次挂钩，不同层级的人员薪水差距较大。大多数基层监工的年薪在2.5～4.5美元；中层管理者的起薪约为3.5美元，最高可达9万美元；大公司管理者每年可挣到100万美元或更多。例如，1990年美国50家最大的上市公司总经理的平均现金报酬为248万美元。在许多情况下，这还不包括奖给这些总经理的股票期权。苹果计算机总裁约翰·斯卡利1990年的收入为220万美元，同时，他从以前奖给他的股票期权的兑现中得到了1450万美元。

【实例】

员工们把牛打垮

美国布林格国际餐馆连锁店的总裁朗麦克道格尔的办公室内摆满了牛的小摆设，有牛颈铃和陶瓷的牛灯等。为什么呢？他正在鼓励员工们向现状挑战，去找出和毁掉那些有损公司生产力和利润的圣牛。这个项目的代号被称作“把牛打垮”。

【即问即答】

日美企业文化的比较对中国企业有何启发？我国企业应该怎样吸取他们两国企业文化的精华？