企业文化高压线

任务三　企业文化的功能

所谓功能是指一系统影响、改变他系统以及抵抗、承受他系统的影响和作用的能力，是一系统从周围环境中取得物质、能量、信息而发展自身的功用。企业文化功能可以说出很多，主要有以下几个。

操作指南

一、导向功能

任何文化都是一种价值取向，规定着人们所追求的目标，具有导向的功能。如果把经济比喻为“列车”，把科学技术比喻为纵横交错、四通八达的“铁路网络”，那么文化就可以比喻为“扳道工”。没有铁路、列车和铁路网络，扳道工是无所作为的；但在具备铁路网络和列车的基础上，文化“扳道工”却规定着经济“列车”在哪条轨道上奔驰。回顾历史，同样是火药，西方用它来炸山开矿，旧中国却用它来做爆竹敬神；同样是罗盘针，西方用它来航海，旧中国却用它来看风水，这是资本主义文化和封建主义文化各自发挥其导向功能的结果。

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面。

1．经营哲学和价值观念的指导

经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出：“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

2．企业目标的指引

企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制定企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所追求的目标。卓越的企业文化，规定着企业具有崇高的理想和追求，总是引导企业去主动适应健康、先进的、有发展前途的社会需求，导向胜利。拙劣的企业文化，使企业鼠目寸光，总是引导企业去迎合不健康、落后的、没有发展前途的社会需求，最终使企业破产。

国际商用电器公司（IBM）在经济大萧条的艰难情况下，树立了开发电子计算机的战略目标，确定了开发市场、培训销售人员，采取电子计算机租用制、加强售后维修等策略，并提出放眼明天的口号，向大学投资，委托大学进行计算机教育。经过多年的努力，该公司终于成为世界上最著名的电子工业企业。该公司的总裁托马斯·沃森曾说：我把我们的成功归功于IBM整套信念的力量。IBM的成功，正是显示了企业文化的导向功能。

二、振兴功能

通过抓企业文化，使企业摆脱困境，走出低谷，持续发展，在竞争中长期立于不败之地。这是被国内外许多企业的实践经验所证明的真理，也是企业文化具有振兴功能的表现。企业文化的振兴功能，不仅表现为振兴企业的经济，也能振兴企业的教育、科学以及整个企业的文明总体状态。例如1995年海尔兼并青岛红星电器厂展示了海尔文化的威力，当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想观念上实现脱胎换骨的转变，三个人进去后三个月就停止了亏损，五个月后摆脱困境，盈利151多万元。

三、凝聚功能

企业文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该企业员工共同认可后，它就会成为一种“黏合剂”，把全体员工团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化实际上是企业全体员工共同创造的群体意识。

在企业文化建设方面，创建企业风格、企业名牌，最主要的是培育企业全体员工所认同的价值观。只有得到职工的认同，企业才会有凝聚力，竞争力才会增强。这首先要对公平的含义有一个全面的理解。人们对公平的认识通常有三种说法。其一，平均分配是公平；其二，机会均等是公平；其三，收入分配合理差距是公平。第一种说法只能在特定的环境下才能成立。比如一个城市缺水时，向市民供应水都是同一标准份额。第二种说法必须体现大家都站在同一起跑线上，但有它的局限。第三种说法难以确定合理差距。除以上三种说法之外，第四种应为：公平来自于认同。不论在什么情况下，大家看法一致、认同一致，就能体现公平。每个人都是群体的一分子，你对群体认同了，公平感就产生了。例如：在一个家庭里有三个孩子，老大只上了中学就工作了，老二上了大学，老三不仅上了大学还出国留学了。在另一个家庭里，常常是老大穿新衣，老二、老三穿旧的。三个孩子从没有感到自己受到不公正的待遇，这就是出于对父母的谅解，对家庭的认同。正是企业文化具有培育认同感的功能，从而使其显示出凝聚功能。^[1]

四、约束功能

企业文化的约束功能，是企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束，不是强制性的约束，而是一种软约束，这种软约束产生于企业中，弥漫在企业文化氛围里，形成一个群体的行为准则和道德规范。

关于企业文化的约束功能可以从第三种调节说起。平时我们只听说过两种调节：一种调节是市场调节，另一种调节是政府调节。市场是一只无形的手，靠市场供求规律来调节；政府调节是一只有形的手，通过法律、法规、政策来配置资源。有没有第三种调节呢？从历史上看，市场的出现不过是几千年前的事，原始社会后期才出现了商品交换。政府调节的出现就更晚了。那么之前，人类社会是靠什么力量来调节的？靠的是道德力量调节。再看，市场出现以后，政府出现以后，在某些偏远的小村落里，市场的力量是达不到的，政府的管辖是鞭长莫及的，但当地还有人生活，他们还在繁衍后代，这是什么力量在调节？是道德力量在调节。道德力量调节介于有形无形之间：“道是无形却有形，道是有形又无形。”我们说，企业文化建设不是市场调节，也不是政府调节，而属于道德力量的调节。它通过将企业共同的价值观、道德规范和行为准则将企业员工个人价值观内化，在员工中建立了一种道德基础，受企业文化影响和熏陶的企业成员，对企业所承担的社会责任和企业目标有透彻的领悟和深刻的理解，从而自觉地约束个人的行为，使自己的思想、感情和行为与企业整体保持相同的取向。不管人前人后、领导在与不在、有无检查，都能自觉地按照企业文化的要求办事，制止或减少消极行为、越轨行为、违纪违法行为的发生。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。企业文化这种具有道德力量调节的功能，可以弥补其他控制手段的不足，并具有更强的持久力和影响力，对员工行为发挥着有效的自我控制、自我约束的作用。因而，我们认为企业文化具有约束的功能。

五、激励功能

激励功能是指运用激励机制和艺术，使职工产生一种情绪高昂、奋发进取的力量。企业文化的激励功能，是指通过以人为中心的软性管理，强调尊重人、相信人，发挥非计划、非理性的感性因素在企业管理中的作用，最大限度地开发人的潜能、激发企业员工的积极性和创造性。而且共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。

发挥企业文化的激励功能，最有效的途径是坚持精神激励和物质激励相结合的原则，强化整体激励机制。如美国国际商用机器公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了在企业内培养创新思想，激励科技人员的创新欲望和开拓精神，促进创新成功的进程，在公司内部营造了别出心裁的激励员工创新的企业文化环境：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM研究员资格”，而且还对获有这种资格的人，给予5年时间和提供必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。他们可以在自己的专业范围内，根据自己的兴趣与直觉，任意选择研究项目，自由制定工作计划。他们可以根据提高专业水平和交流经验的需要到任何地方旅行。他们可以完全摆脱日常工作，不受公司一般行政规定的约束。公司为每个研究员配备了一个由部门主管为首的科室人员与后勤人员组成的班子处理日常工作，使研究员能专心从事研究。不愿意搞管理工作的技术人员不必担任经理职务，而这丝毫不会影响他们的提升。只要研究的项目与公司经营的大方向相符合，研究员并不受五年期的限制。一般来说，每个研究员每年有几十万美金可供自由支配，进行实验和研究。只有当某一项目的资金需要达到几千万乃至几亿美元时，才须经总部的批准。

六、育人功能

文化具有育人功能。企业文化同样有育人功能，一个企业塑造企业员工共同价值观的过程，实际上也是职工的精神境界、文明道德素养得以提高的过程。例如非常重视企业文化的松下，经常说：“松下电器公司是造就人才的，也是生产电器产品的，但首先是造就人才的。”三洋公司的信条是“三洋是生产人的，首先是生产优质的人，然后再由优质的人生产优质的产品”。丰田公司的第三任总经理石田退三说：“谋事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的必须以造就人为根本。”因此，丰田公司从文化知识、技术技能、道德修养和思想感情等方面对员工进行教育培训，从而奠定了其世界著名公司的地位。

西方管理中的行为科学，比较重视人的研究，但主要研究如何适应人的需要，很少或完全不研究如何提高人的素质，这也是它和企业文化学的一个主要差别。

【实例】

跨国公司竞争的感觉怎么找

20世纪70年代初期，火石经历了七十多年从不间断的增长，成为美国轮胎业的霸主。那时，米其林带着新产品子午线轮胎从法国登陆美国。短短几年间，火石眼睁睁地看着米其林一口一口地吃掉原本是火石的美国市场。到了1979年，火石已是病入膏肓，工厂利用率低于40%，成品销售呆滞，次品退货不断。1988年，火石最终被来自日本的普利司通以低价买走。

从表面上看，技术上的革命和顾客要求的转变似乎是火石轮胎失利的诱因。米其林将子午线轮胎带入美国市场时，所有美国厂家生产的均是传统的斜层模压轮胎。子午线轮胎在各类性能指标上都优于斜层轮胎，使用寿命长，不易爆，不易破，行驶安全增加。美国各大汽车制造公司，没有多少犹豫都决定转向子午线轮胎。是火石不了解这个市场大趋势，还是火石没有技术优势？实际上两者都不是。火石在欧洲市场立足稳固，早在60年代已见证了子午线轮胎在欧洲大陆的风光。火石内部研究报告也预期子午线轮胎会很快风靡美国本土市场。早在70年代初，火石已投资近4亿美元准备子午线轮胎的生产，包括建设专门制造子午线轮胎的新厂和转变几个生产传统轮胎的现有工厂。

除经济原因外，火石与客户及员工的关系，它的管理流程，甚至它的公司文化和策略思维框架，都被认为是火石失败的因素。火石历来视客户及员工为一家，火石乡村俱乐部不仅对所有员工，不论职位高低，一律开放，而且经常被火石客户们使用。火石的创始人与三大汽车公司的高层经理私人关系甚密。这种关系对任何一个企业来说真是求之不得。但在70年代，火石与主要客户的亲密关系却多少掩盖了火石产品和业务上问题的严重性。如果客户对待火石的要求像对待外来客米其林或国内小厂商那么严格的话，火石的转型会彻底些。

火石经过七十多年的成长，决策层已形成了一套独特有效的思维模式：大客户在二百里外的底特律，主要竞争对手均在河对岸，决策所需的原始数据的收集、处理都已成规成矩。这规矩中隐含着火石“二百里方圆”的眼界。另外，火石的运作及资金配置管理流程曾广被称道。投资扩大生产能力、增减产量等决策主要由中层经理、大多数工厂主管负责。销售前线的员工将市场信息甚至生产方案直接反映到中层经理处，由中层经理修改选定再送交最高层。而最高层会迅速批准中层经理的决策建议。这套管理流程在轮胎需求持续上升的几十年中使火石能以最快的速度满足市场的需求，成了火石制胜的法宝之一。但因子午线轮胎寿命长造成轮胎需求增长减缓，火石生产线面临改造的当口，此管理流程的弊端却暴露无遗。成功实施多年的中下层主导决策的企业常规成了工厂关停并转的主要阻力。

【即问即答】

企业文化如何更好地发挥激励功能？